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[项目管理入门系列] 师傅领进门-------项目运作的一般流程(三)

原创 Linux操作系统 作者:pharos 时间:2019-07-11 21:45:06 0 删除 编辑
三、实施阶段
1 采购规划
1.1 采购规划概述
1)采购的定义。采购是从项目系统外部获得货物、土建工程和服务(以下统称产品)的完整的采办过程。货物采购是指购买项目建设所需的投入物(如机械、设 备、材料等等)及与之相关的服务。土建工程采购是通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位及与其相关的服务。咨询服务采购主要指聘请咨询公司或咨询专 家。
2)采购方式。采购可以分为招标采购和非招标采购。招标采购又可以分为无限竞争性的公开招标和有限竞争性的邀请招标。对受客观条件限制和不易形成竞争局面的项目还可以采取协商议标。
非招标采购又可以分为询价采购、直接采购、定向采购、单一来源采购。
3)采购在项目执行中的重要性
采购工作是项目执行中的关键环节,并构成项目执行的物质基础和主要内容;规范的项目采购要兼顾经济性和有效性,可以有效的降低项目成本,促进项目的顺利实 施和按期完成;项目采购必须体现设计和计划的要求,如果采购的产品不符合设计的预定要求,将直接影响项目质量,甚至导致项目失败;竞争性招标采购有规范的 程序,体现公平公正原则,提高透明度,所以能从制度上防止贪污腐败和欺诈行为。
1.2 采购规划的内容
采购规划是在考虑了买卖双方关系之后,从买者角度制定的。采购规划的过程就是识别哪些项目的需要可以通过从实施组织外部采购产品和设备来得到满足。采购规 划应当考虑合同和分包合同(例如,买主经常希望对所有分包决策施加某种程度的影响或控制)。采购规划一般要对下列事项之一作出决策:
通过一家总承包商采购所有或大部分所需要的货物和服务。
向多家承包商采购很大一部分需用的货物和服务。
采购需用货物和服务的一小部分。
不采购货物和设备。
1.3 采购规划的依据
1)范围说明。范围说明书说明了项目目前的界限,提供了在采购计划过程中必须考虑的项目要求和策略的重要资料。
2)产品说明。项目产品(项目最终成果)的说明,提供了有关在采购计划过程中需要考虑的所有技术问题或注意事项的重要资料。
3)采购活动所需的资源。项目实施组织若没有正式的定货单位,则项目管理班子将不得不自己提供资源和专业知识支持项目的各种采购活动。
4)市场状况。采购计划过程必须考虑市场上有何种产品可以买到、从何处购买,以及采购的条款和条件是怎样的。
5)其他计划结果。只要有其他计划结果可供使用(如项目成本初步估算、质量管理计划等等),则在采购计划过程中必须加以考虑。
6)制约条件和基本假设。由于项目采购存在着诸多变化不定的环境因素,项目实施组织在实施采购过程中,面对变化不定的社会经济环境所作出的一些合理推断,就是基本假设。制约条件和基本假设的存在,限制了项目组织的选择范围。
1.4 采购规划的技术和工具
项目实施组织对需要采购的产品拥有一定的选择权,通常运用以下技术进行选择。
1)自制或外购分析。利用转折点分析法进行自制或外购选择决策分析,这是一种普遍采用的管理技术,可以用来确定某种具体的产品是否可由实施组织自己生产出来,而且成本又很节省。
2)短期租赁或长期租赁分析。决定是短期还是长期租赁,通常取决于财务上的考虑。根据项目对某租赁品的预计使用时间、租金大小来分析短期长期租赁的成本转折点。
3)采购专家的介入。采购专家就是具有专门知识或经过训练的单位和个人。咨询公司、行业团体、有发展前景的承包商以及项目实施组织内部的其他单位(如果有 专门从事采购的职能部门,例如,采购部)可能都具备用于采购的专门知识。项目组织可以聘请采购专家作为顾问,甚至邀请他们直接参加采购过程。
4)经济采购批量分析。按照采购管理的目的,需要通过合理的进货批量和进货时间,使存货的总成本最低,这个批量叫做经济订货量或经济批量。有了经济订货量,可以很容易地找出最适宜的进货时间。
1.5采购规划制定结果
1)采购管理计划。采购管理计划应当说明其余的采购过程将如何进行管理。包括:
l 应当使用何种类型的合同?
l 是否需要有独立的估算作为评估标准,由谁负责,以及何时编制这些估算?
l 项目实施组织是否有采购部门,项目管理组织在采购过程中自己能采取何种行动?
