ITPub博客

首页 > Linux操作系统 > Linux操作系统 > MRP原理

MRP原理

原创 Linux操作系统 作者:Flourish2004 时间:2011-03-26 17:36:20 0 删除 编辑

MRPⅡ是一项系统工程,它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体,各部门都从系统整体出发做好本职工作,每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在"一个计划"下才能成为系统,条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。

3.数据共享性

MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统,企业各部门都依据同一数据信息进行管理,任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门,做到数据共享。在统一的数据库支持下,按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。

4.动态应变性

MRPⅡ是一个闭环系统,它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况,管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应,及时决策调整,保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息,保持较短的生产周期,因而有较强的应变能力。

5.模拟预见性

MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决"如果怎样……将会怎样"的问题,可以预见在相当长的计划 期内可能发生的问题,事先采取措施消除隐患,而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来,致力于实质性的分析 研究,提供多个可行方案供领导决策。

6.物流、资金流的统一

MRPⅡ包含了成本会计和财务功能,可以由生产活动直接产生财务数据,把实物形态的物料流动 直接转换为价值形态的资金流动,保证生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本,通过资金流动状况反映物料和经营情况,随时分析企业的经 济效益,参与决策,指导和控制经营和生产活动。

以上几个方面的特点表明,MRPⅡ是一个比较完整的生产经营管理计划体系,是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。

九十年代的ERP系统

进入90年代,随着市场竞争的进一步加剧,企业竞争空间与范围的进一步扩大,80年代MRP Ⅱ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想,ERP(Enterprise Resource Planning)--企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRP-Ⅱ的基础上扩展了管理范围,给出了新的结构。

1.ERP同MRPⅡ的主要区别

在资源管理范围方面的差别

MRP II主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理,ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围,它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订 单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。

在生产方式管理方面的差别

MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理,如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等,对每一种类型都有一套管理标准。而在 80年代末、90年代初期,为了紧跟市场的变化,多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式,由单一的生产方式向混合型生产发 展,ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境,满足了企业的这种多角化经营需求。

在管理功能方面的差别

ERP除了MRP II系统的制造、分销、财务管理功能外,还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持对工作流(业务处理流程)的管理。

在事务处理控制方面的差别

MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程,它的实时性较差,一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP(Online Analytical Processing)、售后服务即质量反馈,强调企业的事前控制能力,它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业,为企业提 供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。

此外,在MRP II中,财务系统只是一个信息的归结者,它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息,是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。

在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别

现在企业的发展,使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要,ERP系统应用完整的组织架构,从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。

在计算机信息处理技术方面的差别

随着IT技术的飞速发展,网络通信技术的应用,使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行 集成管理。ERP系统采用客户/服务器(C/S)体系结构和分布式数据处理技术,支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务 (E-business、E-commerce)、电子数据交换(EDI)。此外,还能实现在不同平台上的互操作。

2.ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理,主要体现在以下三个方面:

体现对整个供应链资源进行管理的思想

现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业的供应 链之间的竞争,即企业不但要依靠自己的资源,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能在市场上获 得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要,实现了对整个企业供应链的管理。

体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持都混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两各方面:其一是"精益生产 LP(Lean Production)"的思想,即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,同他们建立起利益共享的合作伙伴关系,进而组成一个企业的供 应链。其二是"敏捷制造(Agile Manufacturing)"的思想。当市场上出现新的机会,而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时,企业组织一个由特定的供应商和销售 渠道组成的短期或一次性供应链,形成"虚拟工厂",把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用"同步工程(SE)",组织生产,用最短的时间将新产 品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即是"敏捷制造"的核心思想。

体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行 计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面,ERP系统通过定义事务处理 (Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从 而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,便于实现事中控制和实时做出决策。

至此我们就完成了对整个ERP原理的介绍。当然,ERP仍旧处于不断发展变化的过程中。对于它的最新发展,我们还会在以后的系列中给予详尽的介绍。最后,作为一个总结,我们可以通过图1来对ERP发展的几个主要阶段进行一下简要的回顾:

图1 ERP发展阶段图

MRP基本构成

(1)主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS)

主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指 对于企业来说最终完成、要出厂的完成品,它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段,通常是以周为单位,在有些情况下,也可以是日、旬、月。主生产计 划详细规定生产什么、什么时段应该产出,它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测,把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化,使之成为展开物 料需求计划的主要依据,起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。 

(2)产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM)

 MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量,特别是相关需求物料的数量和时间,首先要使 系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP 产品拆零的基础。举例来说,下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图,它大体反映了自行车的构成:

图1 自行车产品结构图 

当然,这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别,必须把产品结构图转换成规范的数 据格式,这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表就是一张简 单的与自行车产品结构相对应的物料清单。 

表1 自行车产品的物料清单

注:类型中"M"为自制件,"B"为外购件。

(3)库存信息

库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中,将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为"物料"或"项目"。为便于计算机识别,必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识。

①现有库存量:是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。

②计划收到量(在途量):是指根据正在执行中的采购订单或生产订单,在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。

③已分配量:是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。

④提前期:是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。

⑤订购(生产)批量:在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。

⑥安全库存量:为了预防需求或供应方面的不可预测的波动,在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。

根据以上的各个数值,可以计算出某项物料的净需求量:净需求量=毛需求量+已分配量- 计划收到量-现有库存量

 

ERP与业务流程重组

ERP是一种适用于制造企业、具有代表性的管理技术。它利用信息科学的最新成果,根据市场的 需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制,以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用,从而达到提高生产效 率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。ERP是现代管理思想的产物,它将许多先进的管理,如敏捷制造、精益生产、并行工程、供应链管理、全 面质量管理等体现在ERP软件系统中,成为崭新的现代制造企业的管理手段。

企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施,必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此,ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。

流程重组的类型

1990年,美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR )的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业,流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞 争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征,可将BPR分为以下三类:

 1. 功能内的BPR

通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下,各职能管理机构重叠、中间层次多,而这些中 间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消,使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理,做到机 构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理,取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机,全部核算工作由计算机完成,变多级核算为 一级核算等。

宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分,宝钢有总厂、二级厂、 分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中,宝钢将专业管理集中到总厂,二级厂及以下层次取消全部职能机构,使职能机构扁平化,做到集中决 策、统一经营,增强了企业的应变能力。

2. 功能间的BPR

是指在企业范围内,跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开 发机构重组,以开发某一新产品为目标,组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组,打破部门的界限,实行团队管理,以及将设计、工艺、生产制 造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动,适应性强,将各部门人员组织在一起,使许多工作可平行处理,从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。

又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理,就是在横向组织方 面适当简化专业分工,实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务,就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯 起来的全过程管理,克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。

3. 组织间的BPR

这是指发生在两个以上企业之间的业务重组,如通用汽车公司(GM)与SATURN轿车配件供 应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术,将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件 供应商通过GM的数据库了解其生产进度,拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划,同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认 收到货物的同时,通过EDI自动向供应商付款。这样,使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的,实现了对整个供应链的有效管理,缩短了生产周期、销售 周期和定货周期,减少了非生产性成本,简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次,也是重组的最终目标。

由以上三种类型的业务流程重组可以看出,各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的 支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理,与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念,是全球经济一体化和 Internet广泛应用环境下的BPR模式。

流程重组的原则

BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计,应遵循以下基本原则:

 1. 以企业目标为导向调整组织结构

在传统管理模式下,劳动分工使各部门具有特定的职能,同一时间只能由一个部门完成某项业务的 一部分。而BPR打破了职能部门的界限,由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧,企业需要通过重组为顾客提供更好的服务,并将 BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。

2. 让执行工作者有决策的权力

在ERP系统的支持下,让执行者有工作上所需的决策权,可消除信息传输过程中的延时和误差,并对执行者有激励作用。

3. 取得高层领导的参与和支持

高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工 程,是改变企业模式和人的思维方式的变革,必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移,有时会引起一些人,尤其是中层 领导的抵制,如果没有高层管理者的明确支持,则很难推行。

4. 选择适当的流程进行重组

在一般情况下,企业有许多不同的业务部门,一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。 所以,在实施BPR之前,要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象,使企业尽早地 看到成果,在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛,减少人们的恐惧心理,以促进BPR在企业中的推广。

5. 建立通畅的交流渠道

从企业决定实施BPR开始,企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来 的机会,如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响,特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施,尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存 在的威胁,有可能引起企业内部动荡不安,从而使可能的威胁成为现实。

 

物料需求管理

在传统的MRP Ⅱ系统中,需求管理(demand management)一般包括处理预测、客户定单输入、销售确认与合同承诺、合同冲销预测方法、销售分析、各地区、分 厂之间的需求以及备品备件需求等内容。在ERP 系统中,需求管理又有更深层次的含义,是供需链管理的"龙头",决定整个企业的经营生产运作。市场的需求瞬息万变,做好需求管理,以企业有限的资源和能力 去迎接无限的机遇,为企业带来利润,是提高企业竞争力的重要课题。本文主要介绍制造业企业MRP Ⅱ/ERP系统的需 求管理,并把其含义扩展到不同层次物料的需求管理。

什么是"物料"

既然谈物料需求管理,有必要先谈谈物料的定义。因为在传统的生产管理教科书中,是没有"物料"这个名词的。

物料的英文在MRP Ⅱ/ERP系统中多数是"item",有的进口软件译为"项目"。但是对那些能支持"按设计专项订货(engineer to order)" 的单件/ 小批生产的软件,也就是有"项目管理(project management)"模块的软件,再把"item"译为"项目"就容易同"project" 混淆。此外,国内已公认把MRP(material re-quirements planning) 译为"物料需求计划",这里aterial同item指的是同一个内容,因此,按中文用词严密的习惯,统称为物料。

物料的定义是:"为了产品销售,所有需要列入计划、控制库存、控制成本的一切物的统称",它 的范围包括原材料、配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品甚至是设备备件、工艺装备、或某些能源,是组成物料清单(BOM) 的最基本元素。绝大多数物料是可以库存的,但也可以是非库存型的,如电能、或某种形式的"虚拟件";不论是否库存,都要列入计划并计算成本。总之,物料是 计划的对象,也是库存和计算制造成本的对象。

物料有三种管理特性。首先是物料的相关性,任何物料总是由于有某种需求而

存在;没有需求的物料就没有存在的必要。其次是物料的流动性,既然有需求,物料总是不断从供 方向需方流动;物料的相关性决定了物料的流动性。最后,物料是有价值的,一方面它占用资金,为了加速资金周转,就要加快物料流动;而另一方面,在物料形态 变化和流动的过程中,要用创新竞争(不仅是削价竞争),提高物料的技术含量和附加值,用最小的成本、最短的周期、最优的服务,向客户提供最满意的价值并为 企业自身带来相应的利润。这也是增值链(value-added chain)含义之所在。

三种特性相互作用、互相影响。理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理

的特点。

物料的需求类型

就制造业来讲,由于物料需求来源的依据不同,MRP Ⅱ系统把物料分为"独立

需求(independent demand)"和"相关需求(dependent demand)" 两大类。这是物料需求计划(MRP) 创始人、美国IBM 公司的专家Dr. Joseph A.Orlicky 在1965年首先提出来的。

位于产品结构最顶层的是销售的产品,其需求是由市场或客户订货决定的,也就是说,是由企业外 部的因素决定的,称为"独立需求"。而构成销售产品的各种零部件、配套件、毛坯、原材料等在产品结构中最顶层以下的各层物料,它们的需求是由销售产品的需 求决定的,称为"相关需求"。有些物料具有双重性质,如某些零部件可以安装在产品上,也可以作为备品备件直接出售。可见,只要管理好独立需求(销售产品的 需求),其余一切物料的需求计划都可以根据产品结构或物料清单按照MRP 运算逻辑得出。物料清单是制造业信息化管理必不可少的重要管理文件,如果缺少MRP 软件的支持,建立复杂产品的物料清单是有困难的。这说明:先进的管理思想和方法需要信息技术的支持。

物料需求管理的三项主要处理过程

按照供需链管理的思想,需求管理是一种系统管理,概括起来有三个过程,即:了解需求、获取需求、保证需求。前两个过程主要是处理"独立需求";后一个过程主要是处理"相关需求"。三个过程是有内在联系的,而且,都需要得到相应信

