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ERP沙盘模拟总结报告

ERP 作者:glare_hua 时间:2010-04-12 21:28:00 0 删除 编辑

 为期一周的ERP沙盘模拟已经结束了,在这个过程中,我们整个班级30个人共分成六个小组,分别代表六家处于相同地区、生产相同产品的(p1p2p3p4)、拥有相同初始状态的制造型企业,相互之间必然有很激烈的竞争性。每小组5个成员,分别扮演着一个企业的不同角色,共同致力于6年的生产经营过称。在这期间,为了达到每个成员对整个企业的总体认识的提升,以及对不同职能部门的全面了解,从而实现整个小组成员的相互理解与协调,我们除了主要扮演好自己的角色外,偶尔采用了角色互换的方式,这虽然与实际情况不符,但既然是模拟,我们不但要从中获得跟接近于实践经营的体验,更重要的是,达到最优的学习效果。

 

在开始模拟之前,老师告诉我们,不要害怕犯错误,错误越多你将学的越多。实践证明也确实如此,由于对规则和实践经营的理解上的不透彻我们从一开始就不断地犯错,而这些错误总是在我们企业面临困境的时候,才被我们所有成员认识到,然后总有成员会说:要是我们当初怎么怎么,现在就会怎么怎么的。其实,这就是经验教训,至少证明了我们有所收获。但是空有感叹是不行的,计划赶不上变化,我们最需要做的是:尽快找到解决办法,弥补以前的过错,基于当前的企业运营状况和获得的经验教训,修正战略与计划,使其更加完善与现实相符。在这个过程中,我们发现:战略与实际不符,只能成为空壳;计划要结合变化与可靠全面的预测,滚动式的制定,才能少犯错误。

 

当然,经验教训还远远不止这些,下面我会结合我们企业六年的发展历程,做出详细的阐述:

其实,刚开始老师已经告诫我们:在你开始经营企业之前,先做好一个详细的战略与计划规划。但是遗憾的是,我们小组所有成员并未对此有一个透彻的了解。第一年开始,做广告投入计划时,我们并没有从长远的角度,对各种情况作出详细考虑,以及对市场需求的错误估计,致使我们仅仅着眼于眼前利益,既想在本年获取一个好的收益,又想获取本地市场老大的地位,最致命的是我们把重点放在了眼前利益上,而且根本没有考虑是否贷款的问题,不敢放手一博,投入了8M的广告费。结果也证明了我们的错误,我们以8M相对很高的广告投入拿到了倒数第二的订单!我们小组获得六个小组最低的广告投入产出比,这使我们陷入了异常被动的地位。吃一堑,长一智,我们立刻召开公司紧急会议,针对当前状况,做了一个长远又详细的规划,虽然计划不尽周全,以后还出现了很多错误,事后也证明,这次会议给我们带来了无尽的好处,我们是A组,我们就称它为A组的遵义会议吧。这次会议讨论的内容主要如下:通过仔细对市场需求状况和市场潜规则的研究,我们发现原来市场老大的地位,会使一个企业处于如此有利的地位,这就凸显了第一年初广告投入的重要性,而E组已经成功的成为市场老大,而且获取了最有利的订单,我们已经失去了最好的机会,我们意识到其他小组同样会为他们的广告策略追悔莫及,以后几年,区域市场、国内市场、亚洲市场必然会成为大家争夺的焦点。成功必然获取好处,然而在激烈竞争的状态下,必然需要付出昂贵的代价,而在付出代价之后依然失败的话,就会陷于难以翻身的地步。于是我们对市场做出详细分析后,发现大家有极大可能性在在接下来的第二,第三年全面致力于p1p2的生产销售以及市场老大的争夺上。

鉴于我们目前的劣势,极有可能在参与激烈竞争的过程中破产。穷则变,变则通。我们采用了稳重发展的策略,从第一年便决定放弃p2,开始致力于p3的研发,以及各个市场的开发。我们瞄准了单一产品多市场的发展道路,以便在第三年能够全面致力于p3的生产与销售。就这样我们以生产p1、研发p3以及开拓市场三管齐下的方式度过了艰难的第一年。虽然在这一年运营之前,我们做出了认真的会议讨论和明确的战略意图规划,还是犯了一个让我们追悔莫及的错误:这就是我们没有在第一年信用良好的情况下,合理的进行长期与短期贷款,以便在第一年合适的季度,根据各种生产线的价格、性能、以及安装周期进行生产线的改进与扩充。更为甚者,我们到第二年第二季度末,缺乏资金时,才意识到问题的严重性。按照第一年的发展情况,由于没有花费任何资金用于生产线的改进与扩充,仅仅是依靠自有资金进行生产,使我们第二年初拥有了充裕的资金进行广告投入。由于我们放弃了p2的广告投入,使得我们以合理的广告投入卖掉了大量p1库存,并且把继续生产的两期的p1基本卖掉。现在我们到了第二年第二季度末,我们还剩下五件p1产品。看着我们3条落后的手工生产线,展望着未来先入为主的,大好的p3市场需求状况,我们所有小组的成员终于开始意识到自己的生产线是多么的落后,这时我们又没有任何现金进行生产线改进与扩充。我们终于想到要贷款了,我们需要大量的资金。可是我们的经营效益以及所有者权益已经不允许我们贷到足够的资金,于是我们只能放弃3条手工生产线的改进,也只能在扩充三条为期两个安装季度的半自动生产线,这造成了我们后期生产运营的一系列连环限制,以至于到最后也没有弥补回来。由于急于计划在第三年p3研发出来后专产p3,又缺乏资金用于p1原材料的购买与生产,我们的三条手工生产线停产了,这对我们的未来权益造成了极大影响,以至于几乎完全丧失了市场老大争夺的可能性,除非有太好的运气与机遇,否则我们只能做老实的跟随者了。当我们关注其他公司的贷款情况时,我们惊奇的发现现在的市场老大E组,居然在第一年初,高信用期间贷了大量现金,而现在他们的生产线又全面领先于其他小组,未来形势一片大好。这也算是我们的有一个教训吧,一定要关注其他公司的运营计划,作出分析,师夷长技且又能知己知彼作出针对性计划。