l 是否需要使用标准的采购文件,从哪里找到这些标准文件。
根据项目的具体要求,采购管理计划可以是正式的,也可以是非正式的;可以非常详细,也可以很粗略。此计划是整体项目计划的补充部分。
2)工程说明。工程说明,也叫要求说明,它相当详细地说明了采购项目,以便潜在的承包商确定他们是否能够提供该采购项目的货物或服务。工程说明的详细程度可以视采购项目的性质、买主的要求或者预计的合同形式而异。
工程说明在采购过程中可能被修改和细化,例如潜在的承包商可能建议使用比原来规定的效率更高的方法或成本更低的产品。每一个单独的采购项目都要求有单独的工程说明。但是,多种产品或服务可以组成一个采购项目,使用一个工程说明。
工程说明应尽可能清晰、完整、简洁。其中包括对所有要求的附属服务的说明(例如,承包商报告及对采购来的设备给予项目完成后的运行支持)。在某些应用领域,对于工程说明的内容和格式已有具体的规定,比如各种形式的政府订货。
2 招标采购的实施
2.1招标投标概述
1)招标投标的内涵与特征。招标投标是一种由招标人和投标人经过要约、承诺、择优选定,最终形成协议和合同关系的、平等主体之间的经济活动过程,是"法人"之间诺成有偿、具有约束力的法律行为。
招标投标具有平等性、竞争性、开放性的基本特征。
2)招标投标的一般程序。招标投标的活动一般分为四个阶段,现以建设工程施工项目为例进行分析。
l 招标准备阶段。基本分为以下几个步骤:具有招标条件的单位填写《建设工程招标申请书》,报有关部门审批;获准后,组织招标班子和评标委员会,编制招标文件和标底,发布招标公告。审定投标单位,发放招标文件,组织招标会议和现场勘察,接受投标文件。
l 投标准备阶段。根据招标公告或招标单位的邀请,选择符合本单位实施能力的工程,向招标单位提交投标意向,并提供资格证明文件和资料;资格预审通过后,组织投标班子,跟踪投标项目,购买招标文件,参加招标会议和现场勘察,编制投标文件,并在规定时间内报送给投标单位。
l 开标评标阶段。按照招标公告规定的时间、地点,由招标投标方派代表并有公正人在场的情况下,当众开标;招标方对投标者作资格后审、询标、评标;投标方作好询标解答准备,接受询标质疑,等待评标决标。
l 决标签约阶段。评标委员会提出批评意见,报送决定单位确定,根据决标内容向中标单位发出《中标通知书》;中标单位接到通知书后,在规定的期限内与招标单位签定合同。
2.2 招标准备阶段的工作要点和技术
1)招标工作班子的组建
l 有建设单位法人代表或其委托的代理人;
l 有与工程规模相适应的技术、预算、财务和工程管理人员;
l 有对投标企业进行资格评审的能力。
不具备上述条件的建设单位,可由其上级主管部门、招标单位、设计单位、建设银行或投资金融单位及有关专家组成招标领导小组。
开展国际竞争性招标,必须委托具有资格的招标公司或具有招标能力的外贸公司代理招标。
2)编制招标文件和标底。招标文件一般都包括以下几个部分:
l 招标邀请书,投标人须知;
l 合同的通用条款、专用条款;
l 业主对货物、工程与服务方面的要求一览表格式、技术规格(规范)、图纸;
l 投标书格式、资格审查需要的报表、工程清单、报价一览表、投标保证金格式及其他补充资料表;
l 双方签署的协议书格式,履约保证金格式,预付款保函格式等。
3)拟写并发布招标公告。招标公告和投标邀请通知的主要内容:项目名称,项目建设地点,项目内容概述,投资来源,招标内容和数量,工期要求,发放招标文件 的日期和地点,招标文件的价格,投标地点,投标截止日期(必须具体到年、月、日、时)和开标时间(一般与投标截止日期只相差一二个小时,最多不超过24小 时),招标单位的地址、电话号码、邮编、传真、电子邮箱等。
4)投标者资格预审,资格预审是对申请投标的单位进行事先资质审查。资格预审的主要内容有:投标者的法人地位,资产财务状况,人员素质、各类技术力量及技术装备状况,企业信誉和业绩等。
5)组织现场勘察和文件答疑
● 勘察现场。业主在招标文件中要注明投标人进行现场勘察的时间和地点。并照国际惯例,投标人提出的标价一般被认为是审核招标文件后并在现场勘察的基础上编制 出来的。投标人应派出适当的负责人员参加现场勘察,并作出详细的记录,作为编制投标书的重要依据。通常,招标人组织投标统一进行现场勘察并对工程项目作必 要的介绍。投标人现场勘察的费用将由投标人自行承担。
●文件。标前会议是业主给所有投标者提供的一此质疑机会。投标人应消化招标文件中提到的各类问题,整理成书面文件,寄往招标单位指定地点要求答复,或在会上要求澄清。 会上提出的问题和解答的概要情况,应做好记录,如有必要可以作为招标文补充部分发给所有投标人。
2.3 投标准备阶段的工作要点
1)编制投标文件,确定报价。报价由项目成本,风险费用和期望利润三部分组成,它是向招标单位申报的竞争价格,一旦中表则是向业主收取款项的依据,
2)哪些投标文件将被拒绝:
● 超过截止递标时间交来的标书
● 非实质性响应的标书
--以可调整的价格提交的标书
--没有随附投标保证金的标书
--投标有效期比招标文件规定短的标书
--计算有错误,又不按时对其进行允许范围内更正的标书
--晚于交货时间范围供货的投标书
● 投标人试图对买方的评标、比较或授予合同的决定进行影响
2.4 开标评标阶段工作要点
