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当“秀才”遇到“兵”——谈ERP实施

原创 Linux操作系统 作者:赛技术意管理 时间:2011-03-26 23:02:56 0 删除 编辑
ERP实施过程中,当“秀才”遇到“兵”时,尝试从别人的角度出发,换位思考,改变自己的方式;或者是通过其他途径如向其领导反馈问题,借用其他人的能力来达到预期的目标。

   
彼得·德鲁克的话记忆犹新:所谓沟通,就是,一个人必须知道说什么,一个人必须知道什么时候说,一个人必须知道对谁说。这段话概括了沟通的内涵和技巧,而在ERP实施过程中,无不需要这谢技巧游刃于整个项目的实施过程中。
    ERP
项目是一项复杂而艰辛的系统工程,这项工程的成败更多是取决于客户满意度,而客户的满意度在项目实施过程中有一个由表及里的过程,这个过程主要是分为调研阶段、培训阶段、方案讨论阶段、系统上线阶段。

1
、调研阶段
   
需求调研在ERP项目中的作用,大家已经有目共识。但是,能够真正做好需求调研这项目工作的,是少之又少。项目调研阶段是项目组进驻企业后所开展的第一项工作,需求调研本身就是个不小的项目,非常考验顾问的水平的,它是顾问给用户留下的第一印象,因此调研过程中“必须知道说什么,必须知道对谁说”就显得更为重要了。
客户是上帝,这句至理名言永远不会过时。关注客户所关注的问题,显然是我们在调研过程中需要把握的。用户所关注的问题,也是顾问要关注的问题。只要把用户关注的问题解决了,用户就会拥戴你,你再去支配他们做比较复杂的任务时,他们也会欣然接受。而客户所关注的问题,无非是两类问题,一是他们现在正遇到的比较棘手的问题,二是他们认为比较有价值的问题。如果把这两类问题处理好了,那么在后期的方案讨论和系统上线阶段,会变得更为顺利。
   
要做到这一点,一方面要关注重点流程和主要业务,跟用户进行深入的交流,让他们放开胸怀,诱导他们说出他们遇到的问题,想要达到的效果。
   
项目调研需要顾问具备一定的具体业务经验,调研过程中忌讳尽提出一些专业的问题,或一问一答的使问题封闭化,比如在调研时喜欢引用一些ERP专用名词,如:现在的物料有哪几种供应方式?是否存在拉式物料?等,因为可能我们面对的更多是首次实施ERP的用户,这些专业术语他们是首次听说的。顾问更多的是要从业务的角度,通过通俗的业务用语来表达,如:车间是怎样从仓库将物料领导车间的?车间领料是否存在按包装数整箱或整卷领用的情况等。
   
再说,企业的流程有成百上千支,可是真正用到的,或者用的比较频繁的、能够给企业带来比较大价值的流程,不到其中的10%,因此在调研过程中,也不建议对企业方方面面的管理流程都追根究底,眉毛胡子一把抓,耗上半天甚至一天的时间来进行调研,但主要的问题需求却没有得到展开,最终写解决方案时又觉得什么都不清楚,重点不明确,更糟糕的是客户发现几十页的解决方案中,还是没有为他们解决问题。
   
另一方面要清楚沟通的对象,如果在对高层调研中问及一些具体的业务处理细节,显然是不合理的,而如果在对用户调研中问及一些规划性的问题,那也不能获取满意的答案。

2
、培训阶段
   
ERP的培训应该是一个分阶段、循序渐进的过程,首先是向用户普及ERP知识的原理培训,接着是对系统功能介绍的操作培训,然后是针对解决方案开展的具体业务流程培训等,在这些培训中,原理培训相对是稍显枯燥而且不易让用户感兴趣的培训,因此对于原理培训,实施顾问需要做好充分的准备,并要了解受训用户的平均知识水平,有针对性的讲解,才能使得整个培训产生知识普及的效果。
    ERP
系统本质上是管理思想和知识价值的软件化表达方式,ERP实施顾问是这种“知识转移”的施与者,而企业用户是“知识转移”的接受者。然而“施与者”和“接受者”往往存在一道鸿沟,那就是对业务的掌握程度和ERP管理思想方面存在的差异,而这个差异往往形成了培训过程中的障碍。一般情况下,实施顾问对ERP管理思想的熟悉程度是不容质疑的,但由于企业的用户多来自于具体的业务部门,大部分人可能都是首次接触到ERP系统,对ERP可以说是一无所知。在这样的情况下,作为实施顾问,作为一个“知识转移”的施与者,要想掌握培训过程中的主动权,必须要巧用培训过程中的沟通技巧。

原文网址: http://www.chinasie.com/newsie/zyjj_view.asp?id=423


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