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ERP项目实施风险控制

原创 Linux操作系统 作者:赛技术意管理 时间:2011-03-27 00:05:12 0 删除 编辑

   
我很喜欢《亮剑》这部电视剧,非常佩服李云龙逢敌必亮剑的精神,有些话很经典,例如:“兵熊熊一个,将熊熊一窝,”这句话说了一个很浅显的道理,就是一个团体,为将的重要性,对于ERP项目来讲,项目经理对风险的控制,居于首要的位置。

    ERP
项目风险很多,如公司高层全力支持,软件选型,顾问公司选择,企业期望值太高等都是项目风险。但是,项目合同签订后,ERP实施风险从投入上来讲,主要包括两方面,一方面是实施企业的风险,因为一个企业实施ERP,需要投入大量的人力,物力,财力;另一方面顾问公司也要投入大量的资源成本。既然双方都面临风险,这就需要双方合作化解共同面对的风险,而顾问公司拥有专业的知识和业务能力,丰富的项目实施经验,ERP项目实施的成功与否,主要取决于顾问公司对项目实施风险的控制,项目经理对项目风险的判断和控制要有前瞻性,所以我这篇文章主要是讲顾问公司对项目实施风险的控制。

    ERP
项目风险如何来控制?任何ERP项目,由于其所处的行业,环境,阶段等特点,会导致项目风险各不相同,没有统一的风险模式,ERP经过这么多年的发展,各ERP系统都有自己的方法论。例如, Oracle的方法论(Oracle Method)是一套建立整体解决方案的方法,由AIM(应用系统实施方法论)、CDM(定制开发方法论)、DWM(数据仓库方法论)和PJM(整体项目管理方法论)等各自独立的方法论组成。但是,这只是方法论,是个普遍性的概念,而在实际项目工作中,由于实施对象不同,很难有具体的风险量化数据和风险数据模型,我从以下几个方面谈谈项目实施风险控制。

   
《礼记·中庸》中说:“凡事预则立,不预则废,”这句话的意思就是说做事有准备有计划才能成功,没有计划没有准备则会失败。所以我把项目计划放在风险控制的首位,必须以计划为主线,它是项目前进的指路明灯,计划制订要注意它的可操作性,项目经理根据计划管理的需要,分层次制订项目计划,一般有总体计划,月计划,周计划等,项目经理根据总体计划的时间跨度和实施内容,划分为几个重要的项目节点,关注每个重要节点的完成情况,通过计划发现项目的风险。

   
在项目实施过程中,项目范围和进度是影响项目成败的重要因素,这两者是相辅相成的,项目的范围决定项目进度,如果项目实施的范围大大超过合同的范围,一方面会导致顾问公司的成本和风险增加,另一方面也会使项目进度推迟。当然,项目合同约定的范围和实施的内容不可能完全一致,很多客户的观点是功能做得越多越来好,个性化开发越多越好,我只要打开系统,什么事情都可以完成。事实证明并不是这样的,ERP系统需求要有全局观,需求是要根据公司的业务作相应的取舍,这正如一个人吃东西,选择最适合自己身体的吃法,并不是吃得越多越好,项目经理要经常给客户灌输这样的思想,顾问对需求的控制是企业管理的需要,而不是顾问公司成本的需要。最理想的就是围绕合同内容在可控的范围内作上下波动,因为软件的特点之一就是弹性大,不像工业制成品,有具体的标准可量化,完美的项目范围,正如屈原的学生宋玉在《登徒子好色赋》中这样描写美人东家之子,“增之一分则太长,减之一分则太短;著粉则太白,施朱则太赤”,项目范围控制得好,不仅仅是项目管理上的巨大成功,而且可以当作一种艺术来欣赏。

   
项目进度是项目计划和范围的具体表现,对项目进度的掌控要注意一点,里程碑式的进度尽量不要推迟。特别是一些标志性的重要阶段,如调研,方案、上线和验收等阶段,每个阶段结束要做项目汇报,通过阶段汇报,意味着前一个阶段的结束和下一个阶段的开始,同时也意味着按阶段回款的条件成熟。