1)开标。开标是在招标公告事先确定的时间、地点,召集评标委员会全体成员、所有投标方代表和有关人士,在国家公证人员监督下,将密封的投标文件当众启封,公开宣读投标单位名称、投标项目、报价等,并一一记录在案,由招投方法定代表签字认可。
2)评标程序:

3)评标委员会。评标委员会应该由懂技术、懂经济、懂法律的三方面专家组成,坚持公正态度,按预先确定的评标标准,对每份合格的投标文件,从技术、商务等方面进行分析评价,得出评标价。并写出评标报告,提出中标者名单。
4)废除全部投标文件的规定
2.5 授标签约阶段工作要点和技术
招标人向中标人发出书面"中标通知书"叫授标。招标单位应在评标委员会确定中标单位后及时发出中标通知书,并在发出通知书之日起15日内与中标单位签定合 同。合同价等于中标价。中标人如逾期或拒签合同,签约后不交履约保证金,招标人有权没收其投标保证金,以补偿自己的损失。对未中标的单位,由招标单位通 知,并退还其预缴的保证金。如因招标单位的责任未能如期签约的,招标单位应双倍返还保证金,并保留中标单位的中标权。
2.6 招标采购实施的结果--合同
合同就是相互间有约束力的协议,要求卖主提供买主指定的产品而买主支付这些产品的价款。合同是一种法律关系,可以在法院进行调整。此种协议有多种名称,可以叫做合同、协议、分包合同、购买定单、或理解备忘录。
参考书目:
①《项目采购管理》 冯之楹主编 清华大学出版社 2000年12月出版
②《现代项目管理》(第5章) 刘荔娟主编 上海财经大学出版社 1999年10月出版
③世界银行《采购指南》 清华大学出版社 1997年版
3 合同管理
3.1 合同与合同管理的内涵
1)合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同一般具有以下五条法律特征:合同是一种法律行为;合同是双方的法律行为;合同是合法的法律行为双方当事人在合同中地位平等;合同关系是一种法律关系。
2)合同管理是保证承包商的实际工作满足合同要求的过程。在使用多个承包商的大项目上,合同管理的一个重要方面就是管理各种承包商之间的联系。合同关系的法律性质要求项目管理班子必须十分清醒地意识到管理的同时所采取各种行动的法律后果。
合同管理包括在处理合同关系时使用适当地项目管理过程,并把这些过程的结果综合到该项目的总体管理中。
3.2 合同类型
1)按签约各方的关系分类:可以分为工程总承包合同;工程分承包合同;转包合同;劳务合同;联合承包合同等。
2)按计价方式分类:可以分为固定总价合同;成本加酬金合同;单价合同;计量估价合同。
3)按承包范围划分的合同类型:可以分为"交钥匙"合同;包设计----采购----施工合同;包设计----采购合同;单项合同(如设计合同、施工合同等)
3.3 合同管理的依据
1)合同。
2)工程结果。承包商的工程结果----哪些应交工的已经完成,哪些尚未完成,质量标准达到的程度,哪些费用已开支等等,作为项目计划执行成果的一部分都要收集起来
3)变更请求。变更请求可以包括对合同条款或应提供产品或服务的说明的修改。如果承包商的产品不令人满意,则终止该合同的决定亦作为变更请求处理。对有争议的变更(承包商和项目管理班子就更变补偿不能取得一致的变更)可有各种各样的叫法,如索补与索赔、争端和上诉。
4)承包商单据。承包商必须定期提交单据要求支付已完工程的款项。
3.4 合同管理的工具和技术
1)合同变更控制系统。合同变更控制系统说明了修改合同须通过的程序。该系统包括书面工作,追踪系统以及批准变更的审批层次。合同变更控制系统应当与总体变更控制系统结合起来。
2)进度报告。进度报告为管理提供了有关承包商为实现合同目标的工作效率情况。承包商进度报告应当与整体项目进度报告结合起来。
3)承包商付款系统。向承包商付款常由实施组织的应付帐目系统处理。在具有多种或复杂采购要求的大项目上,可以建立自己的系统。在上述两种情况下,系统都必须包括由项目管理班子进行必要审查和批准的步骤
3.5 合同管理的结果
1)承包商函件。合同条款和条件常常要求买主/卖主之间通讯的某些方面使用书面文件,例如对令人不满意的实施情况的警告、合同变更或情况的澄清。
2)合同变更。变更(批准的和未批准的)反馈到有关的项目规划和项目采购过程中去,并在必要时更新项目计划或其他有关的文件。
3)承包商付款请求。这里假定该项目使用的是外部支付系统。如果项目有自己的内部系统,这里的结果将是"承包商付款"。
参考书目:
①《现代项目管理》(第7章) 刘荔娟主编 上海财经大学出版社 1999年10月出版
②《项目管理手册》(第11章)袁义才主编 中信出版社 2001年1月出版
③《成功的项目管理》(第3章) 张金成译 机械工业出版社 2000年版
4 合同履行和收尾
4.1 合同的谈判与签订
因签订项目合同而举行的谈判称之为合同谈判。一般可以分为初步洽谈、实质性谈判、签约三个阶段。
初步洽谈阶段主要是做好市场调查、签约资格审查、使用审查等一些前期准备工作,并进行初步接洽,双方当事人就最感兴趣的事项相互提出、澄清一些问题。
实质性谈判阶段主要是双方就项目合同的主要条款(如标准、数量和质量、价款或酬金、履行、验收、违约责任等条款)、进行具体商谈。合同谈判结束以后可以根 据谈判成果签订合同。合同签订通常经过要约和承诺(当事人一方对另一方提出的要约作出的完全同意的表示)两个阶段。合同一经双方签字同意订立,对签约双方 均有法律效力。因此,在合同订立时应遵循以下原则:不能违反法律的原则;由合格的法人在协商的基础上达成协议的原则;公平合理、等价交换的原则;于我有利 的原则。