息技术的支持。

了解需求

所谓了解需求是指市场分析、销售分析、建立同客户的长期合作伙伴关系。在了解需求方面,传统 的MRP Ⅱ系统,由于是面向企业内部的,还仅限于一种等待客户上门接受定单的被动姿态,这在剧烈的市场竞争环境下是远远不够的。必须建立一支强大的营销队伍,主动 出击。建立"竞争情报网","刺探"各个行业、各个地区、各类客户的需求。这里,政府为企业提供信息服务是非常必要的,企业纳了税,尽了义务,就应当有权 无偿享受必要的行业和地区需求和发展信息,以利于公平竞争。

通常,市场分析是指对未来销售行为的定位和估计,包括对技术和产品发展的预测、开拓新的市场 或增加市场份额、创造需求、寻找新的增长点。而销售分析是指对已发生销售行为的分析,这里,联机分析处理(OLAP)技术将起到重要的作用。比如说,当企 业发现一种产品销售额下降,必须弄清究竟是哪些地区甚至哪个具体城市、哪类销售渠道、哪类产品的影响;在产品性能、质量、价格和服务上同竞争对手有什么差 异;有无时间和季节波动的影响。只有掌握具体、细致和实时的信息,才能及时做出正确的决策。有时,仅仅改善一下售后服务,就能使销售额明显上升。

据资料介绍,得到一个新客户所花的代价,往往是保持一个老客户所需代价的6~10 倍。因此,要把提高客户的满意度、同客户建立长期合作伙伴关系,作为企业获得需求的一项重要经营策略。在保持长期合作伙伴的同时,也要有所筛选,根据企业 赢利和客户业绩分析,终止同那些信誉不好的客户的商务关系。这类分析,都需要MRP Ⅱ系统提供信息支持。

获取需求

了解需求并不等于获取需求,不等于合同就一定能拿到手。在获取需求上,不仅信息技术的支持是 绝对必要的,还需要有机智灵活的营销战略。有一个很好的实例:某塑料制品企业从Inernet 上得知,全球塑料原料供过于求,预计价格会大幅度下跌。于是在一个工程项目上,企业决定按盈亏平衡点以其它企业不敢想象的低价格投标,赢得了合同。不久, 原料价格大跌,企业依然获得可观的利润。这里,Internet提供了重要的信息,而企业家的智慧和胆略同样起了不可忽视的作用。

获取需求往往表现在时间上的竞争--抢在竞争对手之前,以最快的速度回答客户的询价,报出可 靠的承诺。面对客户询问,任何地点的销售人员,都要能及时访问企业遍布各地仓库的库存状态,调用生产信息,对需求计划和企业能力和资源进行模拟,寻求优化 方案,落实交货期。必要时组织有关合作伙伴形成敏捷制造的动态联盟(虚拟企业),来满足客户的需求。这些都离不开Intranet、 OLTP(OnLine Transaction Processing)、 可以同步运行需求计划和能力计划的APS(Advanced Planning and Scheduling)技术、分销需求计划(DRP)和MPS/MRP的模拟功能等信息技术。

我们也要看到,并不是所有的需求都一定要下力气争取。有些情况,企业还要根据获利性大小进行 选择。获利性分析是物料需求管理要用到的一项重要功能,企业应当把有限的资源用来制造最增值的产品,为企业带来最大的利润。另一方面,也要注意客户的信用 或信誉,长期拖欠的货款不是企业到手的销售收入,而且存在成为坏帐的危险。客户信誉分析在了解和获取需求阶段都是物料需求管理要用到的重要功能。

随着电子商务应用的普及,物料需求管理又会有新的内容。客户可以随时从网上了解企业的产品,企业也可以从网上了解市场需求,简化和加快交易程序,使企业有更多获取需求的机会。

保证需求

企业拿到订单后,必须保证按客户需求履行合同,企业履约率是持续不断地获

取更多需求订单的前提。不同类型的物料用不同的方法确定其需求量。在MRP Ⅱ系统中,针对独立需求件的计划称为主生产计划(master production schedule,简称MPS), 计划对象的种类较少;针对相关需求件的计划称为物料需求计划(mate-rial requirements planning,简称MRP),物料种类和数量繁多。企业的生产加工计划和物资供应计划是通过展开物料清单由MRP 一揽子形成的,简化了编制计划的方法,提高编制计划的效率,保证了需求的一致性,也体现了信息集成的优势。

MRP Ⅱ系统的计划有三个特点:首先它是一种优先级的计划(priorityplann-ing),按照客户要求的实际交货顺序,安排制造计划的优先顺序。为了 区别优先级,按季或月安排计划是不够的,必须把时间段细划到周或日,通称为分时段计划(time-phased planning)。只有按优先级处理物料需求,才能保证物料按照需求的顺序不停顿地通畅流动,同时,使企业的有限资源得到合理的利用。最后,为了迅速响 应环境的瞬息变化,它又是一种可以不断及时修正的计划(ongoing planning)。

这些特点是保证需求所不可缺少的,也离不开信息技术的支持。

除了MPS/MRP 制造计划外,运输及发货计划、地区间仓库调拨计划同样不可忽视,这是ERP 区别于MRP Ⅱ的一个特点。必须考虑整个供需链的各个环节的计划,只有使客户按合同得到所需的商品,才是真正保证了需求。

物料需求管理同其它技术的关系

当前市场竞争,突出反映在时间的竞争上。客户从签订合同到收到商品的周期称为需求周期,企业从开始下达计划到把商品交到客户手中的周期称为生产周期(总提前期)。生产周期与需求周期的比值称为P/D 比,P/D 值越大,客户满意度越大。

交货期最短的是现货生产(make-to-stock,MTS),其次是订货组装 (assemble-to-order,ATO),再次是订单生产(make-to-order,MTO);最长的是按订单设计(engineer- to-order,ETO),P/D 比为 1。对后三种类型,产品设计的影响很大,一条基本的原则就是用最少量规格的原材料,制造出众多的零件,用最少品种的零件组装成性能规格众多的各种产品。 MRP Ⅱ/ERP系统主要是管理方面的信息系统,为了缩短交货期,必须从产品开发设计阶段就开始入手;如采用成组技术(group technology)、把 CAD/CAPP/CAM 平行顺序地同步运行的同步工程(con-current engineering) 等。为了缩短生产周期,还必须运用工业工程改进工艺和技术措施,降低更换品种的时间,尽量按照需求量来确定生产批量,提高对市场需求的应变能力和灵活性。 此外,为了减少由于质量或设备故障造成计划失效、交货延误,要用到统计过程控制(Statistical Process Control, 简 称SPC)和预防性设备维护(reventive maintenance, 简 称PM)等先进的质量管理和设备管理技术,防范于未然。这也是实施计算机集成制造系统(CIMS)目的所在。

综上所述,物料需求管理是一种系统工程,涉及面很广,既要有经营战略,又要有先进的管理技术和信息技术。这也说明,管理信息系统只有在企业领导决策层的正确经营战略指引下,同先进的管理思想及信息技术结合起来,才能真正发挥作用。

ERP的主要功能模块简介

以往我们总是以某个产品为背景来介绍ERP系统,但是由于各个厂家产品的风格与侧重点不尽相 同,因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说,有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以,在这里,我们想撇 开实际的产品,从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构,即ERP能够为企业做什么。它的模块功能到底包含哪些内容,这才是我们叙述的重点。

   ERP是将企业所有资源进行整合集成管理,简单的说是将企业的三大流:物流,资金流,信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往 的MRP或MRPII的模块,它不仅可用于生产企业的管理,而且在许多其它类型的企业如一些非生产,公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管 理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。

   在企业中,一般的管理主要包括三方面的内容:生产控制(计划、制造)、物流管理(分销、采购、库存管理)和财务管理(会计核算、财务管理)。这三大系统本 身就是集成体,它们互相之间有相应的接口,能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外,要特别一提的是,随着企业对人力资源管理重视的加强,已经有越来 越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分,对这一功能,我们也会进行一下简要的介绍。

财务管理模块

   企业中,清晰分明的财务管理是极其重要的。所以,在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同,作为ERP系统中的 一部分,它和系统的其它模块有相应的接口,能够相互集成,比如:它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表,取消了输入凭 证繁琐的过程,几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。

一、会计核算

   会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付账、现金、固定资产、多币制等部分构成。

   1.总账模块: 它的功能是处理记账凭证输入、登记,输出日记账、一般明细账及总分类账,编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心,应收帐、应付账、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。

   2.应收帐模块: 是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。

它和客户订单、发票处理业务相联系,同时将各项事件自动生成记账凭证,导入总账。

   3.应付账模块: 会计里的应付账是企业应付购货款等帐,它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。

   4.现金管理模块: 它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。

   此外,它还和应收帐、应付账、总账等模块集成,自动产生凭证,过入总账。

   5.固定资产核算模块: 即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解,并能通过该模块提供的各种方法来管理资产,以及进行相应的会计处理。

   它的具体功能有:登录固定资产卡片和明细账,计算折旧,编制报表,以及自动编制转账凭证,并转入总账。它和应付账、成本、总账模块集成。

6.多币制模块: 这是为了适应当今企业的国际化经营,对外币结算业务的要求增多而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算,且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管理。

多币制和应收帐、应付账、总账、客户订单、采购等各模块都有接口,可自动生成所需数据。

   7.工资核算模块: 自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表,计算计提各项与工资有关的费用,自动做出凭证,导入总账。这一模块是和总账,成本模块集成的。

   8.成本模块: 它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算,以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。

二、财务管理

   财务管理的功能主要是基于会计核算的数据,再加以分析,从而进行相应的预测,管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测:

  财务计划:根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。

  财务分析:提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估,账户分析等。

  财务决策:财务管理的核心部分,中心内容是作出有关资金的决策,包括资金筹集、投放及资金管理。 

生产控制管理模块

   这一部分是ERP系统的核心所在,它将企业的整个生产过程有机的结合在一起,使得企业能够有效的降低库存,提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接,也使得生产流程能够前后连贯的进行,而不会出现生产脱节,耽误生产交货时间。 

  生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先,企业确定它的一个总生产计划,再经过系统层层细分后,下达到各部门去执行。即生产部门以此生产,采购部门按此采购等等。 

  1.主生产计划

   它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量,它将生产计划转为产品计划,在平衡了物料和能力的需要后,精确到时 间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排,是一个稳定的计划,是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。 

  2.物料需求计划

  在主生产计划决定生产多少最终产品后,再根据物料清单,把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量,并对照现有的库存量,可得到还需加工多少,采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。

   3.能力需求计划 

  它是在得出初步的物料需求计划之后,将所有工作中心的总工作负荷,在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划,用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。

   4.车间控制 

  这是随时间变化的动态作业计划,是将作业分配到具体各个车间,再进行作业排序、作业管理、作业监控。 

  5.制造标准 

  在编制计划中需要许多生产基本信息,这些基本信息就是制造标准,包括零件、产品结构、工序和工作中心,都用唯一的代码在计算机中识别。 

a零件代码,对物料资源的管理,对每种物料给予唯一的代码识别。

b物料清单,定义产品结构的技术文件,用来编制各种计划。

c工序,描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序,指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。

d工作中心,使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的,从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。

物流管理

   一、分销管理

   销售的管理是从产品的销售计划开始,对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计,并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析,这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。

  1.对于客户信息的管理和服务 

它能建立一个客户信息档案,对其进行分类管理,进而对其进行针对性的客户服务,以达到最高效率的保留老客户、争取新客户。在这里,要特别提到的就是最近新出现的CRM软件,即客户关系管理,ERP与它的结合必将大大增加企业的效益。

