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ERP沙盘模拟活动经验总结

ERP 作者:tank001007 时间:2013-11-06 12:32:02 0 删除 编辑

ERP沙盘模拟经验总结



ERP沙盘模拟对抗赛是集知识性、趣味性、对抗性于一体的大型企业管理技能竞赛。参赛学生被分成若干个团队,每个团队5人,各代表着CEO(首席执行官)、CFO(首席财务)、市场营销经理、运营经理和采购经理。每个团队经营一个拥有1亿资产的销售良好、资金充裕的虚拟公司,连续从事6个会计年度的经营活动。通过直观的企业沙盘,模拟企业实际运行状况,内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面,在游戏般的比赛中体验完整的企业经营过程,感悟正确的经营思路和管理理念。在短短两天的中,我们将遇到企业经营中常出现的各种典型问题,必须一同发现机遇,分析问题,制定决策,公司才能保持成功及不断的成长。

在整个比赛中,因没有做好公司全6年的总战略,处于被动中,走一步算一步。而每一步的决策都会影响到下一步的经营,从而影响整个盘局。第一年就因对市场分析不透,对竞争对手分析不到位,而没有准确的投入相应广告费(一个币),只拿到少量的产品订单,造成生产过量,库存过多。 

总结 

随着中国市场经济的快速发展,全球经济一体化进程的加快,具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至,企业的管理思想和管理手段也在不断变革,具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受,其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。通过ERP沙盘模拟实验施我深切的感受到现代企业若想做强做大,必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划,即实施企业的ERP 

总结一下经验教训。由于上过ERP的专业课,很快就上手了。

第一年度,

成功:在一开始我们就作出五年的长期规划一开始就直接长贷,而且为了厂房费用的节省我们在第一年度就把大厂房卖掉了。研发P2,跳过区域市场直入国内市场。

失败:广告投资太少,订单太少货物积压

在第二年度,

成功:我们组已经没有全手工线了,主卖P1,研发并生产P2,与其他企业交易买了一个P2

失败 :对订单估计错误,P1还有2个产品未卖出,没有在第二年度研发P3,广告费太多

第三年度

成功:运营步入正轨,本地市场第三,国内市场第一,业务流程重组

失败:第三条全自动生产线安装不及时,

第四年度

成功:业务流程重组,本地市场第一,国内市场第二(三),盈利多多

失败:对产品进行贴现,P3产能估计有误买了其他企业一个P3

在团队合作中,明确自己的职责是非常重要的。其他人可以帮忙,但是不应该越权。因为自己最清楚自己负责的工作的具体细节。 

ERP沙盘模拟总结

 ERP沙盘模拟通过直观的企业经营沙盘,来模拟企业运行状况。让我们在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程,认识到企业资源的有限性。既能调动我们的主观能动性,又可以让我们身临其境,真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷,承担的经营风险与责任,从而深刻理解ERP的管理思想,领悟科学的管理规律,提升管理能力。

很荣幸能和D组的同伴一起来组建我们的团队,模拟活动包括以下几个步骤:

1.提交广告费,争抢订单。万事开头难,这个步骤是整个模拟至关重要的一步。COO根据生产线的数量,预测产能,为CSO的抢单做数据支持。CSO根据CIO提供的市场情况和本公司的生产力,以及对竞争对手的预测分析,与CFO沟通,确定广告费的支出。当广告费排名出炉之后,便是CSO根据手中数据,在现有情况下,选择对本公司最为有利的产品订单。

2.根据订单生产和交货。这个步骤是很好完成的.因为事先已经经过周密的预测,所以物流总监根据订单,从CFO手中支出资金下料,COO根据生产线能力进行有序的生产,订单完成时交货,获得货款。

3.生产规模的决策。这个步骤主要是由COO,CSOCFO共同完成的。CSO根据市场趋势分析预测出今后的市场需求,COO(运营)根据数据进行决策生产线的数量,生产线的种类(手工、半自动、全自动、柔性),以及厂房的闲置和利用。