4.2 合同的担保与审批
项目合同的担保是指国家法律、行政法规规定的或双方当事人协商确定的,保证合同切实履行的一种法律形式。担保不能产生独立的法律关系,它所产生的法律关系只能从属于于它所担保的合同。然而确立担保对于保证项目合同的履行有着重要的作用。
担保形式主要有五种:保证人,违约金,定金,留置权和抵押财产。
合同签定以后,还须经过两层含义的审批:一是由国家或国家有关主管部门对合同的审批;二是合同当事人对合同的审批。通过审批,进一步决定合同的有效性,合法性,在法律程序上予以批准和承认,使合同产生法律效力。
4.3 合同的履行与违约,纠纷处理
项目合同的履行使双方当事人根据项目合同的规定,在约定的时间,地点,以适当的方法全面完成自己所承担的义务。
项目合同的履行有实际履行和适当履行两种形式。实际履行是要求按照合同规定的标准来履行,这是我国合同法规的一个基本原则。项目合同的适当履行是指当事人按照法律和项目合同规定的标的按质按量按期地履行。义务人不得以好充次,以假乱真,否则权利人有权拒绝接受。
违反合同必须负赔偿责任。追究违约责任须要具备以下条件:要有不履行合同的行为;要有不履行合同的过错(故意和失过);要有不履行合同的损失的事实。
如果出现以下情况,可以免除赔偿责任;合同方不履行或不适当履行,是由于当事人无法预知或防止的事故所造成的;法律规定和合同约定有免责条件,当发生这些条件时,可以不承担责任;由于一方的故意和过失造成不能履行合同,另一方不仅可以免除责任,而且有权要求赔偿损失。
对违约惩罚的方法主要有:违约金;罚款;业主接管工程;终止合同;取消承包资格。
合同在履行过程中,由于合同自身的原因、人为的原因、不可预见的原因,会诱发合同纠纷,双方当事人应及时认真的处理。处置合同纠纷的主要方式有:协商解决;调解解决;仲裁解决;诉讼解决。
索赔是经济合同履行过程中,合同当事人的一方,由于不应归其负责的原因而造成合同义务外的额外费用支出,进而通过合法途径向当事人另一方要求予以某种形式的诉讼性活动。详细见附?quot;《菲迪克合同条款》"
4.4 合同收尾
合同收尾类似于行政收尾,因为合同收尾既是产品验收(所有工程是否正确,另人满意的的竣工),也是行政收尾(更新记录以及反映最后结果,并将其归档以备后用)。合同条款和条件可以规定合同收尾的具体手续。某合同提前终止是合同收尾的特殊情况。
合同收尾的依据─合同文件
合同文件包括,但不限于合同本身及其所有的支持表格,提出并批准的合同,所有承包商提出的技术文件,承包商进度报告,财务文件,例如单据和付款记录以及所有与有关的检查结果。
合同收尾的工具和技术
采购审计。采购审计就是对从采购\规划直到合同管理的横个采购过程系统的审查。采购审计的目的就是照出可以在本项其他产品的采购上或实施组织内其他采购项目上借鉴的成功和失败之出。
合同收尾的结果
合同档案。应整理出一套完整的编上号码的记录,准备合并到项目的最后记录中去。
正式验收和结束。负责合同管理的人员或组织应当向承包商发出正式的书面通知,告之,本合同一经履行完毕。
参考书目:
①《现代项目管理》(第7章) 刘荔娟主编 上海财经大学出版社 1999年10月出版
②《项目管理手册》(第11章) 袁义才主编 中信出版社 2001年1月出版
5 实施计划
5.1 实施计划
项目实施计划是项目实施过程中进行各种策划、安排的总称,是对项目实施过程的设计和规划,是项目实施阶段的一个重要环节。实施计划的主要作用在于:
1) 作为项目实施的依据和指南;
2) 作为控制、监督的依据;
3) 作为评价和检验实施状况的尺度
6.5.2 实施计划的特点
1)具体、可操作性强
实施计划应符合实际,全面、周到,要具有可行性。
2)实施计划受项目目标控制
计划是为实现项目目标而作出的各种安排,目标是计划的灵魂,计划必须符合项目目标。
3)实施计划应与项目总体计划相协调
在项目 规划阶段,围绕各项目标编制了总体规划或计划,这种规划或计划是纲要性的,指导性的,实施计划应在总体规划或计划的指导下编制以便与之相适应、相协调。
4)计划的弹性
计划在实施过程中受到许多因素的干扰,所以,实施计划需要不断修改或调整。因此,实施计划应考虑弹性要求,留有余地。
5)实施计划的编制贯穿在项目实施全过程
项目实施中随着情况的不断变化,每一阶段都应研究、编制、修改、调整计划,同时也要采用滚动的方法详细安排近期计划。所以,项目计划是一个持续的、循环的、渐近的过程。
5.3 实施计划的内容
实施计划主要包括:
1)进度计划:包括项目进度计划、年(季)度进度计划、月度计划、作业计划等。
2)费眉苹?包括各层次项目单元计划成本、项目"时间-计划成本"曲线和项目成本模型、项目现金流量(包括支付计划和收入计划)、项目资金筹集计划等。
3)质量计划:质量计划应体现从工作、子项目到总项目的系统过程控制,亦应体现从资源投入到最终完成项目的全过程控制,还应体现人力、材料、技术、设备等全要素控制。
4)安全计划:安全计划应针对项目特点进行安全生产策划,规划安全生产目标,确定过程控制要求,制定安全技术措施.