  2.对于销售订单的管理 

销售订单是ERP的入口,所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程。它包括:

a客户信用审核及查询(客户信用分级,来审核订单交易)。

b产品库存查询(决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等)。

c产品报价(为客户作不同产品的报价)。

d订单输入、变更及跟踪(订单输入后,变更的修正,及订单的跟踪分析)。

  e交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。 

  3.对于销售的统计与分析 

  这时系统根据销售订单的完成情况,依据各种指标做出统计,比如客户分类统计,销售代理分类统计等等,再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价: 

  a销售统计(根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行统计)。 

  b销售分析(包括对比目标、同期比较和订货发货分析,来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的分析)。 

  c客户服务(客户投诉纪录,原因分析)。 

  二、库存控制

  用来控制存储物料的数量,以保证稳定的物流支持正常的生产,但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求,随时间变化动态地调整库存,精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及: 

a为所有的物料建立库存,决定何时定货采购,同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。

b收到订购物料,经过质量检验入库,生产的产品也同样要经过检验入库。

  c收发料的日常业务处理工作。

  三、采购管理

确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息,跟踪和催促对外购或委外加工的物料,保证货物及时到达。建立供应商的档案,用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有:

a供应商信息查询(查询供应商的能力、信誉等)。

b催货(对外购或委外加工的物料进行跟催)。

c采购与委外加工统计(统计、建立档案,计算成本)。

  d价格分析(对原料价格分析,调整库存成本)。 

人力资源管理模块 

  以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。因此,长期以来一 直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来,企业内部的人力资源,开始越来越受到企业的关注,被视为企业的资源之本。在这种情况 下,人力资源管理,作为一个独立的模块,被加入到了ERP的系统中来,和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与 传统方式下的人事管理有着根本的不同。

一、人力资源规划的辅助决策 

对于企业人员、组织结构编制的多种方案,进行模拟比较和运行分析,并辅之以图形的直观评估,辅助管理者做出最终决策。

制定职务模型,包括职位要求、升迁路径和培训计划,根据担任该职位员工的资格和条件,系统会提出针对本员工的一系列培训建议,一旦机构改组或职位变动,系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。

进行人员成本分析,可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测,并通过ERP集成环境,为企业成本分析提供依据。 

二、招聘管理

  人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持:

 a进行招聘过程的管理,优化招聘过程,减少业务工作量;

 b对招聘的成本进行科学管理,从而降低招聘成本;

 c为选择聘用人员的岗位提供辅助信息,并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。 

三、工资核算 

a能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。

b与时间管理直接集成,能够及时更新,对员工的薪资核算动态化。

  c回算功能。通过和其它模块的集成,自动根据要求调整薪资结构及数据。 

四、工时管理 

a根据本国或当地的日历,安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。

  b运用远端考勤系统,可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中,并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。 

五、差旅核算 

  系统能够自动控制从差旅申请,差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。

ERP在中国的应用与发展

有关ERP的引入是许多企业颇为关注的问题。自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会 引进了第一套 MRP II 软件以来,MRP II/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。据不完全统计,我国目前已约有700家企业购买或使用了这种先进的管理软 件。然而,其应用的效果很不平衡,各个企业差距较大。为此,我们很有必要对整个过程进行一下回顾和思考。

回顾我国的MRP-II/ERP的应用和发展过程,大致可划分为三个阶段:

第一阶段:启动期。

这一阶段几乎贯穿了整个八十年代,其主要特点是立足于MRP-II的引进、实施以及部分应用阶段,其应用范围局限在传统的机械制造业内(多为机床制造、汽车制造等行业)。由于受多种障碍的制约,应用的效果有限,被人们称之为"三个三分之一论"阶段。

在八十年代,中国刚进入市场经济的转型阶段,企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈。企业 的生产管理问题重重:机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工业国家的几十分之一;产品交货周期长;库存储备资金占用大、设备利用率低等等。为了改善这 种落后的状况,我国机械工业系统中一些企业如沈阳第一机床厂,沈阳鼓风机厂,北京第一机床厂、第一汽车制造厂,广州标致汽车公司等先后从国外引进了 MRP-II软件。作为MRP-II在中国应用的先驱者,它们曾经走过了一段坎坷而曲折的道路。

首先,存在着管理软件本身的技术问题。当时引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上,多 是相对封闭的专用系统,开放性、通用性极差,设备庞大,操作复杂,系统性能的提升困难。而且国外的软件没有完成本地化的工作,再有就是耗资巨大等,同时又 缺少相应配套的技术支持与服务;其次,存在着缺少MRP-II应用与实施的经验问题。再次,存在着思想认识上的障碍问题。当时企业的领导大都对这一项目的 重视程度不够,只是将其视作为一项单纯的计算机技术。尽管如此,仍有些企业获得了一些效益,如北京第一机床厂、沈阳机床厂和沈阳鼓风机厂等;也有的企业应 用并不理想,例如广州标致汽车公司在八十年代后期共斥资2000多万法郎从法国引进了MRP-II系统并安装在两台BULL公司的DPS7000主机上, 目标是实现对全公司的订单、库存、生产、销售、人事、财务等进行统一管理,以提高公司的运营效益,但结果其应用的部分尚达不到软件系统的十分之一功能。故 从整体来看,企业所得到的效益与巨大的投资及当初的宏图大略相去甚远。

为此,有些人认为"国外的MRP-II软件不适合中国的国情和厂情";一些专家学者在分析和 总结这段的应用情况后,提出了"三个三分之一"论点,即:"国外的MRP-II软件三分之一可以用,三分之一修改之后可以用,三分之一不能用。"这就是被 人们戏称的"三个三分之一"论阶段。

第二阶段:成长期。

这一阶段大致是从1990年至1996年,其主要特征是MRP-II/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩,从实践上否定了以往的观念,被人们称为"三个三分之一休矣"的阶段。

该阶段唱主角的大多还是外国软件。随着改革开放的不断深化,我国的经济体制已从计划经济向市 场经济转变,产品市场形势发生了显著的变化。这对传统的管理方式提出了严峻的挑战。该阶段的管理软件虽仍然主要还是定位在MRP-II软件的推广与应用 上,然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。典型的企业有成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂、山西经纬 纺织机械厂、上海机床厂、一汽-大众汽车集团等。此外,象北京第一机床厂、沈阳机床厂、沈阳鼓风机厂等老牌的MRP-II用户在启动了国家"863"的 CIMS(Computer Integrated Manufacturing System 计算机集成制造系统)重点工程后,都先后获得了可喜的收益。如北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心,联接了物资供应、生产、计划、财务等 各个职能部门,可以迅速根据市场变化调整计划、平衡能力,效率提高了30多倍,为此于1995年11月获得了美国制造工程师学会(SME)授予的"工业领 先奖";广东科龙容声冰箱厂的MRP-II项目,经美国APICS(美国生产与库存管理协会 American Production and Inventory Control Society Inc. 创建于1957年)的专家认定达到了A级应用水平,等等。总之,大多数的MRP-II用户在应用系统之后都获得了或多或少的收益,这是不容否定的事实。

之所以取得了这样的成绩,主要原因在于:一是计算机技术的发展。如客户机/服务器体系结构和 计算机网络技术的推出和普及、软件系统在UNIX小型机/工作站上以及微机平台上的扩展和软件开发趋势的通用性和开放性都使得MRP-II的应用向更深更 广的范围发展;二是由于中国企业已进入体制转变和创新阶段,积极地革新企业管理制度和方法,并采用新型的管理手段来增强企业的综合实力;三是一些国外的软 件公司已完成了本地化的工作,其产品在开放性和通用性方面也作了许多改善,同时我国的财务制度和市场机制也逐渐向国际化靠拢,再有就是一些国内的公司对国 外软件经过二次开发和改装后形成了国内版本的软件并将其推向市场,使得中国的企业有了更广的选择范围;四是人们在经过了一段学习和探索之后,在观念上开始 转变,实践上也积累了一定的经验。为此,业界有识之士高声疾呼"三个三分之一休矣",进而对该阶段MRP-II在中国的推广和应用给予了肯定。

但不容忽视的是,虽然取得了较大的成绩,也存在着诸多不足之处,主要有:

(1)       企业在选择和应用MRP-II时缺少整体的规划;

(2)应用范围的广度不够,基本上是局限在制造业中;

(3)管理的范围和功能只限于企业的内部,尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内;

(4)       部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察,造成不必要的浪费。

第三阶段:成熟期。

该时期是从1997年开始到下世纪初的整个时期,其主要特点是ERP的引入并成为主角;应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业;并且由于不断的实践探索,应用效果也得到了显著提高,因而进入了ERP应用的"成熟阶段"。

第三产业的充分发展正是现代经济发展的显著标志。金融业早已成为现代经济的核心,信息产业日 益成为现代经济的主导,这些都在客观上要求有一个具有多种解决方案的新型管理软件来与之相适应。因此ERP就成为了该阶段的主角,并把它的触角伸向各个行 业,特别是对第三产业中的金融业、通信业、高科技产业、零售业等情有独钟。从而使ERP的应用范围大大地扩展。例如德国著名的ERP软件供应商SAP公司 就推出了多种行业的解决方案,其中除了传统的制造业外,还有金融业、高科技产业、邮电与通信业、能源(电力、石油与天然气、煤炭业等)、公共事业、商业与 零售业、外贸行业、新闻出版业、咨询服务业、甚至于医疗保健业和宾馆酒店等行业的解决方案。

另外,随着市场经济的发展,中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。企业面临 的是一个越来越激烈的竞争环境,ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐。它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获 利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用 Internet 实现电子商务等MRP-II不具备的功能,企业能利用这些工具来扩大经营管理范围,紧跟瞬息万变的市场动态,参与国际大市场的竞争,获得丰厚的回报。

然而,在新的形势下又出现了新的问题,其主要表现在:

(1)       企业在实施ERP项目时存在着"穿新鞋走老路"的现象。多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来,造成了只是用计算机代替了原有的手工操作的情况,造成了ERP的功能难以全面发挥。

(2)       国内ERP市场尚不成熟,厂商行为难以规范。例如个别公司为了达到自己的销售目的,不管其产品是否适合卖方的实情,不负责任地达成合同,导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。

但是,不管怎么说,目前我国的宏观环境正在日益完善,今后企业的兴衰存亡将更多地取决于企业自身的竞争能力。在这种形势下,我们相信在"成熟阶段",中国将有越来越多的企业会认同ERP并使用它,实现科技与管理双轮并进,企业的管理水平和经济效益将会大为提高。

上面我们从ERP在我国应用发展历史的角度进行了介绍。最后,为了让大家对ERP在中国企业里的应用情况有一个更清楚的了解,我们再从具体实施ERP或将要实施ERP的企业的角度来看一看,它们对ERP系统是如何认识的:

1.     以进为"上"型。指关注企业管理新发展,采取"拿来主义"态度,积极地学习、借鉴,当条件成熟时及时上马的企业。如大众汽车有限公司从1996年1月开始 使用SAP的R/3系统,应用至今已超过两年时间,其长期影响仍在观察统计当中。但从一汽大众总经理陆林奎的一席话已经可以窥见一斑:"原来我们测算了一 下一汽-大众的年保本点可能要达到8万辆,利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后,积极开发了一些盈利高的汽车产品,最后实际生产3.5万辆 就可实现保本,所以我们1997年的生产销售超过了4.2万辆, 年底盈利了2个亿"。

2.     盲目乐观型。这些企业对ERP认识模糊,混淆了"ERP软件"与"ERP系统"的概念。 他们认为,只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件,就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上,追赶潮流,把钱花在外部包装 上。其实,ERP系统能否成功实施,关键是企业要踏踏实实地做好5个"P"的工作,即Process(业务流程改造)、People(人力资源和组织)、 Practice(业务行为规范)、Products(信息产品支持)、Partnership(选择合作伙伴)。没有"5P"打基础,只是盲目乐观,企 业注定隐患丛生。

3.     怀疑观望型。当前ERP软件市场大体"一头热",说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为,ERP是舶来品,尚未经过中国国情的"改造"。再加之,许多企业曾经上马的MRP II系统运行不利,更使得他们提出"ERP究竟是否适合中国的企业"这种疑问。

所以,我们还应看到,尽管现在ERP在我国呈现出了迅猛发展之势,但是仍旧有很多企业对 ERP的应用存在着一些不正确的态度和看法,这无疑会在很大程度上影响到这些企业实施ERP的效果,对于ERP今后在中国的进一步推广与应用也是不利的, 因此,为了适应未来全球化的激烈竞争,我们的企业无论是对ERP,还是对先进的管理技术和思想,都应该有一个全面的、清醒的认识。

走近ERP

1998年,随着各媒体的大量报道、各种研讨会的频繁召开,ERP的宣传像阵阵飓风一样席卷 神州大地。耳濡目染,各行各业、各类人士似乎都觉得自己与ERP有关。与此同时,原来的MRPⅡ软件改头换面变成了ERP,原来没有相关产品的厂商也在一 夜之间推出了自己的ERP软件。才用上财务软件、知道MRP、MRPⅡ,又来了ERP,ERP到底是什么?