4.市场拓展和产品研发CSO(营销)分析市场,预测未来时间内,市场的走向和产品的趋势。根据分析结果,通过与CFO的沟通,对不同的市场(本地、区域、国内、亚洲、世界)和不同的产品(P1P2P3P4)以及ISO9000ISO14000认证做出不同的资金投入。

5.资金的运作。可以说整个模拟中,CFO是最辛苦的。每一笔资金的流入和流出,都要经过CFO和财务助理的纪录。CFO在每年年初预测整年的资金状况,根据预测决定贷款(长贷、短贷)、贴现、高利贷,保证流动资金的持续。我们组没有从事财务方面工作的人员,所以CFO任务艰巨,很多时间消耗在了编制最后的财务报表上。

6.统领全局。在整个模拟过程中,CEO似乎是最为轻松的,没有零碎的工作,只是对每个决策做出决定。实则不然,因为没有具体的职责范围,反而使CEO的工作量扩大化,每个步骤都要参与决策,并且要严格掌控公司运作进度,贯彻员工的执行力度。

就我自身参加学习和模拟的过程而言,我得到了以下几点启示:

1团队合作最重要。一个人无论你有多能干,始终不可能面面具到。一个团队的领导者最重要的能力就是要协调,协调并有效的利用资源,调动团队的积极性和队友的热情。整个ERP沙盘训练的组织中,需要CEOCFO(财务主管)、财务助理、COO(首席运营官)、CIO(首席信息官,采购兼顾)CSO(营销)等角色,CEO需要沉着冷静,充分授权,掌管人员调度,监管进度,统领全局;CFO以及财务助理需要头脑清醒,遵守章程,财务能力强,严把资产的出入;COO需要全程掌握生产动态,生产线的数量,产能的预测;CIO需要眼观六路,耳听八方,时刻关注市场动态,取得各种信息;CSO需要有胆识,敏锐的触角,市场分析能力强,预测能力强;物流总监需要根据订单及产能准确订购原材料,尽量少占用现金流,使利润最大化;人力资源总监需要协助做好后勤保障工作。在强调“各司其职”的同时,还应强调各个部门之间的“团结与协作”。如果CSO没有对市场进行详细的分析,就不知道应该开发什么样的产品和开拓什么市场;不知道开拓什么产品和市场,COO就无法排出正确的产量,也无法判断是否应该更新生产线;不知道排产和生产线的具体情况,物流总监就无法正确的更新材料订单;材料订单计算的不精准,又直接关系到CFO的现金预算状况。而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。由此可见,整个6个角色是环环相扣的,缺一不可的,只有一起为了共同的战略目标而努力,才能达到最大的效用。而如何才能达到效用的最大,就必须做好各个角色之间的沟通和信任。需要沟通彼此的计划,沟通彼此的决策,沟通彼此的看法。一旦出现问题,首先想到的是如何解决目前面临的困境,尽快的从恶性循环中解脱出来,为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间,然后是都要从自身找原因,敢于承认自己的错误,确保在以后工作中尽量不出现犯过的错误。其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴,也要考虑到别人出现错误自己也有责任,因为他的工作与自己密切相关,在他出现错误之前自己没有及时提醒。

2.理性沉着。因为经营这样一个“企业”要有一种坚忍不拔的毅力,保证企业财务处于一种最佳状态。资金的过多剩余,说明资金没有运转,没有得到最充分的利用;资金不够用时,将会出现大量的贴现,而影响权益。最为关键的是只要贴现(贴现和转产不提倡,货物积压或罚单很危险,不可出现资金中断)必会掉进一个恶性循环的漩涡,而摆脱这个困境跳出这个漩涡非常困难并且需要时间,而时间价值与机会成本又是一个“企业”发展最不可估量的损失。所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素,大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。要想有钱必须多卖出产品,要多卖出产品就要多上生产线、多上原料,要多上生产线多上原料又必须有钱,所以它就是这样的一个环形结构。要扩大这个环,关键就要看从哪儿打开这个环,而又不至于使整个环碎裂。考虑周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑是重要的,不被胜利冲昏、不被困难吓倒,胜不骄败不馁。