5)资源计划:资源计划包括:人力计划,机械使用、采购、租赁、维修计划,物资供应、采购订货、运输计划等。
6)其它计划:上述计划未包括的需编制的其它计划。
不同的项目,不同的项目参加者所应编制的计划的内容和范围不同。一般应按任务书或合同规定的工作范围、工作责任确定。
5.4 编制实施计划的工具和方法
包括工作分解结构WBS、网络计划技术、甘特图、预测技术、资源费用曲线等方法。
6 安全计划
6.1安全计划
针对项目的特点进行安全策划,规划安全作业目标,确定安全技术措施所形成的文件即为安全计划。安全计划应在项目开始前制定,在项目实施中不断加以调整。
安全计划是进行安全控制的指南,是考核安全控制工作的依据。
6.2安全计划的内容
安全计划应针对项目特点,项目实施方案,程序,安全法规和标准加以编制。主要内容包括:
1) 项目概况;
2) 安全控制目标;
3) 安全控制程序;
4) 安全组织结构;
5) 职责权限;
6) 规章制度;
7) 资源配置;
8) 安全措施;
9) 检查评价;
10) 奖惩制度。
6.3全计划的结果
安全计划的结果是形成包括安全计划内容的文件。
7 项目进展报告
7.1项目进展报告
项目进展报告是项目实施控制的基础,反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的实际执行情况。
7.2项目执行信息的收集
1)在整个报告期内,需要收集两种数据或信息:
l 实际执行的数据,包括活动开始或结束的实际时间;使用或投入的实际资源和成本等;
l 有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。
2)项目信息数据收集的五种方法:
l 发生概率统计法:即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法,主要用于:延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等。
l 原始数据记录法:这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。
l 经验法:这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。
l 指标法:对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息,寻找一种间接的度量或指标。
l 口头测定方式:这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目主和业主间合作程度等。
7.2项目进展报告的内容
项目进展报告的内容由以下5个方面的内容组成:
l 项目进展简介:列出有关重要事项。对每一个事项,叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件(如采购、人事、业主等)。
l 项目近期趋势:叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。
l 预算情况:一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况,并对重大的偏差做出解释。
l 困难与危机:困难是指你力所不能及的事情,危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。
l 人、事表扬
7.3项目进展报告的形式
报告一般有三种形式:
l 日常报告:日常报告是为报告有规律的信息,按里程碑时间安排报告时间,有时根据资源利用期限发出日常报告,也有时每周甚至每日提供报告;
l 例外报告:此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告;
l 特别分霰ǜ妫撼S糜谛??钅刻乇鹧芯砍晒?蚴嵌韵钅渴凳┲蟹⑸?恍┪侍饨?刑乇鹌朗觥?br> 6.7.4项目进展报告的结果
l 项目关键点检查报告
l 项目执行状态报告
l 任务完成报告
l 重大突发性事件的报告
l 项目变更申请报告
l 项目进度报告
l 项目管理报告
8 进度控制
8.1进度控制
项目计划只是根据预测而对未来做出的安排,由于在编制计划时事先难以预见的问题很多,在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差,这就要求项目经理及其他 管理人员对计划做出调整,消除与计划不符的偏差,以使预定目标按时和在预算范围内得以实现。项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督,然后,对那 些出现"偏差"的工作采取必要措施,以保证项目按照原定计划进度执行,使预定目标按时和在预算范围内实现.