对ERP的再认识

我们先了解一下西方企业管理理论的发展过程:

· 40年代:为解决库存控制问题,人们提出了订货点法,当时计算机系统还没有出现;

· 60年代的时段式MRP:随着计算机系统的发展,使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能,人们为解决订货点法的缺陷,提出了MRP (物料需求计划)理论; 70年代的闭环MRP:随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及,MRP的理论范畴也得到了发展,为解决采购、库存、生产、销售的管理,发展了生产能 力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论;

·80年代的MRPⅡ:随着计算机网络技术的发展,企业内部信息得到充分共享,MRP的各子系统也得到了统一,形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统,发展了MRPⅡ理论。

· 到了90年代,随着市场竞争的进一步加剧,企业竞争空间与范围的进一步扩大,80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代 怎样有效利用和管理整体资源的管理思想,ERP (Enterprise Resources Planning --企业资源计划)随之产生。ERP是由美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在90年代初期首先提出的,当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理,推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们 认识的不断深入,ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链的管理。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外,还增加了分销管理、人力资源管 理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能;支持集团化、跨地区、跨国界运行,其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡,使企 业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力,从而取得更好的经济效益。由此可见:

1. 一个供需链管理的完善过程 不论是最初的库存管理,还是后来的采购、生产、销售的管理,再后来的财务、工程技术的管理,企业外部资源的管理等等,都是针对企业供需链的管理而不断完善的一个过程。

2. 与计算机技术的发展密切相关 这些企业管理思想的整个发展过程与计算机的发展息息相关,而且越来越紧密。计算机技术成了实现它们的必要工具,计算机软件是它们的主要载体。

3. 经历了一个相当漫长的时期 整个理论的发展随着经济的发展、人们认识的提高、相关技术的进步,一步步发展起来。

国人对ERP理解的误区

ERP的发展虽然在中国还是个新鲜事物,但在认识上已经有许多误区,ERP的思想和产品真正为广大企业所理解,还需要作长期的努力。如何正确理解ERP的思想,消除理解上的误区是非常重要的一环,以下就目前社会上常见的对ERP理解上的一些误区作一分析。

1. ERP不适应中国的国情 对一种新的管理思想的理解不能单凭国界来取舍,ERP在西方经济发达的国家经过近半个世纪的不断实践、总结发展起来,目前仍在西方的许多企业中被使用,事 实证明它确实是一种先进的管理思想,能够给企业带来一定的经济效益。虽然东西方国情不同,企业的生存环境不同,例如,我国能源、交通等基础设施的相对滞 后,限制了采购、生产、销售计划的顺利实施;市场管理机制不健全,造成了不正当竞争、合同意识淡薄、拖欠货款现象严重。但是,中国五千年的历史同样培育了 我们自已特有的管理文化,比如"全员管理"和"以人为本"。其实我们应该善于发现国外管理思想中可借鉴的地方,洋为中用,客观地理解ERP思想。

2. ERP是医治企业的良方妙药 不是任何企业,只要上ERP项目,就可像有些资料中描述的那样,降低库存20%~35%,生产效率平均提高25%~40%,加班减少50%~90%……企 业就像人一样,有其生存、发展的全过程,也有其不同于其他企业的问题和特点,因此不同的企业使用的效果是完全不同的。而且实施ERP是一个高投入、高风险 的项目,运用不当或选择有误就很可能失败。因此,企业在作出决策时一定要认真分析,对症下药,选择真正适合自己企业的软件。

3. 中国企业还没有发展到使用ERP的阶段 进入90年代,全球经济趋向一体化,中国即将加入世界贸易组织,国门大开,国内企业面临进口产品的全面竞争。具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经 济时代,款款而至,企业管理思想、管理手段也在不断地变革。政府机构改革、职能转换,丢掉了"等"、 "靠"、 "要" ,企业亟需自善其身,中国企业犹如一艘艘远洋的轮船,从波澜不兴的湖泊驶向充满惊涛骇浪的海洋。市场竞争的残酷,给我们的企业家留下了深刻印象。ERP是 一种先进的管理思想,有其发展的环境和应用的基础,而且目前还在不断地完善。中国企业因为所处环境不同,没有与ERP完全适合的应用基础,因此我们完全没 有必要用ERP的标准来衡量企业管理水平,更不应该用消极的态度等待所谓的"使用ERP的阶段",而应该积极地研究、分析,创造条件,发展有中国特色的企 业管理模式。

4.只有ERP才是先进的管理思想 ERP只是先进的管理思想中的一种,而世界各国都存在着各种各样的有利于企业管理的思想,如来自日本的JIT(Just-In-Time)、来自德国的西 马克粗计划系统、美国的最佳生产技术(OPT--Optimized Production Technology)等等,每种理论的产生都有其产生的市场需求和应用环境。了解了西方企业管理理论的发展过程,对ERP的认识也就更加明了。我们即不 能成为ERP的崇拜者,认为它是神秘的、无所不能的,也要看到它可利用的地方,客观地认识、评价ERP这种现代化的管理思想,从中找到国内企业管理发展的 道路。

企业管理面临的问题

中国企业管理软件的使用通常是从使用财务软件开始。财务软件在中国推广、发展有10多年的历 史了,而目前国内财务软件的普及率仅占8%~10%。从国外企业管理软件的发展过程中,我们同样可以发现它也经历了相当漫长的时间。更何况我国的经济发展 还比较落后,计算机普及率还不高,绝大多数企业所采用的管理方法还仅限于通过最高库存、最低库存、安全库存、再订货点法等国外40年代所采用的方法管理库 存业务,在这种情况下要让企业直接采用现代化的管理思想来管理企业,显然是行不通的。因此,当务之急,就是通过相应的企业管理软件按部就班、一步一个脚印 地引导企业改善管理,规范业务流程,从最容易实现的财务处理开始,过渡到对供需链业务的管理,再到资源计划、决策支持等,而这一切都是密切相关、环环相连 的。如果基本业务的处理数据还不准确,如库存记录不够准确,企业内部各个环节的业务没有得到实时监控,全面企业管理的基础没有打好,则建立在这些数据之上 的资源计划、决策支持就无从谈起。作为企业家们不能急,也不能等,而要积极行动起来,认真分析企业的现状及存在的问题,对症下药,一步步实现全面企业管理 的最终目标。

ERP需要科学的实施方法

作为红梅项目负责人,陈建南认为科学的实施方法是保证该项目成功的关键,笔者有幸聆听到金蝶高级顾问陈先生谈到的几点体会,在此与大家分享:

管理人员观念的更新

如果系统的实施过程不结合流程的优化,没有红梅高层领导的支持和重视,单纯一套软件的使用是不会获得成功的。通过实施ERP项目,使红梅集团各个职能部门的工作核心定位得到更正。

明确的需求分析

企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌,他们也需要咨询顾问提供有价值的参考建议。基 于对红梅集团初期调研的指导,有助于帮助它从诸多的问题中归结出亟待解决的问题作为事件的驱动点,使实施目标更明确。应注意的是,用户的需求不是一成不变 的固定值,而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求,建立彼此间的信任与合作关系,项目的实施才容易成功。

制订实施方案

要确保ERP实施的成功,优秀的实施方案非常重要。该项目的实施方案结合了红梅的发展和系统的分步实施来确定,总体上有四个方面的内容:实施前期任务、实施目标规划、实施过程管理、以及实施后期管理。

基础数据的准备

在ERP实施过程中,前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。红梅集团的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据,对于要录入计算机进行管理的每个数据都进行了分类和编码。编码体系结合红梅的行业特点和实际并且考虑到今后的发展来制订。

实施过程中的培训

培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训,从红梅项目实施开始到后期,相应的培训都是贯穿始终的, 分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行了系统性的培训。培训的目的是提高红梅员工对实施ERP根本意义的认识,提高人员的积极性与全员主动参与意 识。在培训方式上,金蝶打破了传统的从头至尾都是一人讲众人听的模式,而提倡互动式和体验式的创新培训。培训所要达到的另一目的就是要使红梅的员工能够将 系统的运行与本职工作和实际业务流程主动地结合。

企业规章制度的更新

在实施ERP的同时,红梅对以往的制度做了合理的调整和修改,使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外,各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。

企业流程的优化

利用ERP的实施,红梅集团通过软件的使用再与金蝶的咨询顾问合作,结合企业所存在的管理问题先着手在以下几个基础方面进行了改进:

战略管理方面。红梅通过实施ERP系统实现了信息和数据的即时性、共享性和准确性。由ERP系统为企业高层管理人员提供有价值的数据和决策分析依据,使企业领导从以往的事务性工作中解脱出来,用充分的时间来考虑战略管理和决策。

成本管理方面。现代企业竞争的实质是企业内部整个供应链和成本的竞争,关键在成本管理。红梅结合ERP的实施进行了三大成本管理措施,即:货币成本靠制度把关,生产成本靠定额控制,管理成本靠民主监督。

资金管理方面。通过实施ERP突出财务部门的核心职责,实现限制内耗、降低采购成本和压缩库存,使企业的资金调动更加合理。对于销售环节通过实施ERP系统实现对客户的统一管理和信誉评估,加强对应收账款的监控可以大大减少拖欠。

营销管理方面。销售是拉动整个供应链的龙头,管理再先进,产品再优质但销售上不去同样无济于事。通过实施ERP帮助红梅建立了正规的营销理念和管理体系、突出营销主体和构筑营销网络,ERP系统的信息为红梅正确的营销策划和活动提供了依据。

正确理解和应用ERP

实践证明ERP这样的大型信息系统是没有条件通过定制开发来实施的,定制开发的ERP与商品化ERP有着本质的不同,商品化的ERP其开发背景是融合国外先进管理思想研制的。因此,选择一个优秀的软件公司作为战略合作伙伴尤其重要。

ERP实施的服务费问题

请实施顾问来协助是一种有效的办法,好的顾问可以提供正确的知识与丰富的经验,避免ERP实施项目中走弯路。“三分软件,七分实施”,ERP成败的关键在实施,根据国内外成功经验,ERP的总体成本中实施费用占30%~70%是合理的。

对ERP的实施和应用有持久性的认识和准备

企业除了在网络维护方面拥有自己的技术人才外,还应该重视培养自己的ERP专家。特别对于一些规模较大的集团企业,通过局部的实施应用培养出自己的实施顾问后,对今后以点带面的推广可以起到事半功倍的效果,可以大大减少实施费用和缩短实施周期。

无论您的企业正准备尝试ERP,或已经施行了ERP系统,笔者相信在红梅项目中的经验仍然会 对您有所启发。在对该项目相关人员采访的过程中,笔者脑海里总是萦绕着这样一个幻觉:在一片金色迷雾中,依稀可见潇洒的蝴蝶先生志得意满地摇了摇手中的拂 尘说:“我其实也不是万能的,只不过做得比别人努力一些罢了!”