3.在犯错误中学习 

中国有句古语叫一将成名万骨枯,这句话除了对战争残酷性的批判之外,还揭示了一个更加深刻的管理学问题,那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者,其代价是极其惨重的,任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军,大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法,但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本,承受极大的失败风险。 

但是在沙盘模拟训练中,我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误,暴露了多少自身存在的缺点,有多少决策和执行的失误,都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下,与实战相比更深切并且具体的体会。


4.构建战略思维 

原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向,是一个很概括,不好度量的概念,通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握,即从整体上来思考问题,远比各管一摊有效率得多。 

另外,如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题,不可以被无视企业长期发展的当期意识制约管理者战略纵深思维的形成,对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代优秀的职业经理人必须树立基于现实的未来意识,因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微,才能回归责任与诚信,管理者的价值才能得以体现,中国的企业才能持续发展、走向未来。(长期规划,灵活应变) 

沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系,从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过学习,让我深刻体会到了现实与未来的因果关系,管理者必须要承担的历史责任,学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策,而且必须有诚信的职业操守。 

 5.受用于群体决策


一个组织是否成熟,明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区,因为我们聆听过太多能人的成功史,感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天,结论已经显而易见:仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头,企业的竞争越来越趋向于组织整体智慧的较量。 

成绩的取得在很大程度上归功于我们的群体决策。在巨大的竞争压力和时间压力下,要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队,形成团队个体之间的优势互补,运用团队智慧,对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中,如果就按照自己分内的职责作事,不情愿别人插手的做法,无疑很狭隘并没有发展的。 

在这个过程中,我只是个小小的采购助理,但我相信在这个团队中我发挥了很重要的作用,除了不多的一些意见没有被采纳外,其他都被证明是很明智的决策。说明运用积极的沟通技巧,发挥影响力,培养成员之间的信任,在团队协作中是很有效。

ERP沙盘的得与失

所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。它是一个以管理会计为核心的信息系统,识别和规划企业资源,从而获取客户订单,完成加工和交付,最后得到客户付款。它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统,它扩展了MRP的功能,其核心思想是供应链管理,它跳出了传统企业边界,从供应链范围去优化企业的资源,是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。
    
它的实质就是如何在资源有限的情况下,合理组织生产,力求做到利润最大,成本最低。沙盘即是使用平面或立体模型模拟真实情况,使人对所关注的问题了然于胸,从而运筹帷幄,制订决策。

 

经验教训
a.
整体战略方面:事先要了解游戏规则,评估内部资源与外部环境,制定长、中短期策略,预测市场趋势、调整既定战略。
b.RD
方面:产品研发决策,必要时做出修改研发计划,甚至中断项目决定。
c.
生产方面:选择获取生产能力的方式(购买或租赁),设备更新与生产线改良,全盘生产e.流程调度决策;匹配市场需求、交货期和数量及设备产能,库存管理及产销配合,必要时选择清偿生产能力的方式。
f.
市场营销与销售方面:市场开发决策,新产品开发、产品组合与市场定位决策,模拟在市场中短兵相接的竞标过程,刺探同行敌情,抢攻市场、建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策。
g.
财务方面:制定投资计划,评估应收账款金额与回收期,预估长、短期资金需求,寻求资金来源,掌握资金来源与用途,妥善控制成本,洞悉资金短缺前兆,以最佳方式筹措资金,分析财务报表、掌握报表重点与数据含义,运用财务指标进行内部诊断,协助管理决策,如何以有限资金转亏为盈、创造高利润编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益。

h团队协作与沟通方面:如何在立场不同的个部门间沟通协调,培养不同部门人员的共同价值观与经营理念,建立以整体利益为导向的组织,这是重点,也是难点

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