ITPub博客

首页 > Linux操作系统 > Linux操作系统 > [原创] 我的项目管理之路--4、深入理解项目管理之项目组织结构

[原创] 我的项目管理之路--4、深入理解项目管理之项目组织结构

原创 Linux操作系统 作者:pharos 时间:2019-01-11 12:51:04 0 删除 编辑
二、项目组织结构历程
一个公司的项目组织结构直接影响项目管理的程度。应该说,只要管理得当,哪种项目组织结构都应该能够获得项目的成功。但是,往往项目的成功与否与项目经理的能力和权力直接相关。因此,项目组织结构就产生重要影响。
项目组织结构通常是企业组织自我形成的,没有内因、外因是不会变动。但,无论是哪种原因,项目组织结构上的改动通常是自上而下,即是一种授权的结果。
我依次经历了职能式项目管理、协调型项目管理、弱矩阵项目管理、平衡/强矩阵项目管理等几个模式,有一些感触给大家分享。

1、 职能式项目管理
所谓职能式就是,工作是从一个部门流转到另一个部门来完成,没有明确的项目经理。产品开发计划是在总经理、总工和部门经理之间确定的,各部门开发工作的流 转依靠的是自发动力。在这种情况下,员工的归属感很强,也很有所谓的power----说no,“这事情我说了不算,你找我们经理”。这种模式的问题是, 会逐渐形成部门壁垒,跨部门流转比较慢,项目T/Q/C基本不可控。问题通常会出现在跨部门的情况,产品上市时间遥遥无期。比较典型,我参与的一个项目, 原计划6个月完成,但每个部门延迟1-2月,项目最终1年多才发布,而且问题百出。最终人让参与产品开发的每一个人感到疲倦和对产品的麻木。在这种模式 下,奖金盘子通常比较固定,研发人员的激励基本是部门制度,属于旱涝保收型。其根本原因是无法将产品与市场收益很好的联系起来。也正是这种模式,使得开发 人员更多的听从部门经理的安排,也会因为激励不好不坏而使得大家积极性不能很好的发挥。
点击在新窗口查看全图
CTRL+鼠标滚轮放大或缩小
2、协调型项目管理
持续一段时间部门项目管理模式后,在市场和客户的压力下,大家认识到项目管理需要一个对产品开发最终目标负责的人,于是有了项目经理。这个时候,其实,各级领导并没有真正认识到项目经理的关键作用。这个项目经理的地位,主要是项目协调员,其身份、作用和地位也可想而知。
点击在新窗口查看全图
CTRL+鼠标滚轮放大或缩小
此时,项目经理更多是将各部门估算的项目开发计划整合为一份计划,并设置一些阶段点进行宏观控制。在跨部门工作产生冲突、不一致时,项目经理出面提醒、通 知和协调,用一个人的力量来保障跨部门接口问题。可观的说,这种模式比之前的职能式效率要高一些,至少有人对总体目标负责了。但同时,它的缺陷也很明显, 项目经理更多起到提醒督促作用,甚至是配置管理、质量保证的部分结合体。因为人力资源不属于他整体协调,因此项目组成员更多还是听从部门经理的安排,在应 对突发事件或临时变更时,项目经理的作用少的可怜。由于项目经理向总经理负责,项目经理有很多时间是一个传话筒角色。
我们不难想象,在这样的定位下,虽然最多的时候项目管理部有3名项目经理,其中还不乏有PMP专家,但是由于可以控制的点不多,做的几个项目都有不同程度 的延迟、质量也平平,做完项目后便有理智的。但换个角度,这种模式还是有成功的机会的,就是利用个人魅力充分沟通、影响项目组,以及利用总经理的参照权 利。可惜,这对人的要求太高了。

3、 矩阵式项目管理
事情的发展通常是螺旋式上升的。公司在职能式、协调型项目管理的运作过程中,逐步认识到一个有效、可行的项目管理需要一方面规范化产品开发模型(v型、增 量迭代型)、另一方面提升项目经理的权利(使得项目经理有考核项目组成员的权利)。在这种条件下,公司第一次进入矩阵项目管理模式,先后经历了弱矩阵和平 衡矩阵项目管理两个阶段。我们这里的弱矩阵,是指项目经理在项目管理过程中有对项目成员的考核能力,但最终的考核还是放在各自的部门经理处。这样,项目经 理在保证项目TQC方面有了一定能力,项目经理的威信也逐步提升。弱矩阵下,每个项目成员有两个老板,一个是项目经理一个是部门经理,它覆盖了项目和部门 对人力的需求。但在实际操作中,在项目开发过程中,如果职能部门有一些能力提升的临时工作(如,软件平台建设、客户问题解决等),项目成员不敢直接得罪部 门经理,会影响项目的有效工作时间。还有一个问题是,项目开发有进度等方面的压力,通常会忽略能力提升方面的总结、分析工作,影响新项目的有效开展。
点击在新窗口查看全图
CTRL+鼠标滚轮放大或缩小
认识到了弱矩阵的问题,在公司面临开发一款突破性的产品时,选择了平衡矩阵模式,甚至是有一定的强矩阵模式。也就是说,项目经理负责所有项目成员的考核, 部门经理提供或多或少的辅助考核(部门工作占用更少)。这样项目组成员归属感有了,同时项目经理根据需要设置了良好的项目激励指标,充分释放了大家的生产 力,项目也自然容易成功。
点击在新窗口查看全图
CTRL+鼠标滚轮放大或缩小

点击在新窗口查看全图
CTRL+鼠标滚轮放大或缩小
总结起来,矩阵式的优缺点及适用范围如下,大家可以参考:
优点:通过项目协调员或项目经理可以使各项目目标平衡,避免资源重置。对于关联性强的各类复杂项目可以实施成组管理,系统考虑问题。
缺点:中层管理人员为2个以上主管工作,当有冲突时,会处于两难困境;处理不好会出现责任不明、争抢功劳现象。
适用范围:需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂,但由不需要技术人员全职为项目工作的项目,特别是某个项目需要同时共享某些技术人员时

[部分图片没有穿上来可以参考http://www.itpub.net/viewthread.php?tid=946931&extra=&page=2]


btw,纯项目经理管理模式在it行业用的相对少,因为项目资源不能共享会造成不同程度的资源浪费。

总的来说,我一直这样认为:如果项目经理的能力足够,无论哪一种项目组织结构都能保障项目成功;适合的项目组织结构,降低了对项目经理综合素质的要求。

以上是在公司内部对项目管理的理解,下回谈谈外界交流、实践的经验分享。
感谢大家有耐心读了这么久。

来自 “ ITPUB博客 ” ,链接:http://blog.itpub.net/3433/viewspace-217097/,如需转载,请注明出处,否则将追究法律责任。

上一篇: 时间管理
请登录后发表评论 登录
全部评论

注册时间:2001-12-11

  • 博文量
    12
  • 访问量
    4739