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关于敏捷原则

原创 Linux操作系统 作者:Craig_Larman 时间:2009-06-14 10:07:23 0 删除 编辑

撰文 Craig Larman
译评 张恂

Principles behind the Agile Manifesto
http://www.agilemanifesto.org/principles.html

有关 12 条敏捷原则的几个要点:

* Self organizing teams(自我组织的团队)

This implies the end of command-and-control mgmt. Teams self-organize and define themselves how they work to fulfill the goals of the iteration, and that they define their own process (each iteration) that helps them towards their goals. In Scrum, no mgmt is allowed to inspect, track, manage, or measure how teams work within an iteration.

这意味着结束命令控制式管理。团队进行自我管理、自我组织,他们自行确定如何有效工作以实现迭代目标,自行定义所采用的过程(每次迭代)以帮助其实现目标。在 Scrum 方法中,不允许任何外部的管理者审查、跟踪、管理或者度量开发团队在一次迭代中是如何工作的。

注评:开发团队的自我组织和管理是 Scrum 实施中的一大难点,我想可能国内有很多团队一时难以做到,这代表了一种更先进、更高级(或者说更大胆)的管理文化,是建立在大家彼此充分信任的基础之上的。所以,我说只有技术技能、管理和文化各方面都很成熟的团队(比如那些先进领导企业中的)才能真正做到敏捷。

我听到不少朋友说,敏捷对人员技能水平(包括开发和管理)的要求更高,这的确有点道理。

* Empirical process(经验过程)

This implies the end of defined processes, and instead a culture of "4 week processes created by each team" based on inspect and adapt culture. Each team defines, owns and evolves their own 4-week process. At the end of each iteration, they do a retrospective and define a new 4-week process. The entire process culture expresses the Toyota mindset emphasized by the Toyota CEO, "Challenge everything, all the time. Do not accept the status quo of existing process practices."

这意味着终结(唯一、静态的)既定过程,取而代之的是一种建立在检验(inspect)和调整(adapt)文化之上的,“由每个团队每 4 周创造出一种新过程”的过程文化。每个团队可以制定、拥有和演进属于他们自己的 4 周过程。每次迭代结束时,敏捷团队进行一次回顾,以制定出下一个新的 4 周过程。整个的这种过程文化体现了 Toyota CEO 所强调的丰田精神:“无论何时何地,挑战/质疑一切。绝不要满足于当前过程实践(做法)的现状。”

注评:实践是检验真理的唯一标准。在以结果为导向的敏捷开发中,不存在固化的、一成不变的标准、最优开发过程。

* The end of sequential life cycles(终结串型生命周期)

In agile methods there is no Requirements Phase, Testing Phase, Integration Phase. There is no handoff of a specifications from one group to another, etc.

在敏捷方法中,不再有需求阶段、测试阶段和集成阶段的划分,也不再有从一个部门到另一个部门转交/移交/递交规格说明的现象 ...

* Co-located cross-functional feature teams(同址的跨功能/职能特性团队)

that together do the analysis, development, and testing of customer-centric end-2-end features

通过共处一地(同址)的跨功能/职能特性团队,联合对以客户为中心的端到端需求特性进行分析、开发和测试。

注评:关于跨职能的特性团队,请参考 Craig Larman 和 Bas Vodde 撰写的新书 Scaling Lean & Agile Development 中的样章 Feature teams, PDFInfoQ 新闻)。

Agile thoughtleaders sometimes summarize all this as: you don't _do_ agile, you _be_ agile.

敏捷大师们有时把以上这些内容(敏捷价值观、原则等等)概括为:

不是做敏捷,而是发自内心地成为一个敏捷人。

Please note this is not my opinion; this is what 'agile' is officially defined as -- by the Agile Manifesto. if you engage a consulting group that is not focusing on these messages and insight, you have not met a group that really understands agile methods.

请注意,以上并不是我个人(Craig)的观点,这是《敏捷宣言》对于“敏捷”的官方定义。如果您遇到一家咨询机构,没有强调这些重要的信息和思想,那么他们很可能不懂真正的敏捷方法。

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