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千万级ERP项目的交付思考

原创 Linux操作系统 作者:ecioforum 时间:2011-07-04 15:22:17 0 删除 编辑
本篇文章版权由ECFHP所有
作者:童继龙

面对千万级别的项目我们如何实施?对着这个问题,目前或者我们没有清晰的答案,或者我们还在摸索答案的途中,但我们可以进行如下思考:
1、   意识与观念的问题;
从系统选型阶段,软件供应商们在关注我们企业的一把手,而这个时候CIO们同样需要关注一把手对于本次系统的期望;同样在实施与服务阶段,应该也需要聚焦于一把手,这是从子系统实施转为真正ERP项目实施的必经之路。问题是,我们常谈一把手,到了项目中,我们真的是这么做的吗?
ERP项目是从下而上,还是从上而下的问题。我们一直以为把中高层谈完了,就可以了解一把手的想法,把这些中高层的想法汇总一下就可以向高层汇报了。殊不知,一把手的高度往往是中高层所不能企及的,一把手想要的未必就是中高层告诉我们的。千万级的项目实施,必须至上而下,别无它法。
2、 项目管理方法的问题:
如何识别一个项目的风险?特别是对于千万级别的项目,我们如何识别风险呢?
如何进行项目管控,管控的要点是在成本、进度、范围和质量的哪一个维度上呢?要想面面俱到,我们除了人盯人之外,还有其它有效的工具吗?
3、 团队配置与专业能力的问题:
千万级别的项目实施,我们除了软件方与企业方的项目实施团队,还需要与第三方团队紧密协作,这类的配合与协作机制应该是如何的,都需要经验的积累。
常规项目的实施团队只有2-3人而已,而千万级别的项目实施团队可能会涉及6—10人的团队,全套子系统并行的状态,单项目经理能否掌握的过来呢?而且在项目过程中,软件厂商除了需要配置实施团队资源之外,还有技术构架、产品开发、测试、文档、客户服务等多类资源共同协作,这对于该项目经理的协调能力提出了更高要求。
千万级项目可能需要调动双方的高层进行对等沟通,如何协调双方公司高层的资源共同推进项目,这对于我们的项目经理又是一大挑战。
项目大,业务足够复杂,但有可能我们在项目中的新同事偏多,如果在高度的项目压力下还得保障人员成长,为项目成功打下坚实的专业基础,这也是项目经理不得不面对思考的问题。
4、 实施策略的问题:
千万级的项目,随便规划就是1年,而这个时候往往一看工期太紧张了,是否真的就要多套子系统全部并行展开?
如果我方可以同时投入10个人进入项目中展开项目实施工作,但业务部门能够与我们一起配合到位吗?或者还有3个IT项目,2个其它的业务项目在并行呢,业务部门被IT系统的实施占用太多时间,没有时间陪我们玩。
对于多套系统并行,未来上线时如何切换,并且确保成功应用呢?
千万级项目中,是否业务部门说的就是对的,在什么环节应该去管控哪些内容,这一些我们都想明白了吗?在这个阶段咨询公司会起到什么样的作用呢?
对于这个命题,一口气提了许多问题,或者我们暂时没有一个清晰的答案,但我相信在千万级项目将会过程中我们会找到更清晰的答案。
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