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项目实施范围控制良好的典范 --- D项目

原创 ERP 作者:DicksonJYL560101 时间:2018-01-15 10:52:33 1 删除 编辑


早在项目正式开工之前,合作方S公司就有派顾问去客户现场做了业务调研。顾问通过召开若干个workshop的方式,与关键用户多次沟通,弄清楚各个部门涉及到的业务流程,然后将这些调研结果形成文档,固化下来。

 

与此同时,S公司顾问团队撰写好了work item list文件,就是所谓的项目实施范围。这个work item list文件,由顾问起草,确定了各个业务流程的主要核心步骤,那些步骤是系统外的,那些步骤是系统上要实现的;对于那些需要在SAP系统里实现的步骤, 有具体谈好大概的工时,比如配置多少个工时,测试多少个工时;如果有开发,那function consultant要多少工时,开发顾问需要多少工时等等。同时标注哪些步骤是must have/should have, 哪些步骤can have的。这个实施范围文件,顾问团队与业务团队反复确认,最后由甲方乙方双方管理团队开会确认,形成最终实施范围。项目实施范围具体量化工时,体现了德国人严谨精细的工作作风。这个work item list是我们后续项目实施的纲领性文件和基本法,同时也可以作为S公司评估工作量,确定项目周期的重要参考文件。笔者第一次看到这个work item list, 让人耳目一新,这是我这个做惯了美资企业客户项目的顾问,开了眼界,涨了见识。

 

我们顾问进场后就开始了业务蓝图阶段。根据work item list,我们确定各自模块的流程与功能清单,schedule相关的work shop,与关键用户团队review各个业务流程,画好流程图,由业务团队review。最后客户在无锡工厂的CEO/CFO以及各个部门经理组成的管理团队逐个流程图的review,最终顺利定稿,完成了蓝图阶段。后续以多个sprint的方式,逐步实现这些业务蓝图。

 

在项目的实施阶段,随着关键用户团队对于SAP系统理解的深入,挑战性越来越强。他们经常提出各种要求,比如在某个环节,由SAP系统按照他们的格式打印某个单据出来;比如财务业务想对于修改过的vendor/customer, 财务经理在SAP系统上confirm这些change之前,希望SAP系统能阻止业务人员去下采购订单/销售订单;比如仓库用户提出希望收货之后,系统自动发送邮件给相关业务团队等等诸多标准SAP做不到的功能,也就是说需要额外开发的功能。此时,在别的项目里,项目组很难拒绝这些要求。但是在D项目里,我们项目组顾问可以翻开work item list,只要是这些要求不在work item list里,我们就可以按照项目的流程,要求业务团队走一个change request, 然后我们评估人天,提交给业务团队,由其管理团队审批,因为需要额外付钱。大多数这种额外的开发增强需求,都在客户管理团队审核change request的时候,被CFO/CEO等拒绝,因为咱们人天贵,且这些开发评估的人天也不少。这使得D项目基本没有超越早已定好的实施范围,无论是顾问团队的工作量大小与辛苦指数,S公司的项目预算等等,都在可控范围内。对于笔者而言,除了PO FORM打印, 送检单打印以及Metall Balance Report 三个开发对象之外,不再有其它的开发,工作量不算大,做这个项目当然就不会很辛苦了。

 

       笔者认为,D项目之所以能较好的控制项目实施范围,主要还是在项目前期甲乙双方就谈好了超级细致以数字量化好了的实施范围,与工作量清单,并且固化成文档;当然更为重要的是,客户方有较为严谨专业的契约精神,原意按事先谈好的合同与流程办事。D项目的甲乙双方都是德资公司在中国的分公司,甲乙双方的项目经理都是德国人。遵守合同契约,遵守流程,规规矩矩按部就班的做事,这样大家都好办事,避免了不必要的争吵与消耗。

 

笔者参与的D项目,不能不说,在项目实施范围控制方面做的很好。这使得笔者在内的顾问团队,基本不用加班,就能轻轻松松的舒舒服服的完成项目的实施。在笔者看来,D项目又是一个超级好混的SAP项目,能做D项目,是笔者的又一个好运!

 

 

2018-01-14 写于无锡市新吴区

 

 

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行万里路,读万卷书,阅无数人。 吃货一枚,爱吃湘菜,川菜,粤菜与杭帮菜,尝遍天下美食。 摄影爱好者,游遍名川大山,江河胡海,赏遍人间春色。 爱看影,尤其是港片,好莱坞大片。英文名:DicksonJin, 网名:风一样的BOY。精通SAP供应链咨询。2017年开始研习人工智能。

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