8.2进度控制的类型
按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类:·项目总进度控制:项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制。·项目主进度控制:主要是项目 部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中,这些事件可能就是各个分项目。通过控制项目主进度使其按计划进行,就能保证总进度的如期完成。·项目 详细进度控制:主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制。这是进度控制的基础,只有详细进度得到较强的控制才能保证主进度的按计划进行,最终保证项目 总进度,使项目目标得以顺利实现。
8.3进度控制的基础
●项目进度
●进展报告:进展报告反映了项目执行的详细信息,包括项目进展、趋势预测、预算情况、困难和危机等
●变更请求:变更请求可以是正式的或者是非正式的,包括口头的、书面的、直接的、间接的、计划内的、计划外的等。变更请求可能对进度安排提出要求。
●进度管理计划

8.4进度控制的方法和工具
l进度变更控制系统:进度变更和控制系统描述了项目进度变更的过程,它包括文书工作、处理过程和改进措施,进度变更控制应该与整个系统的变更控制相协调。
●进展度量:进度控制的一项主要工作是判断进度是否发生了变化,比如在非关键线路上的工作延迟可能不影响项目的进展情况,然而关键工作的延迟势必会导致整个进度的变更。
●补充计划:很少有项目的执行能够完全按照原有计划执行,补充计划就是为了反映由于各种情况的变更导致的计划变更。
●项目管理软件
●可视化图表:包括重要的关系、里程碑图、甘特图、实际进度前锋线、费用成本曲线、资源负荷图、项目成本记录、工作绩效图等
8.5进度控制的结果
●项目时间表更新
●补救的行动
●经验教训
9 费用控制
9.1 费用控制
由于成本、进度和技术三者密不可分,经费管理系统决不能脱离技术管理和进度管理独立存在,相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。要实现这种全过程 控制(事前、事中、事后)和全方位控制(成本、进度、技术),离不开反映及时、准确的动态信息反馈系统。这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术进行跟 踪报告,以便于进行项目经费管理和成本控制。
费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算,即费用预算是费用控制的基础。
费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告,再由控制部门对其进行费用审核,以保证各种支出的合法性,然后再将已经发生的费用与预算相比较,分析其是否超支,并采取相应的措施加以弥补。
费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括:
·监控费用执行情况以确定与计划的偏差
·确使所有发生的变化被准确记录在费用线上
·避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上
·股东权益改变的各种信息
费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因,同时还必须考虑与其它控制过程(范围控制、进度控制、质量控制等)相协调,比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。
9.2 费用控制的输入
·费用线
·实施执行报告:这是费用控制的基础,实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出,同时也是发现问题的最基本依据。
·改变的请求:改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的,改变可能是请求增加预算,也可能是减少预算。
9.3 费用控制的方法与技术
·费用控制改变系统:费用控制改变系统通常是说明费用线被改变的基本步骤,这包括文书工作、跟踪系统及调整系统,费用的改变应该与其它控制系统相协调。
·实施的度量:实施的度量主要帮助分析各种变化产生的原因,赢得值分析法是一种最为常用的分析方法,它对于费用的控制特别有用。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。
·附加的计划:很少有项目能够准确的按照期望的计划执行,不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。
·计算工具:通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。
9.4 费用控制的输出
·修订费用估计:修订费用估计是为了管理项目的需要而修改费用信息,费用计划的修订可以不必调整整个项目计划的其他方面。
·预算更新:预算更新是一个特殊的修订费用估计的科目,预算更新是改变已有的费用线,预算的更新仅当所负责的范围改变之后才给予修订。
·纠正活动:纠正活动是指任何使得项目恢复原有计划目标的努力。
·按照完成情况的估计EAC:按照完成情况的估计主要预测在目前实施情况下完成项目所需的总费用,最通常的预测技术是预测分析一些变动情况:
--EAC=实际支出+按照实施情况对剩余预算所作的修改,这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。
--EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新估计,这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。
