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答复小宝之“关于项目的人员组织结构”问题

原创 Linux操作系统 作者:pharos 时间:2019-01-25 18:27:05 0 删除 编辑
关于项目的人员组织结构

项目组织结构的问题,不知道有没有人有类似情况
项目情况,项目10个开发人员+1个项目经理+ 5个支持(测试、质控)
开发初期,选定结构1:
项目经理+主程序员+其他程序员。按照这样的结构执行了一阵,发现,项目经理不仅要参与交流、管理,还参与了技术方案等,导致项目经理工作量加大。发现项目经理一旦参与了技术,导致配置、文档、沟通、测试等工作往往被项目经理轻视。项目经理的个人意愿很大程度决定了项目的走向。项目出现以下情况:项目经理整天特累,开发人员和支持类人员(包括质控、测试、文档等)很多时间处于等待项目经理回复问题的状态,项目进度靠非项目经理的工作人员的工作态度和方式支撑。

觉察到以上问题后,调整结构成结构2:项目经理+技术经理+开发人员。
技术经理作技术相关的问题,项目经理就做项目控制、文档、沟通等。结果是项目经理对项目的技术实现和功能了解减少,项目中的很多问题项目经理没法直接管理,在对项目的质量,项目的时间控制,渐渐转到技术经理层面上。
甚至技术经理分管了技术人员的工作分配,项目经理转渐转为所谓的打杂人员且工作量少,项目经理权力减少,态度明显有抵触。项目经理也渐渐和技术经理在谁负责什么问题上产生分歧。且重要的是项目经理和技术经理的工作不是忙,项目出现2个工作只有60%左右的经理。项目最终工作人员对项目人员结构质疑,且很多人开始出现工作推托的情况。

发觉上边的这种结构也不好。

不知道各位在软件过程中,开发的组织结构和开发过程中的职责是怎么定义的?


项目组织结构的问题,不知道有没有人有类似情况
项目情况,项目10个开发人员+1个项目经理+ 5个支持(测试、质控)
开发初期,选定结构1:
项目经理+主程序员+其他程序员。按照这样的结构执行了一阵,发现,项目经理不仅要参与交流、管理,还参与了技术方案等,导致项目经理工作量加大。发现项目经理一旦参与了技术,导致配置、文档、沟通、测试等工作往往被项目经理轻视。项目经理的个人意愿很大程度决定了项目的走向。项目出现以下情况:项目经理整天特累,开发人员和支持类人员(包括质控、测试、文档等)很多时间处于等待项目经理回复问题的状态,项目进度靠非项目经理的工作人员的工作态度和方式支撑。

觉察到以上问题后,调整结构成结构2:项目经理+技术经理+开发人员。
技术经理作技术相关的问题,项目经理就做项目控制、文档、沟通等。结果是项目经理对项目的技术实现和功能了解减少,项目中的很多问题项目经理没法直接管理,在对项目的质量,项目的时间控制,渐渐转到技术经理层面上。
甚至技术经理分管了技术人员的工作分配,项目经理转渐转为所谓的打杂人员且工作量少,项目经理权力减少,态度明显有抵触。项目经理也渐渐和技术经理在谁负责什么问题上产生分歧。且重要的是项目经理和技术经理的工作不是忙,项目出现2个工作只有60%左右的经理。项目最终工作人员对项目人员结构质疑,且很多人开始出现工作推托的情况。

发觉上边的这种结构也不好。

不知道各位在软件过程中,开发的组织结构和开发过程中的职责是怎么定义的?

谷雨霖答:

其实,不同单位的项目组织结构是不同的,没有通吃的组织结构。那句俗话“没有最好只有最适合”,呵呵。
从项目经理所处的未知,项目组织结构通常分为:
1、行政部门划分:项目有一个协调员,类似通知员的人物。没有什么权限。
2、矩阵管理模式:
弱矩阵:项目经理从某行政部门中出,权利较小。通常是重技术,轻管理型。
平衡矩阵:项目经理从某行政部门中出,权利较多,与部门经理权限基本等同。技术、管理并举,经理比较累。
强矩阵:项目经理从属于独立的项目经理部门,权利较大(多余部门经理)。侧重管理。
3、项目管理模式:
项目经理对项目所有成员拥有生杀大权,下配技术经理。通常在建筑行业。

选择什么模式的项目组织,与行业、公司规模有很强关系。关键看公司一把手的倾向,以及其主导的项目管理流程,即公司授予项目经理什么权限。其实,术业有分工,无论项目经理自己是喜好技术还是喜好管理,头上公司的紧箍咒制约着他,责任分明就好了。


在IT软件行业,平衡矩阵、弱矩阵偏多。
我们公司的项目管理模式经历了行政部门方式、弱矩阵和平衡矩阵几个阶段,目前根据业务特点又在调整。
变化也许是硬道理啊,呵呵。

建议你看看PMBOK前几张,有专门介绍项目组织关系的。

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