终于到了第三年,除了本地市场,区域市场也已开放,市场需求有所上升。于是,我们轻松以2m的广告费卖出了所有p1库存(其中一件以低价卖给了其他企业(一个失误))。成功的是我们以两个市场10mp3广告投入接到了53%p3订单,生产线的满负荷运作,使我们失去了手工线的更新,所有能够贷来的短期贷款又只能用来购买p3原材料与加工费。虽然到期末,我们能够再次贷款,以及销售p3产品给我们带来的收入使我们终于有余力扩充生产线了,但是我们的生产线已经远远落后了,更何况生产线的扩充需要一定的安装周期。经过对第四年国内市场的开通,以及p3市场需求状况的分析,我们如若在第四年安装全自动生产线,4个季度的安装期会使我们丧失大量的p3订单,于是,我们只能在第一季度初扩展一条安装期为两季度的半自动生产线,收到部分应收款后,第二季度末在上两条,以便能够快速投入生产。

第四年,由于生产线的安装耗费了大量资金,我们又没生产能力接受最大订单,使得我们虽然在这一年结束,拥有了还算不错的生产能力,但却仍然不能满足订单,而且资金的限制使我们不得不以大量贷款进行原材料的采购与生产,当我们收到部分应收款后以及在第二季度么又租用小厂房安装了4条半自动生产线,以便下一年能够全面生产。高额的贷款利息与还款压力压的我们喘不过起来(年末需要还20m长期贷款与80m短期贷款),我们没有信用贷款了,这一年成了我们艰难的过渡期。还好,由于我们一直进行市场开发,这一年又多了一个国内市场,而且p3产品的市场价格进一步提升,我们通过对竞争者的分析:它们拥有的市场,他们在市场上的地位,他们所能生产的产品组合,他们的生产能力。我们趋利避害,仔细推敲后作出,做出了非常成功的广告投入计划。我们以极少的广告投入得到了大量p3订单,加之我们对订单应收款期限的仔细研究,合理安排不同数量与金额的订单的交货顺序,使得我们在不能贷款的情况下满足了原材料的采购、生产与管理,以及生产线的扩充(前面提到的第二季度末安装的四条生产线)。到年末,我们以大量所得现金成功还款60m的信用获得了40m短期贷款的延期一年还款,大大缓解了贷款压力。

第五年,我们所用的小组成员都鼓足了干劲,准备大干一场,因为我们有了不错的产能和很好的贷款信用。市场对产品的需求进一步上升,加之亚洲市场的开通,使得订单的获取变得不再困难。所以我们打算:有多大产能,就接多少订单。广告策略与上一年的分析如出一辙。可最终的结果却完全出乎我们的预料,我们居然没有收到足够的订单。于是,我们便对各个小组的实际情况作了仔细的考察,终于有了重大发现,原来是B组和F组,C组和D组分别结成了战略联盟,充分利用对方的优势市场,帮对方拿订单。这种战略联盟起到了很好的效果,抢走了我们部分订单,造成了我们较多的p3库存,由于大家现在都有了相当不错的产能,从而使得我们最后一年面临巨大的销售压力。

所以,第六年,也就是最后一年的目标变得非常明朗了:充分利用战略联盟,利用利润分成,广告费代出,以及他们各自之间的矛盾厉害关系,四处游说,争取拿到尽量大的订单。最终我们虽然花费了全部六个小组最高的广告费,却拿到了本年度最多订单与最大销售额,几乎达到生产线满负荷运作,且最后没有任何库存,广告投入产出比相当可观。我们的所有者权益一举从第四跃居第二,再也不需要为生存担忧。以后的发展规划相当明朗,即根据所的订单数量,分批分期更新生产线,研发p4以及其他新产品,继续开拓市场。

就这样,我们带着些许遗憾,些许兴奋,些许满足结束了我们的ERP沙盘模拟之旅,虽说是纸上谈兵,但确实使我们深切体会到做企业的辛酸,以及对所学知识的进一步理解的必要性,使我们对以后进入正式工作后有一个心理上的准备。

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