--EAC=实际支出+剩余的预算,这种方法主要适用于现在的变化仅是一种特殊的情况,项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。
·案例学习课程:费用控制中所遇到的各种情况,像导致费用变化的原因、各种纠正工作的方式等,对于以后项目的实施与执行是一个非常好的案例课程,应该作为数据库的形式保存下来,供本项目及其以后其他项目实施时参考。
10 质量控制
10.1 项目质量控制
质量控制主要是监督项目的实施结果,将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较,找出其存在的差距,并分析形成这一差距的原因,质量控制同样贯穿于项目实 施的全过程。项目的结果包括产品结果(如交付)以及管理结果(如实施的费用和进度)。质量控制通常是由质量控制部门或类似的质量组织单元实施,但是也并非 总是如此。
项目管理组应该具有统计质量控制的工作知识,特别是抽样检查和概率方面的知识,以便帮助他们评价质量控制的输出。他们应该清楚以下几个方面的不同:
·预防和检查
·特征样本和随机样本
·特殊原因和随机原因
·偏差和控制线
10.2 质量控制的输入
·工作结果:包括实施结果和产品结果
·质量管理计划
·操作描述
·检查表格
10.3 质量控制的方法和技术
·检查:包括度量、考察和测试
·控制图:控制图可以用来监控任何形式的输出变量,它用的最为频繁,可用于监控进度和费用的变化,范围变化的量度和频率,项目说明中的错误,以及其它管理结果。下图是一个项目进度执行控制图例子:

·统计样本:对项目实际执行情况的统计值是项目质量控制的基础,统计样本涉及到了样本选择的代表性,合适的样本通常可以减少项目控制的费用,当然这需要一些样本统计方面的知识,项目管理组有必要熟悉样本变化的技术。
·流图:流图通常被用于项目质量控制过程中,其主要的目的是确定以及分析问题产生的原因。
·趋势分析:趋势分析是应用数学的技术根据历史的数据预测项目未来的发展,趋势分析通常被用来监控:
--技术参数:多少错误或缺点已被识别和纠正,多少错误仍然未被校正
--费用和进度参数:多少工作在规定的时间内被按期完成
10.4 质量控制的输出
·质量改进措施
·可接受的决定:每一项目都有接受和拒绝的可能,不被接受的工作需要重新进行
·重新工作:不被接受的工作需要重新执行,项目工作组的目标是使得返工的工作最少。
·完成检查表:当检查的时候,应该完成对项目质量的记录,及完成检查表格。
·过程调整:过程调整包括对质量控制度量结果的纠正以及预防工作。
11 安全控制
11.1 安全控制
在项目实施过程中,通过采用计划,组织,技术,控制等手段,依据并适应项目进行中人,物,环境等因素的运动规律,使其既能充分发挥自身作用,而又利于控制 安全事故不致发生的行为过程即为安全控制。安全控制的目的是保证项目实施中没有危险,不发生事故,不造****身伤亡和财产损失。安全是为质量服务的,质 量要以安全作保证。
2安全控制内容
项目实施中存在着许多不安全因素,控制人的不安全行为和物的不安全状态是安全控制的重点,其主要内容包括:
1)进行安全立法,执法和守法。
参加项目实施的人员在学习有关安全法规的基础上,制定自己的安全管理制度,并以此为依据,对项目实施进行经常的,制度化和规范化的管理,按照安全法规的规定进行工作,使安全法规变为行动,产生效果。
2)建立项目安全组织系统及相应的责任系统,以加强安全组织工作。
3)进行安全教育
安全教育包括安全思想教育和安全技术教育,目的在于提高项目参加人员的安全意识和素质。
4)采取安全技术组织措施
技术措施和组织措施,既要科学合理的设计和制定,又要确保其实施。
5)进行安全检查和考核
安全检查和考核的目的是即时发现不安全因素,检查执行安全法规的状况等,从而进行安全改进,清除隐患,提高安全控制水平。
6)作业标准化
制定作业标准,按科学的作业标准规范人的行为,以利于控制人的不安全行为,减少失误。
11.3 安全控制方法及工具
1) 安全系统工程
安全是项目目标之一,但该目标不是孤立存在的,它与其它目标之间存在着相互统一又相互矛盾的关系;项目实施的各个环节,各个要素都可能产生不安全因素。所 以安全管理和控制是一个系统工程。安全系统工程就是采用系统的理论,观点和方法对安全进行管理和控制,这是按全控制中的一种重要方法。
2)安全心理学
不安全行为是人表现出来的,是与人的心理特征相违背的、非理智的行为。人的自身因素是人的行为因素,环境因素是人的行为内因。非理智行为是引发安全事故的 重要因素。非理智行为的产生,是由于侥幸、逆反、凑巧等心理所支配。安全心理学就是运用心理学原理研究人的心理特征及其受环境因素影响变化的规律,以达到 控制人的非理智行为目的。
12 范围变更控制
12.1 范围变更控制
所谓的项目范围变更控制是指:
1) 为使项目朝着有益方向发展而变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。
2) 确定项目范围变化情况的活动。
3) 当项目范围正在发生变化或已经发生变化时对其采取纠正措施的过程。
项目范围变化及其控制不是孤立的,因此在进行项目范围变更控制时,必须同时全面考虑到对其他因素或方面的控制,特别是对时间、费用控制和质量的控制。
12.2 变更控制实施的前提
1) 进行工作任务分解 因为建立工作任务分解结构是确定项目范围的基础和前提工作
2) 提供实施进展报告 提供项目实施进展报告就是要提供与项目范围变化有关的信息;比如哪些工作已经完成,哪些工作尚未完成之类。计划实施进展报告提供的有关信息还能提醒项目团队哪些问题将要发生,它们将会怎样影响到项目的范围变化
3) 提出变更要求 变更要求的提出可以是书面形式的或口头形式的,也可以是直接方式的或间接方式的。变更要求的提出可以是来自外部,的也可以是来自内部的,可以是自愿的也可以是被迫的,变更的内容可以是延长工期的,也可以是缩短工期的。