如何成功实施ERP

如何在一个企业里成功实施ERP项目?这是从事ERP事业的人员关心的话题,也是准备或正在 实施ERP项目的企业关心的话题。在很多的报刊、杂志以及咨询管理的网站,我们可以看到各种各样的文章,经验总结、失败教训、统计分析等等,五花八门。在 这里,作者根据自己多年的实施经验从实施策略、组织机构、人员配置、培训工作、工作规程等几个要素方面做一下总结。

一.实施策略

1.做好项目实施的总体规划

在项目开始实施前,首先要做好项目实施的整体计划,各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行,以保证整个项目实施的协调一致。

2.充分利用企业现有的软、硬件资源

在保证项目整体先进、合理的前提下,尽量利用企业现有的软、硬件资源,根据企业现有的软、硬件状况,提供接口与企业的ERP系统集成,并且充分利用现有的数据,以避免重复劳动。

3.ERP系统采用分步实施的策略

实施ERP这样一个大系统,涉及到人力、物力的消耗都比较大,因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下,采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是非常必要的。

4.认真进行数据准备工作

ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。

5.人机并行时间不宜过长

并行时间越短,ERP项目的成功率就越大。有几个方面原因:

1)  并行时期,工作量是很大的,时间长了,业务人员都干疲了,甚至会对ERP系统产生反感情绪。

2)  并行时期业务部门一般都是先做旧系统的,再做ERP系统,这时他们并没习惯看ERP系统的数据,而仍是以旧系统数据为准,所以ERP系统的数据有可能得不到及时跟踪,时间长了,ERP系统数据的垃圾会越来越多,甚至变成了一套无用的系统。

3)  并行时期,为核对ERP系统余额与旧系统余额,必须指定截数点,将业务停下来进行核对。当出现差异时还需调整,这是要花费一定的时间的,所以每月都会有补数、入数的过程,相当于经常要将多天的工作压在一、两天内补做完成,如果月月如此,业务人员会很累的。

6.重视高层领导在项目中的作用

ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革,没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明,高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键,主宰着系统的成功与失败。

二.组织机构

实施ERP系统人是项目成功很重要的因素。因为实施ERP系统不只是单纯地使用掌握一套计算 机软件系统,而是实施一个以计算机为工具的人机交互的管理系统。要使ERP系统真正有效地发挥作用,必须有企业高层领导的充分重视、参与以及必要的组织保 证。因此,企业ERP项目实施由企业项目实施领导组直接领导,项目组成员由用户实施领导组、ERP实施小组以及软件公司人员组成。项目组织机构图如下:

在整个项目的组织机构中,实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中,分 别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说,实施领导组是以企业主管领导为首的决策机构,该机构应站在企业经营战略的高度,从计算机应用与企业经营管理 的长远规划出发,提出企业管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划,解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题,定期向实施领导 组汇报计划执行情况,指导各业务部门、车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划,对用户的管理人员进行培训,指 导用户进行规范化的实施工作。基于各个小组的职责不同,根据作者多年的实施经验,建议人员构成情况如下:

1、  实施领导组构成:

实施领导组组长:总经理

副组长:副总经理、信息主管

成员:部门经理、副经理

2、实施小组构成:

实施组组长:信息主管

副组长:业务部门主管

成员:由产品设计、工艺技术、生产、分厂、物资、销售等部门的具有丰富工作经验,协调能力并熟悉本部门业务的管理人员以及计算机开发,维护人员组成。

三.人员配置

企业实施ERP 系统是一项大型的技术工程,除技术依托单位组成的技术服务队人员参与设计与开发实施外,企业也应组织有关部门相应的技术人员参与系统的开发以及系统地运行与维护工作。参与系统的开发与维护的技术人员应由以下几类人员组成:

1、  系统分析及管理人员

2、  应用系统维护人员

3、  软件开发人员

4、  网络和硬件及及数据库专职管理人员

5、  计算机操作和数据录入人员

6、  除此之外,各部门都应配备相应的操作人员。

四.培训工作

培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的:一是增加人们对ERP相关 知识的了解;二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP,它的实施将给企业带来那些变化,并明确实施ERP后各 个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训将采用授课和现场培训的方式进行,将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同 层次的培训。通过培训使下列人员达到如下目标:     1、技术人员:了解 ERP原理,理解系统中产品结构的组成和作用;会运用计算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等。

2、  产管理人员:懂得ERP运行原理,会操作菜单查询工单状态,熟悉工作规范,对工单从领料到加工、汇报整个过程清楚,对缺料、拖期工单了解原因,并能进行处理。

3、  数据维护人员:理解自己维护的基础数据在系统中的来源和用途,能熟练操作菜单进行数据维护。

4、  系统管理人员:深刻理解ERP运行原理和各模块间的关系,能够为各业务部门提供咨询与培训,并能对系统进行日常维护。

5、  操作员:对ERP的基本概念和原理有一定了解;会正确使用菜单上的功能进行数据输入;熟悉数据输入的具体注意事项和规定;熟练地操作计算机。

6、  其他管理人员:根据自己的业务和权限,熟练操作菜单。

五.工作规程

实施ERP系统是一项深刻的管理革命,为了巩固改革的成果,必须用书面文件形式把新的业务流 程明白无误地昭示于众,即制定工作规程与准则让全体员工严格照此执行。工作规程与准则说明每一项业务流程的目的要求,通过那些部门或岗位,由什么人在什么 时间执行,运行系统的什么指令,遇到例外情况应按照什么原则处理等等。规程之后应附有各种表格、单据,这是管理规范化的保证。通过工作规程的制定,保证整 个系统有条不紊的运行。

六.结束语

ERP软件不是一套简单的通用化软件,如何将软件功能与企业业务结合起来,如何使用适合企业业务的功能,除了本文以上提到的几方面要素外,还必须借用咨询公司的经验,才能有效保证ERP项目的成功实施。愿所有企业在新的世纪管理水平更上一层楼。

关于ERP系统实施中的几个问题

在电子商务、B2B和B2C的概念大行其道、如火如荼的今天,我们仍需谈谈关于ERP实施的 话题。对于传统的制造业来说,如何以最少的资源组织生产,并迅速响应客户订单、赢得客户,仍是企业最关心的问题之一,而企业对ERP的有效应用,又恰恰满 足了这一点。众所周知,实施ERP系统的难度很大,但制造业企业面对日益变幻的市场,必须要练好内功,这一步又非走不可。

  我公司是美资的电子制造企业,主要生产电动车辆的计时/计数仪表和速度控制器等OEM产 品;生产特点是典型的小批量、多品种,按订单组织生产。由于在生产初期,从总公司转移到中国生产的产品相对较少,物料也是由总公司负责采购,因此此时的企 业更像是一个纯粹的加工中心,业务流程相对简单,所有部门的信息流程均是建立在Excel或Access的表格之上;但随着中国公司生产能力的增强,要求 生产的产品品种越来越多,同时为了进一步降低成本,总公司要求材料国产化和物料自行采购,以实施对国内市场的不断拓展;这样公司才从一个制造中心,演化成 一个有产、供、销真正意义上的制造业企业,业务流程也日益复杂,各部门对信息的共享需求不断增强,而传统的业务流程显然不能满足管理要求和市场的变化,公 司终于决定启用早已购买一年,迟迟未敢实施的ERP软件--Scala系统。作为公司ERP项目的总负责人,我自始至终参加了公司业务流程的重组、ERP 系统的实施、培训和新业务开发。在3年ERP系统的实施和企业信息化的工作中,本人的感受和感想颇多,在此与大家共同探讨,也希望能给正在或将要实施 ERP的企业有所帮助。

关于软件选型 

  是自行开发、定制,还是购买成熟的软件系统?在企业考虑ERP系统的自行开发和定制时, 常常是基于以下两点考虑:一是大大节约软件系统投资成本,我们知道购买一套ERP系统并实施,动辄上万美元甚至几十万美元,一般公司很难承受;二是认为对 自身业务流程比顾问公司和软件提供商更加熟悉,定制和自行开发可有的放矢。其实这是有很大弊端的。这是因为企业的需求分析是从业务人员目前的业务出发的, 但很多时候,业务人员自身亦不知道如何提升工作效率,基于如此需求,开发出来的系统往往只是对现有流程的系统模拟或仅仅实现了有关数据的共享,而忽略了应 用ERP系统的初衷是引进新的管理思想,提升企业管理。而为众多企业广泛应用的成熟系统,恰恰可以避免这一点。由此可见,选择软件系统,一定要从企业自身 出发,量力而行。

关于实施项目负责人 

  项目负责人在整个实施过程中,作用很大,他是整个项目实施计划的制定者和贯彻者,同时又 是企业和顾问公司紧密联系的纽带。因此,作为项目负责人,应通过充分调查,设法让顾问公司理解整个企业现有运作流程,同时其本身应充分学习ERP原理,深 刻理解其朴素而又先进的管理思想。当然,项目负责人除了在职务上需具有修改现有生产流程的充分权力之外,其个人还应具备充分的说服力和影响力。这样,利用 ERP成功实施整合企业传统流程才能成为可能。

关于培训 

  在系统实施的整个过程中,培训是一个重要的环节,其中以原理和观念的培训尤为重要。培训 的目的是让公司所有员工自觉接受ERP原理,同时理解改变现有流程的必要性,这其中还有一个重要的目的是,让每一位员工理解自己的工作和在系统中的操作, 对于整个系统流程的重要性。在培训的过程中,我们还需澄清对系统常见的一些误解,如:

  "由于应用了系统,我的工作量将大大减轻"。对此,我的回答是,由于系统的应用,公司整 个生产流程的效率定然会大大提高,而某一点的工作量不一定会减少,甚至会有所增加。例如,原先采购人员下订单采购原材料,而应用系统后使订单的动态跟踪修 正成为可能,他因此将增加跟踪订单的工作,虽然在这一点上工作量增加了,但公司由于系统的帮助而实现了"合理的交货期,合适的交货数量,满足物料需求,从 而达到了减少库存的目的"。

  "系统会帮我们解决一切我们想解决的问题"。这又显然走到了另外的一个极端。ERP系统 可以帮助我们解决生产制造过程中的诸多问题,但由于国内整个应用环境不够成熟,其在供应链管理和客户关系管理上的解决方案并不十分理想;同时ERP系统往 往在统计分析的功能上仍需完善。

  "ERP系统已经过时了,为何不一步到位上电子商务"?诚然,企业信息化的未来是电子商务,但实施好ERP系统,保证企业内部运作的高效率,显然是未来实施电子商务的基础。因此,二者并不矛盾,而是相辅相成的。

关于实施方法和过程 

  成功实施ERP的方法很多,这一般可视企业的自身情况而定。鉴于系统实施工作量巨大,我 公司采取的做法是循序渐进,逐步实现。尽管这样有可能会人为割开系统各功能模块间的有机联系,但只要理解业务数据的真正流向,这种方法对于日常业务繁忙, 无法全面同时运作新老流程的企业,还是比较适用的。

  我们首先从财务模块入手,建立起总账、销售分类账、采购分类账和固定资产等模块,当然由 于还未使用订单模块,采购和销售发票直接从采购和销售分类账进入;成功实现了"财务的电算化"后,我们实施了库存管理模块,并实现了库存模块和财务总账的 连接,使库存交易直接过到总账;接下来,我们实施了采购管理模块和销售订单模块,并实现了采购模块和库存、采购分类账的连接以及销售与库存和销售分类账的 连接,使采购订单→采购入库→财务入账、销售订单→销售出库→发票有了清晰且共享的数据流。以上模块我们经历了大约一年的时间才实施完成。

  经过大量的需求分析和数据准备,我们终于开始实施Scala的核心模块 --MPC(ManufacturingPlanningControl)。其中包括物料需求计划(MRP)、能力需求计划 (CapacityRequirementPlanning)、主生产计划(MPS)、生产订单(WorkOrder)、车间控制 (ShopFloorPlanning)、成本核算等子系统。我们花了尽一年半的时间终于建立起两个流程,即销售预测和销售订单→MRP→采购建议→采购 订单、销售预测和销售订单→MRP→生产建议→生产订单,并因此整合了销售、采购和库存模块;此外由于有了材料清单(BillOfMaterial)和工 艺路线(Routing),在生产订单完成的同时,还实现了生产成本的结算。

  总结我们的实施经验,提请大家在实施ERP时需要注意以下问题:

由于分步实施,实施时间会延长,所以一定要有切实可行的实施计划,明确规定各模块的预计实施时段和完成时间;

实施相关模块的同时应提前安排其他模块实施的需求分析和数据准备工作,因为ERP系统中有些基础数据是以前流程中所没有的,且准备时间较长,甚至需做很多试验才能得来;

各模块安排试运行时间,一般为3个月,但时间长短建议按各模块具体实施效果而定;