   
在项目实施过程中,由于工作的对象,内容和业务各不相同,这就决定ERP项目是一个团队的工作,项目经理要管理好这个团队,就必须要明白这个团队包括哪些人,ERP团队不仅仅是顾问公司的顾问和技术人员,至少还包括客户的公司高层领导,项目经理,关键用户等。团队管理要注意两个方面,一是团队内部人员稳定,二是团队内部要多沟通,内部意见一致,不要一个团队你做你的,我做我的,做出来的东西不能整合在一起,如果项目内部都没有形成统一,对外开展工作时就会被动。正如有些人对修身,齐家,治国,平天下感到困惑,认为管好了一个家,为什么就有能力治理国家,其实中国的家在古代是宗族式的,宗族长各方面都是无可挑剔的人,能管理好家当然能治理国家,这句古话引用到项目管理,能管理好项目团队的人,管理这个企业是没有问题的。

   
风险是在实施过程中出现的,不是所有的风险都有很明显的判断,风险都有一个从量变到质变的过程,这就需要项目经理有一定的风险判断能力。因为对一个企业来讲,实施ERP是一个全新的事物,ERP不仅仅是一个系统软件,而且在管理上是一个重大变化,项目经理需要对这个企业进行全面了解,例如这个企业的文化,执行力,关键领导和岗位,甲方人员的配合与否等等。人是活的,软件是固化的,软件最终要靠人去用,ERP系统外的因素对项目的顺利实施影响很大。如果企业出现一些抵制情绪的人员,这类人有一个很明显的特点,就是最喜欢说与项目无关的话,专挑项目组的毛病,不执行项目任务,不做实事,喜欢推责任,而且会把问题无限放大,会导致你的项目很难开展下去。针对这样的情况,项目经理首先要能布局,在布局前,要先了解这类人的情况,例如,他直接领导态度如何,了不了解这个情况,怕不怕直接领导,做事能力如何等等,有了解才能做针对性地处理,要以静制动,不配合做事情或做不好,项目经理就要造势,造势的方法很多,例如每周会议上要说,让其他的人都看到问题在哪里,要特别强调对项目其它工作的影响,邮件抄送领导或执行奖罚通报等措施。做任何事情都要讲究策略,布局就是为了造势,只要势一起,功到自然成。

   
顾问也不能一意孤行,要听取多方面的意见,对意见和建议要加上自己的判断,一定要从业务和专业性的角度来分析问题。不要认为这样也行,那样也可以,正确的意见要合理吸收,取其精华,去其糟粕,做决定时要展现顾问的气势,做到言必行,行必果,一个项目的需求控制点还是在顾问。

    ERP
项目风险的预期结果具有很大的不确定性,但是对于项目经理来讲,要具备识别风险、衡量风险、管理风险的能力。何时写风险评估报告,风险报告如何写,都有很大的技巧和方法,写项目风险报告有两点一定要注意,首先,风险描述要清晰,其次,风险导致的后果一定要列示清楚,不要说可能的字眼。例如,有个企业由于购买服务器推迟二个星期,后续安装,调试,培训都受到影响,顾问公司的风险报告中这样说,由于推迟购买服务器有可能推迟后面的项目计划,客户方看到这个风险报告后,回复说,这只是个可能,你加班这个可能性就不存在了,本来是个风险报告,会导致实施成本增加,由于有词不当,变成你自己去处理。

    ERP
系统上线后,要建立相关的ERP系统管理制度,以关键用户为主,顾问为辅的原则解决上线后出现的问题,对出现的问题作记录和跟踪,顾问做好知识转移的工作,经过一段时期的平稳运行,顾问公司逐步地撤离项目组。


原文网址: http://www.chinasie.com/newsie/zyjj_view.asp?id=479


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