4) 进度管理计划 进度管理计划对如何控制进度的变化作了规定。它可以是正式计划或非正式计划;也可以是详细性描述或是基于项目需要的一个大致的约定。
12.3 范围变更控制的工具和技术
1) 范围变化控制系统 该系统是用来定义项目范围变更处理程序的。它包括计划范围文件、跟踪系统和偏差系统与控制决策机制。范围变化控制系统英语全方位变化控制系统相集成,特别 是与输出产品密切相关的系统的集成,这样范围变更的控制才是兼顾其它目标或目标变更控制的有效行为。当要求项目完全按合同要求运行时,项目范围变更控制系 统也必须与所有相关合同要求保持一致。
2) 报告进展情况。进度报告需要反映任何已经发生的项目变化。而且为了采取有效措施,控制项目范围变化,进度报告还需说明范围变化导致的原因。
3) 计划调整。很少有项目能严格按计划进行实施的。因此,在充分认识这一客观事实的基础上,为有效进行项目范围的变更与控制,需不断进行项目工作任务再分解,并以此为基本,建立多个可选及有效的计划更新方案。
12.4 项目范围变更控制的作用
1) 合理调整项目范围。 范围变更即是对原已确定的、建立在已审批通过的WBS基础之上的项目范围进行改变与调整。项目范围变更常常伴随着一个对成本、进度、质量或项目其它目标进 行调整的一个要求。项目范围改变是通过计划过程、技术和计划文件的更新而确定的。变更一旦确定,需将所有更新内容或文件以适当的方式通知或传到项目各利益 相关者手中。
2) 纠偏行动。 它是将计划实施拖回到计划轨道的任何行为。
3) 总结经验教训。 导致范围变化的原因、采取纠偏行动的依据以及其它任何来自变更控制实践中的经验和教训。都应该书写成文,形成数据和资料,作为项目组织或项目所在公司的需珍藏的历史资料。
13 生产要素管理
13.1 生产要素管理
生产要素是指生产力作用于项目的各种要素,如人力、材料、机械设备技术、资金等。生产要素管理就是对要素的配置和使用所进行的管理。其最根本的意义在于节约活劳动力和物化劳动。具体包括:
1) 进行生产要素的优化配置,适时地配备或投入生产要素,以满足项目需要。
2) 进行生产需要的优化组合,即投入项目的生产要素,搭配适当,协调地在项目中发挥作用,有效形成生产力。
3) 项目实施过程中,对生产要素进行动态管理。项目实施的过程是一个不断变化过程,对生产要求的需要在不断变化。所以生产要素的配置和组合就需不断调整,这就 是动态管理。动态管理的目的和前提是优化配置与组合,动态管理是优化配置和组合的手段和保证。动态管理的基本内容就是按项目的内在规律,有效地计划,组 织,协调,控制各生产要素,使之在项目中合理流动,在动态中寻求平衡。
4) 在项目运行过程中,合理使用资源,达到节约资源的目的。
13.2 生产要素管理的主要环节
1)编制生产要素计划
通过计划,对生产要素投入量,投入时间,投入步骤做出合理,科学安全,以满足项目实施的需要。计划是优化配置和组合的手段。
2)生产要素的供应
根据计划,从生产要素的来源,到投入,到项目实施,使计划得以实现,项目的需要得以保证。
3)节约使用生产要素
根据各种生产要素的特性,采用科学方法,进行动态配置和组合,协调投入,合理使用,及时纠正,以尽可能少的资源,满足项目使用,达到节约的目的。
4)进行生产要素投入,使用与产出的核算,以达到节约使用的目的。
5)进行生产要素使用效果分析
总结管理效果,评价管理活动,为生产要素管理提供储备和反馈信息,以指导后续生产管理工作。
13.3 生产要素管理的方法和工具
1)生产要素优化配置方法
不同的生产要素,其优化配置方法各不相同,可根据生产要素特点确定。常用的方法有:网络优化方法,优选方法,界限使用时间法,单位工程量成本法,等值成本法,技术经济比较法等。
2)生产要素动态管理方法
动态管理的常用方法有:动态平衡法,日常调度,核算,生产要素管理评价,现场管理与监督,ABC分类法,存储理论,价值工程等。
14 现场管理与环境保护
14.1 现场管理与环境保护
一般来说,项目在实施过程中,总要占用一定的场地,建设项目尤为如此。现场管理与环境保护,就是指对这些场地如何进行科学、合理的安排和使用,并与各种环 境保持协调关系。现场管理与环境保护的目标是:规范场容场貌,文明作业,安全有序,整洁卫生,不扰民,不损害公众利益,不污染环境。
14.2 现场管理与环境保护内容
1) 合理规范项目用地
2) 科学地进行场地平面设计:平面设计的目的就是对项目,场地进行科学规划,以合理利用空间。
3) 加强对场地使用的检查:检查场地布置是否符合设计要求,是否符合各项规定,是否满足项目需要,是否影响周边环境。
4) 建立文明的项目现场:文明现场是指按照有关法规要求,使项目场地范围内秩序井然,文明安全,环境得到保持,绿地树木不被破坏,交通畅达,文物得以保存,居 民不受干扰,场容和环境卫生均符合要求。为此,应做到建立以项目管理班子为核心的现场管理组织体系,分工负责,系统把关,建章建制,严明奖惩。
5) 及时清理转移:项目实施过程中及完成后,应及时清理、转移临时设施,杂物垃圾等,不留后患。
14.3 现场管理与环境保护原则
1) 基础性管理原则;
2) 综合性管理原则;
3) 群众性管理原则;
4) 动态性管理原则;
5) 服务性管理原则。
14.4 现场管理与环境保护方法与工具
各种管理方法都可以根据综合管理的需要加以选用。最为重要的方法有两类:
1) 标准化管理方法:既按标准和制度进行现场管理和环境保护,使管理程序标准化、管理方法标准化、管理效果标准化、场容场貌标准化、考核方法标准化等。
2) 检查和考核方法:即在项目实施阶段,不断检查实际情况,与计划或标准进行对比,找出差距,改进管理工作;根据实际情况进行评价,考核管理情况,促进管理水平的不断提高。

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