新老系统并行的同时,一定要注意积累有关数据,为改变业务及管理流程,配合新系统运作做好准备。

  随着MPC模块的实施完成,我公司ERP系统实施暂告一段落。尽管我们接着又实施了薪资模块,并与总账相连,但对我们来讲,接下来最重要的工作是系统维护工作,它几乎决定了系统能否持续成功运行的关键。

关于数据维护 

  系统运作是以数据为载体的,它是我们日常业务操作和决策分析的依据,因此对于有效地运作系统、数据的及时和正确维护尤其重要。结合我们实施的经验,提出以下问题请大家注意:

基础数据的维护,包括对物料/供应商/客户的编码、各种订单和交易的序号、各种统计分类代码等的增改,都应遵循当初设立时的规范,切不可任意编设。忽视这个问题,长期下来,系统中会存在大量的无规律的信息,给统计分析带来难度。

业务数据的更新,如订单的输入更新、库存交易、工厂日历的变更、车间日常统计等业务,其数据的要求一定是及时、准确,滞后或错误的数据必然会影响业务决策分析,从而影响企业的绩效。

系统参数的调整原则是谨慎而灵活,系统参数规定了系统运作的规则,对于它的调整当然需要谨慎,但因为它真正体现的是企业业务流程的规范,由于市场变化引起的日常流程变更,对参数的修改又是自然的事了。

  需澄清的几个问题:

系统实施可以告一段落,但系统运作和维护随企业的业务发展是无止境的;

对于系统功能的开发,其主体应是各业务部门,而不是系统管理员;

因为系统的要求,需对工作流程做出调整,但同时也要重新审视系统建立初的数据流程是否适应现有工作流程;

如果习惯于用老的业务流程的思维方式去套用ERP系统流程,就容易将系统实施引入死角;

仅用系统去模拟不同环节的旧的业务流程操作,绝不能发挥系统强大的管理和改进功能。

快速实施ERP的5条法则

很多年初开始实施的ERP项目,年底已经可以用来出报表了

  CACT作业者集团(CACT Operators Group)过去一直用直升机在海上钻井平台和陆地之间传送文件,从今年9月份起,这种通信方式被网络传输取代了。让直升机退休的网络系统并不是一个简单的信息通信平台,而是渗透在企业经营管理之中的ERP系统。

  这个包含了6个模块、实施起来有地域跨度、相当复杂的ERP系统从启动到实施完毕仅用了 6个月的时间。曾经以年计的ERP实施周期,让不少企业对ERP望而却步。但现在很多实施方已经为此制定了专门的方法论,ERP软件也为此有所改进,再加 上用户素质的提高和各方良好的协作,ERP的实施已经不再是一个漫长的过程。很多实施方已经把实施周期限定在一年之内,例如在年初开始实施的ERP项目, 他们会努力在年底的时候用这套系统来为用户出年终的报表。短时间成功上线的案例已经浮现出来,用户应该可以对此抱有信心了。

  生产力的放大器

  CACT作业者集团是一家中外合营的经济运作实体,总部设在深圳蛇口,是由4家公司于 1984年1月1日共同投资组建的。这4家公司分别为CNOOC(中国海洋石油股份有限公司)、Agip China B.V.、Chevron Overseas Petroleum Co.Ltd.和Texaco China B.V.。CACT是目前国内最大的海上石油开采者,这个称谓在国内石油行业代表了先进的技术和管理。

  未雨绸缪,像CACT这样成功的企业,面临的挑战不在于眼前,而在于未来的变化。 CACT现任总裁Ronald L.Morris(来自Chevron公司)认为,企业必须主动变革,才会在未来的竞争中处于有利的位置,这种变革的一个主要课题就是要对整个经营管理的 业务流程进行适当的重整,让它达到最佳状态,从而提高企业竞争力。于是CACT有了目前这个ERP项目的启动。

  2000年11月,CACT正式对外进行招标,并聘请普华永道咨询公司(PWC)作选型 顾问。当时参与竞标的ERP厂商共有5家。经过1个半月的评审过程, CACT最终于2000年底选定SAP作为企业ERP系统的供应商,由PWC负责实施。项目于2001年2月中旬正式启动,经过CACT与PWC6 个月的协同努力,第一期工程于9月3日正式上线。项目在包括公司总部和5个海上钻井平台的6个点上实施了ERP系统的6个模块,分别是:财务会计 (FI)、管理会计(CO)、物料管理(MM)、项目管理(PS)、工厂及设备维护(PM)和人力资源管理(HR)模块。从项目的复杂性、地域的跨度、实 施单位的数量以及应用功能模块的数量来看,6个月的实施周期是一个非常短的时间。

  让时间跨度最小

  任何一个有意向将ERP列入日程的企业,都对实施速度相当关心。因为这不仅关系到实施的成本、项目成功的几率,也涉及企业的信心和耐心,失去了信心和耐心的实施过程是难以想象的。从CACT的实施过程,可以总结出5条快速实施ERP的法则。

  法则一:周详完善的实施计划

  在早些时候一些企业实施的ERP项目里,有些模块至今没有被用起来,这种规划错误造成的金钱和时间的浪费是难以估量的。因此,对一个要实施ERP的企业来说,根据企业所在行业的特征以及目前的状况,制定一个完善周详的实施计划,是首要的大事。

  石油天然气行业是一个资本密集型的行业。目前CACT每天的原油产量约为1.1万桶,平 均每桶原油的经营成本约为2.5美元,估算一下花费,就会知道这个行业投资门槛之高。在这种情况下,一个有效的企业资源规划系统对企业来说是必要的。尤其 是对成本的控制,必须在某种管理信息系统的辅佐之下,才能够让整个投资得到适当的回报。所以,CACT在ERP项目中选择了不常见到的“项目管理 (PS)”模块。

  而CACT的产品——原油,是通过对4家母公司的分配来进入市场的,所以CACT自身不存在销售的问题。这样,ERP系统中一个很重要的模块——“销售模块”,在CACT的项目中反而没有出现。

  CACT信息主管John Karasch认为,有一个周详完善的实施规划,是保证高效完成这个项目的大前提。项目实施方PWC负责CACT项目的经理Andrew Campbell说,一个项目开始的时候,把项目的范围确定好,非常重要。在项目开始之前,实施方和企业要共同反复研究企业需要什么样的模块,双方达成共 识,然后再来实施。

  在ERP系统的实际规划过程中,模块的取舍牵动了整个企业的业务,难度之大,可想而知。 CACT从选型的时候就开始分析自己的需求,首先着眼于未来10年的发展计划,考虑在这期间经营管理需要什么样的工具来辅助;然后再和最主流的ERP平台 比对,用科学的方式把系统分解为不同的功能,再看看哪些是经营管理所必需的,哪些是可有可无的,哪些是对整个业务没有什么影响的,按比重进行打分。这样在 讨论时,思路就比较清晰了。CACT现在上的6个模块,都是企业经营管理中最需要通过系统来规范和管理的业务,属于一期工程。上线之后,CACT准备用 6~12个月的时间来消化和吸收现有的系统,让最终用户了解和掌握这个系统;在此基础上,等到业务流程理顺了,人员素质提高了,对系统的认识更深了,然后 再上更新一级的模块,包括外界环境带来的新的需求,比如电子商务和新的功能模块。

  对于一个庞大的ERP工程,实施工作一般会从企业的一个实体,或者是一个职能部门开始。 对这种方法,不同的咨询公司都有共识。志杰科技集团有限公司也有用8个月的时间实施完成青岛啤酒公司销售、库存、财务、采购和部分决策分析等模块的心得, 当时参与这个项目的中国区高级管理咨询顾问丁邦满说,“通常,我们会把实施阶段分为试点期和推广期两个阶段,而且一般会建议用户在试点期先从一个点入手, 比如一个集团下面有5个工厂,我们会首先选定一个基础比较好的工厂来实施。在这个工厂运行基本成熟以后,再向其他的工厂来进行推广;或者选择一个模块先 上,比如财务。”

  虽然这些实施方都强调要先上重要的核心模块,对相对容易这个先决条件只字不提,但是财务 总是被列为首选模块先上,这多少和它的固有特点有些关系,毕竟财务模块流程已经比较标准和清晰,实施起来相对容易。而实施成功的模块对企业是很大的鼓励, 会让项目在以后的实施中得到更多的支持和帮助。

  法则二:企业的态度决定项目的成败

  CACT的ERP项目得到了企业最高管理层的全面支持,所有的相关事项都可以得到上面的关注,所有的事项都可以得到及时的推动。项目组一致认为这一点非常关键。

  CACT总裁Ronald认为,要把这个项目做好做快,必须通过身体力行来让全公司对此 取得共识。他始终认为在所有的系统实施过程中,“人”都是一个非常重要的因素。对此,CACT采用了一种非常有效的激励办法,把所有员工相关绩效的一部分 捆绑到系统上面,如果系统早日完成,员工可以得到比较丰厚的奖励,如果系统不能够按时完成的话,这部分奖励就都得不到。

  对项目的实施,双方还设立了一个专门的核心委员会,由CACT的高层领导和实施合作伙伴 方面的专家共同组成,CACT方面有总裁、副总裁、信息主管(项目经理)、财务经理参加,负责解决一些在策略层面的问题,并且定期审查ERP项目的进度和 费用。委员会还有一个重要的作用,就是在最短时间内到位项目实施中发生的一些必要费用,而在很多企业里,对这种费用的审批往往会占用比较长的时间,不可避 免地影响到项目的进程。

  不仅如此,CACT还选择了一些最有经验的用户,作为关键用户投入到项目中,而且这些关 键用户被要求暂时停止并交接自己的工作,以便拿出100%的时间和精力参与实施。基本上这些员工不是部门主管,就是业务骨干,让这些人全职参与ERP项目 实施,对很多企业而言是难以做到的——一般来讲,能让这些人拿出1/3的时间在必要的时候来参与项目,而只派一些处理文档的人员来全职参与就已经不错了。

  除了在资金和人员上予以支持外,CACT还把ERP系统的实施,作为每周举行的经理工作会议上的一个重要的议程的来进行讨论。所有在工作当中遇到的问题,需要各部门进行的协调,都可以通过工作会议得到有效的解决,同时布置相应的实施任务。

  John说,“CACT的ERP项目是我们和PWC共同实施的,而不是PWC为我们实施 的,是我们自己的事,这是我们全公司当前一个最主要的基本建设项目。”CACT还把实施和审查、培训同步进行,PWC制定流程和设置软件的时候,CACT 就做培训,这样同步进行也节约了很多时间。

  John曾有过从军的经历,这让他在整个项目进程中充当了计划实施监督的铁腕,一切严格按照计划执行,让每一个进程的时间都控制在计划之中。

  法则三:变革管理

  一个人的改变是很难的,一个企业的改变就更难。当企业的流程与软件中包含的管理理念不一致的时候,如何处理变革,如何管理变革,就显得异常重要。

  Ronald说,“CACT在实施中采取了变革管理的态度。在需要的时候,CACT对业 务流程进行重整,并对由此带来的一些冲击和影响逐一分析研究,制定相应的策略加以消化。”在实施过程中,如果CACT遇到原来业务或管理流程和软件不一致 的时候,通常是在系统许可范围内,通过参数的设定和改变,使两者能够很好地结合;但是在比较少的情况下,有的需求系统不能满足, CACT就尽量改变自己的业务流程,来适应这个系统。

  之所以这样做,CACT有自己的考虑,Ronald说:“我们的确知道作为石油天然气行业有很多特殊的需要,但是我们也尽量向标准化的方向靠拢,把这些特殊化的要求降到最低限度。”

  “从CACT的发展历史看,我们还是比较新的公司。而SAP的软件在ERP领域有着非常 悠久的历史,在它的研发过程当中,吸收了许许多多成功企业的普遍的经营管理经验,同时又经过了不断的改善,所以我们尊重的不单单是一个纯粹的软件系统,而 是它里面凝结的很多正确的经营管理理念。同时我们也考虑到,为CACT出资的海外公司已经成功地使用了SAP的系统,所以我们将最大化地采用这个系统。”

  Ronald坦率地承认,在此之前他们有过一些不好的经验。CACT过去实施过一个 ERP系统,是一个度身定制、经过大量修改后的“改良”系统。其后果是,当系统需要改进的时候,能够给系统以有力技术支持的人非常少,因为在系统经过许多 改动以后,已经没有几个人熟悉它了。

  法则四:选择好你的合作伙伴

  在ERP项目的实施过程中,如果软件供应商和实施顾问具有丰富的行业经验,往往能够在关 键时刻让企业少走很多弯路。同时前面已经提到,在变革管理中,企业在进行业务流程重整的时候会产生一些冲击和影响,所以业务流程的调整不能太多,否则企业 难以承受;这就需要软件有很大的弹性,既可以满足很多要求,又不需要很多二次开发。

  当初CACT选择SAP的产品,首先是因为SAP有专门的石油行业解决方案,同时也有很 强的应用背景——世界石油天然气行业前50强企业基本上都采用了SAP的软件(其中中国的企业很多还没有采用ERP系统,或正在谈判之中)。SAP在这个 行业中丰富的经验,在任何场合都可以为自己挣到很高的印象分。

  此外SAP软件的成熟程度也在选型中起到了很大作用。成熟的软件一般都是通过拨开关的方式(参数设定)来弹性满足企业需求的。最大的改变也不需要改动软件的源代码,而是通过接口,另外做一些小程序接起来就可以了。

  而SAP的成熟也体现在了其他方面,在总结了20多年来几千个成功项目的实施经验 后,SAP制定了专门的快速实施方法——Accelerated SAP(ASAP)和实施工具。1996年ASAP在美国首先试行,并取得了非常大的成功,受到用户的广泛欢迎。故此SAP公司1997年正式将此方法及 其配套工具正式向全球推广,从而取得了更大的实施成果。ASAP加强了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制,并为此配备了SAP工具 包、技术支持、服务和培训,为实施方提供很好的借鉴。

  在慎重选择软件提供者之外,实施伙伴的选择也是CACT非常重视的,John说,“我们选择了PWC作为我们的实施伙伴,主要原因是他们在这方面有非常丰富的经验,和充足的人力。”

  PWC在这个项目实施的过程中有10个人参加,每一个模块有一个咨询顾问,此外还有两个 人负责对程序进行调整,有一位对商业程序进行设计的程序设计师,另一个就是项目经理Andrew,其中还不包括PWC咨询顾问团队为CACT派出的石油行 业的专家。Andrew在PWC供职已经3年多,实施了6个典型的项目,实施周期都比较短。从他中文的流利程度,可以想象这位高个子澳大利亚人和中国用户 进行过多少交流。

  CACT和PWC的合作也考虑了今后技术支持的本地化问题。过去CACT的技术支持来自美国本土,由于时差的原因,CACT的员工不得不在半夜里与美国的技术支持部门进行电话联系,获得必要的技术支持。这些过去的经验和教训,让CACT很看重本地成熟的实施伙伴。

  法则五:团队精神

  ERP是一个融合的概念,是软件、实施和硬件网络之间的融合,是技术和管理之间的融合,也是人与人之间的融合。在这里面,实施团队能否通力合作,成为最直接影响实施过程的因素。团队精神很难在书面表现,但是相信每个人都能理解合力和内耗对项目进行的影响。

  CACT集中了中、美、意3个国家、4个企业的资金,更融合了来自6个以上国家的员工共同工作,所以CACT给人的感觉就是一个很融洽、很团结的集体。这种和谐的企业文化,也在一定程度上促进了与咨询顾问的磨合过程。

  在项目起始的时候,这个项目集体是由两部分组成的混合体:一方是CACT的员工,包括关 键用户,另一方是PWC的顾问。很多人是第一次在一起工作。CACT本身就有非常好的团队精神和文化传统,新的顾问加入之后,又有意识地进行了很多活动, 促进大家认同这种团队精神。CACT在项目实施的初期就举办了一些由双方人员参加的郊游、Party、打网球、开卡丁车等娱乐活动,此后还定期在周末聚 餐、唱卡拉OK,让整个集体的气氛非常融洽,交流起来非常容易。CACT为ERP项目实施专门租了一个很大的工作间来做办公室,可以看到工作间里不同肤色 的员工在协同地工作,分不出谁是CACT的员工,谁是PWC的顾问。

  Ronald特别强调,“我们之间是一个团体,赢是我们一起赢的,输也是大家一起输的,我们做事情的时候不允许出现责任的推诿,而是出了问题,大家共同承担责任,一起解决。”

  天书无字

  小的时候总是觉得真正的大道理很神秘,或许需要在路边捡到一本天书才能明白;长大了才懂得,真正的至理名言其实都是极朴素、极寻常的话语。

  同样,在ERP快速实施的功劳簿里也一样没有新概念,这些法则都似曾相识。我们强调周详 的计划、认真的态度、到位的管理、正确的伙伴和密切的合作,正是这些几乎每天都挂在领导嘴边的问题决定了ERP实施周期的伸缩性。从某种意义上说,实施周 期是由方法和态度共同决定的。正如现任国足主帅米卢的名言:“态度决定一切。”

ERP实施三步曲

认识ERP是什么

  ERP是英文Enterprise Resource Planning 的简写,意思是企业资源规划。它实际上是一个软件系统,其作用是将企业内部增值链上的各个功能部门的运作过程系统化与优化,并将它们集成为一体,使整个企 业的运作能够有机地组合在一起,充分地实现部门间的协调与合作,减少摩擦。通过对企业所有资源的整体规划与调度,实现资源的优化组合与分配。ERP在对企 业各个部门的运作的集成时必须将企业的经营理念与思想,发展战略与实现手段设计到系统中去,并通过对ERP系统的实施而得以实现。   

  ERP不是神话

  很多企业老总们认为,只要上了ERP, 企业的很多管理问题就会迎刃而解。遗憾的 是,ERP若被当作灵丹妙药来服用的话,必然会让人失望。事实上,ERP作为一种系统软件,其本身并非是一种战略,而是一种战略的实现工具,其功能仅仅是 将企业的商务流程与数据组织化、编码化与标准化,并使之成为支持公司商务的信息。ERP实施周期长,费用大,企业一定要在资金上、认识上、信息基础上、心 理上有充分的准备是才可以上马,否则其结果不但不能够为企业带来预期的效益,有时会严重影响企业的正常运行,为企业带来经济损失。ERP是否能够带来成 功,关键在于组织实施。

  选择ERP没有最好只有最合适

  当企业决定实施ERP后,首先面临的是ERP选择的问题。因为国内外的ERP软件不下几 十种。国外知名的ERP软件有SAP的SAP R/3,Baan的Triton,PeopleSoft的PeopleSoft,Oracle的 Oracle Manufacturing等。国内的ERP软件还没有非常著名的,通常都是一些财务软件商开发的从财务系统伸展出来的系统以及很多小企业 开发的小规模的ERP系统。

  在选择ERP系统时,企业老总们通常会问“那一种最好?” 事实上,ERP系统没有最 好,只有最合适。每个ERP系统,不论其企业规模大小,都是基于一种管理理念设计与开发的。一般地讲,如果ERP系统的管理理念与企业的相近,则实施成功 的把握较大,反之则较小。当企业与系统的管理思想不一致时,有两种选择:修改系统以适应企业体制的要求或者是改革企业体制以适应系统的要求。在二者中做出 选择的时候要进行效益与成本分析、比较二者的利益、改造与修改成本,以及会带来的负面影响。很多企业老总们这样认为:系统的管理思想是很多优秀企业的管理 思想的总结,因此企业应该尽量地向系统的管理思想上靠。其实不然,企业的管理思想通常是在特定的商业环境中长期磨合出来的,企业的存在与赢利就证明了其存 在的价值。再者,任何一个子系统在一个大系统中都起到一种均衡的作用。一旦子系统产生变化,其大系统将会失去平衡。

  ERP的实施,不仅要选择最合适的系统,而且要选择最合适的系统集成公司。系统集成公司 作为ERP的实施顾问,除了对ERP系统及其开发工具的了解与掌握外,还应能够深刻理解企业存在的环境,企业的经营理念与文化,对企业与系统的选择上做出 正确的判断。更为重要的是选择一家对企业文化与管理思想认同的系统集成公司,这样企业的管理思想就不会被轻易地忽视。

  实施ERP 不是一个产品而是一个过程

  ERP的实施是一个过程,一个非常痛苦的过程。如果将ERP的实施当作为一次系统安装, 那么企业肯定难于应对ERP的实施将会对企业产生的冲击。一般地说ERP的实施需要2到3年的时间才能够见到成效。 它不仅仅牵涉到企业对系统在资金上的 投入,而且会要求所有的员工在职责、工作习惯上作出很大的调整,是企业在权、责、利上的再分配。因此,企业对实施ERP一定要在财力,人力,精力和心理上 有充分地准备。 

  ERP 作为一个过程,其实施顺序的重要性往往被人们忽视。很多企业实施ERP的顺序都 是先上硬件与网络,再上ERP软件,最后进行培训。这样的顺序造成ERP前期投入很大,实施带来很大的心理压力。由于软件的实施周期很长,等到软件完成 时,硬件价值已经大大地贬值,造成不必要的浪费。另外,在软件确定之前对硬件的需求不明确,往往造成硬件的超标准购买,带来不必要的浪费。正确的顺序应该 是先上培训,再上软件,最后上硬件。  培训工作在内容上可分认识培训与操作培训。认识培训主要是让相关员工,特别是中层管理人员理解ERP,认同 ERP,能够积极地配合实施并对其实施可能带来的影响有心理准备。而操作培训则是让相关员工熟练掌握系统的操作。

  软件实施时应分三个阶段:熟悉、简化、自动化。熟悉是实施单位一定要全面地了解现有的业务流程及其经营的指导思想;简化则是将企业的业务流程分解成易于理解与控制的子系统;自动化则是将所有的系统实现电脑化控制。

  实施一个成功的ERP项目

  ERP实施失败率如此之高,原因何在呢﹖ 一些学者认为是企业组织结构的不合理;另有一 些技术专家认为是企业的决策者不能够下决心对企业的体制与系统作出必要的调整。 这两种观点都有其道理,但是更为重要的两点却是:企业在实施ERP之前没 有一个很明确的战略取向;ERP系统实施程序具有自我肿大的内在的特性。而针对性地解决这两个点则是成功实施ERP系统的基本保证。

  首先,明确的战略取向决定了ERP系统要实现的目标以及对实现这一目标的系统要求。 ERP系统对贯穿区域,产品,分支机构及职能部门的关于计划安排,采购,预测,与财务等关键数据进行集成。系统可以实现对上述各个方面在细节上作出准确的 反映,并对之进行有效控制。然而,反映的详细与否,控制的程度的高低在某种意义上反映了企业的特征与文化,并非为越详细,越高越好。然而,对细节处理的方 法可谓是百家争鸣,各有道理。倘若企业没有一个非常明确的战略取向,象ERP这样庞大的系统很难在总体上得到统一。

  其二,追求完美是人的天性。然而,在ERP实施时企业一定要坚持实施的预算与实施计划, 不为一些细节的完善所动,也不要朝令夕改,否则ERP系统程序就会自我肿大,实施周期就会无限制地延迟,费用也会因此而无限地增大。在制定实施方案时要广 泛听取意见,仔细斟酌,一旦实施方案敲定,就应该严格执行方案。频繁修改实施计划是ERP实施失败的最大原因。

ERP实施新构想

ERP实施困难大、成功率低,一直是ERP领域的现状。对于如何克服ERP实施过程中遇到的 困难,各ERP软件厂商、系统集成商以及研究机构都在开动脑筋。与此同时,合肥和谐软件有限公司也在做着自己的努力,并提出了全新的ERP实施构想,就是 在ERP系统之外再加上一个实施支持系统——实施向导子系统,实现ERP实施的智能化。目前该项目已经完成了前期的建模阶段,正处于中试阶段。

  在ERP系统中构造实施向导子系统以及实施向导知识库,其灵感来自于“自动软件代理”。 麻省理工学院的Pattie Maes教授这样描述自动软件代理:“自动软件代理本身是独立的软件实体。一个理想的代理能通过不同的方法库,对可以预见的情况进行响应。”实施向导子系 统就像ERP系统的“眼睛”,可以自适应地引导用户做出决策。

  该系统通过分析ERP用户业务过程的信息,理解业务过程和业务对象之间的关系,通过集成 的推理机制,给用户提供决策依据。实施向导子系统运行的基础在于它独立决策的能力,它能从过去的经验中“学”到ERP实施的知识,并将它们用于决策判断, 从而提高ERP系统实施的智能化程度。说得通俗一点,我们可以把它理解为一个专家决策系统,与传统决策系统不同的是,该系统用于配合ERP的实施。

“专家”的“心”

——集成推理机制

  该系统的核心部分是它的推理模型。由于ERP实施向导解决的是复杂的决策问题,而且一般 是在信息不完全的情况下进行的,因此需要通过向环境学习,不断收集证据,逐渐消除信息的不完整性和不确定性,并不断反馈到决策中,最终得到满意的解。其推 理模型如图1所示,与传统的专家决策系统依赖于规则推理不同,它采用基于案例推理,同时联合使用规则推理和模型推理的集成推理机制。

 

  ERP实施向导子系统可以对企业的ERP实施全过程进行引导,在咨询专家和实施人员不在现场的情况下,可以帮助企业自行实施ERP,并总结、积累、保存以及传播ERP知识。

  该实施向导子系统的结构如图2所示,主要由以下部分组成:

  实施向导知识库 包括数据库、规则库、模型库、方法库以及其他库(法律法规库、企业管理 库等)。其中方法库和规则库中包含了咨询专家和实施人员丰富的知识和经验,以及以规则形式表达的有关法规。而模型库主要由三部分组成,即模型库、算法库和 模型管理系统。实施向导子系统通过这些知识库进行推理、判断和确认,帮助用户提出管理建议或运行流程。

  实施咨询模块 相当于一个人机智能界面,完成人机交互、问题描述、结果显示和系统的总体控制,并根据用户的要求,引导用户理解ERP。

  典型案例库系统 由案例库和案例库管理系统组成,含有案例匹配算法和调整规则,指导案例 调整,并在系统运行过程中,及时地把用户认为有用、有效的经验和规则记录下来,使之成为系统知识库中的新鲜内容,从而不断修改、更新和扩充原有案例库。它 支持案例检索、案例分析、案例调整等。

多库协调器 根据问题求解的需要,按照一定的数据抽取策略,完成问题求解过程中对模型库系统、方法库系统、规则库系统和数据库系统的调度和协调,完成模型的链接运行、知识调度、信息查询等决策处理。

  不同的用户登录该系统,系统会分别记录用户信息,分析用户的工作情况,并在适当的时候给用户以帮助,使用户能高效、准确地使用该系统。不同的部门可以通过该系统进行经验的交流、总结和传播,而且还可以通过网络,与异地的专业人员进行远程交流。

“专家”的“身体”——知识获取和利用

  从前面的论述中,可以看到实施向导子系统最主要的工作是知识的获取和对知识的利用,这决 定了它需要依赖于数据库中丰富的数据。Internet是最大的数据库,从Internet上可以找到各种各样的知识和素材。该系统利用.NET平台实现 其总体架构,它将Internet上分布于各地的计算机看做是一个个神经元,并将各地的知识和素材转变为XML格式,然后收集到自己的数据库中。

  从具体的收集过程来看,首先需要系统的使用者向系统提出一个关于ERP实施的问题,然后 根据系统对Internet资源的记忆,该问题被自动派发到与主题相关的机器上,收到问题的机器对本机所拥有的数据、实例进行挖掘、判断和推理,找出有用 数据和答案,并以XML格式发回来。提出问题的机器就是通过这种方式,最终得到对问题较为满意的答案。在此过程中,系统可以通过用户对所搜索结果的反应, 分析各种站点的可信度和各种搜索结果的重要程度,并将这些分析结果更新到自己的系统中,这也就实现了系统的自我学习过程。

 

ERP和物料编码

地球除了陆地,就是浩瀚的海洋,轮船在大洋中的定位,是通过经纬度坐标表达出来的,经纬度可 以认为是一种地理位置的编码;十里南京路,有众百上千家商号,有朋千里相约南京西路1038号,不论是外地游客还是本地人坐上20路电车都弄不明白在哪下 车,如果你们相约是梅龙镇广场,则很多乘客可以帮助你,请在江宁路下车,而不必费劲打听南京西路1038号。

猴年马月,地理系来了一位神秘的电脑大师,要在地理系推广ERP,大师下达指令,首先要对地 理信息重新编码,原来的地理信息编码不规范、太简单,新的编码原则我来制定。地理信息编码中除了包括经纬度信息外,必须包括当地的海拔、气温、日照、海洋 陆地标识、环境指标,编码长度为经纬度10位海拔4位气温3位日照1位海洋陆地标识1位环境指标5位,总共24位。后来这个地理系化了3个月编码,11个 人月从事这项工作,要知道小小寰球即使按照经纬度划分,也将产生360X360=129600个点数据点,在赤道附近两点间的距离仍将达到833公里。

上述故事告诉我们:人们通常查寻信息有不同的方式,有时通过代码,有时通过名称,有时通过别的什么方式。编码并不总是有利于查询的;追求编码的全息化将导致巨大的工作量,在ERP电脑化环境中也没有必要。

编码应该遵循的是简单原则。经纬度编码是简单的,路牌号码也是简单的。下面我们看看个人身份 证号码。个人身份证18位(以前15位),310 128 19800101 131,查证民警一看就明白此人上海某地区1980年1月1日出生该地区当天第66位出生的男性公民,普通人要读出身份证号码的信息可不容易,但是如果上 了计算机资料库,你输入身份证18位号码,你要的资料立刻呈现在你的屏幕上,退一步,如果个人身份证号码是顺序编制,你在电脑前输入身份证号码,你要的资 料也照样会立刻呈现在你的屏幕上。问题是身份证号码如果是顺序编制,全国的户籍系统需要千万台联网,这是不现实的。我们现在看到的身份证号码实际上是一种 比较好的编码方案,有大地区、户籍号、出生、3位顺序号组成。这种编码方式使得身份证号码的产生非常容易,在任何户籍派出所,都可以独立产生一个身份证 号。编码容易符合编码简单原则。

条形码是商品的身份证号码,由黑白相间、粗细不同的条纹组成。在条形码下方的一组数据是代 码,它所表达的内容和条形码是一样的。国际上公认的有UPC条形码和EAN条形码,EAN码一共有13位,前三位代表地区,代码段690至693分配给中 国大陆,表明是在中国大陆地区注册使用的;中间四位数是厂商代码,后五位是商品代码,由各厂自行确定产品号码。最后还有一位是校验码,供计算机识别用。一 个13位的编码体系能够包容全世界几千家企业的几百亿商品。条形码的编码也反映了一个简洁、高效的编码原则。

企业信息编码最重要的是物料编码。物料编码是编码体系中最为重要也最为复杂的,它是数据库建立的基础。编码原则同样应该是简单。依据简单原则可以追寻的编码线索:现存编码;顺序编码;赋义编码。

现存编码在企业当中是一种现存的编码资源,但是同一物料在企业中可能存在多种编码,应此,需要对不同种类物料的编码进行一个分析,确定分段选取策略。

物料的种类大致可以划分为原料(黑色、有色)、毛胚(锻件、铸件)、标准件、辅料、自制件、组件、半成品、成品、定制品甚至还包括工装工具、劳保用品、能源等等。

物料的编码大致可以划分为储位码、技术图号、分类加流水号、物料属性号、国标加规格号。

下面是选择现存编码的一种可能的编码思路:

序号

物料类别

储位码

德国代码

人工编码

技术图号

流水码

备注

分析说明

1

原材料

 

 

 

 

采用人工编码(层次码)

2

毛坯

 

 

 

6-10位码

采用技术图号

3

标准件

 

 

 

 

采用人工编码(国标加规格码)

4

配套件

 

 

 

6-10位码

采用技术图号

5

辅料

 

 

 

 

 

采用储位码

6

量具工具

 

 

 

 

 

采用流水码

7

在制品

 

 

 

 

 

 

同半成品不再单独编码

8

半成品

 

 

 

 

采用技术图号

9

组件

 

 

 

 

采用技术图号

10

标准成品

 

 

 

大类+流水号

采用人工编码(层次码)

11

系统

 

 

 

 

≤20位

技术科编制

12

系统在制品

 

 

 

 

≤20位

技术科编制

13

工装

 

 

 

 

≤20位

技术科编制

 

 

 

 

 

 

 

 

 

△:为现存编码。▲:为推荐的编码。

 

顺序编码是更简单的一种编码,计算机也可以提供流水编码的功能。在没有现存的编码可利用的前提下,可以考虑顺序编码,或者称谓流水号编码。

赋义编码顾名思义是赋于编码一定含义。这种编码常用的是层次码和属性码。层次码可以表达物料的统计上的卷叠要求;属性码可以表达物料的配置要求。

我们认为好的编码原则应该是简单的,同时认为对编码的认识应该是细致的。

金玉良言:你如果没有很好的理由不要把资料的属性含义放到编码中。在计算机系统中如果没有产生方式的困难最好采用单一含义的编码。

ERP实施成功十**则

一个计划指引安排系统成功出生及运作

许多公司一直都有计划系统与安排系统,帮助他们可达至优良的客户服务,而又有效地利用各种资源。但无论一个软件多么先进,都仍未能给出所有答案。贵公司或者已经运作一套策划系统,又或者正准备购买一套这样的系统,

以下十**则可以助你成功。

1.推出一个视野广阔的策划系统,又称正规的策划系统。

最好的系统能使整个机构控制好制造业业务上的混乱,并实现公司的目标。管理阶层把计划立即通知所有有关人员,他们则跟从计划与及将必须做作出调整的信息反馈回来。

没有一间公司蓄意创建一个次标准的计划,但事实上,这也正正是一些公司做来出的东西。

 

成功秘诀:

管理阶层和各个雇员们都必须十分清楚,基本上为什么要建立、维护、沟通、跟进、与及衡量某个正确的计划。企业运作本身就需要不断地检讨,更新资料,与及互相沟通,籍此确保营运安排能满足整个机构的期望与目标。

 

2.内部对一个计划达成一致意见

缺少清晰的总观,各部门甚或各个职员都建立自己的日程计划。例如,具体的工作效率的衡量,通 常会引起雇员们忽视了公司整体的目标,而只关心本身或本部门的目标。实现一个计划已是很大的挑战了,同时实现多个计划则更成为挑战中的挑战。成功的公司以 实现整个机构的经营目标,通过达成一致意见使用一个计划,去避免上述类型的各种错误,并且会将那个计划与各位同事分享。同事们以此计划为荣,防止不必要的 变化破坏它,并跟随着它去行事。 

成功秘诀:

经理们必须制定好计划,定好各项目标,同时解决各项冲突。每月销售计划与运行安排计划,将未来需求量与供给计划汇总,使得经理们可预计结果并使这些可预计结果与总体期望相符。假若结果将会不尽人意又或计划不可能实现,就应在实施计划前做出变动。 

3.将合理的计划建立在准确的数据上

所有的制造厂商都会提出的根本问题,如下:

我们何时制造,何时采购?

我们手头正有多少物料?

何时需再订购一些?

用什么可完成它?

第一个问题的答案就是要求物料清单准确。要解决第二个问题,用来安排增购或生产的现有库存 量,必须与仓库中现有数量一致。系统的用户清楚知道采购与制造的提前期具有准确性的话,那他们按照系统建议开出订单的信心也都随之成立,但前者首先需要对 于必须生产能力的评估数字合理。 

成功秘诀:

管理者必须开发一套清楚的维护数据准确的政策。物料清单在新产品结构的导入与产品变化时,必 须准确度达到98%以上方可保证系统总体拥有高水平的精确性。库存可通过随机的周期盘点使其准确率务必达到95%以上。对照组合能够在库存准确率低过 95%之时用来确定具体问题。提前期有变时,及时衡量并更新它们,同时衡量经实战验证的生产能力,用以设置各个合理的计划。 

4.管理计划的变动

不成功的系统最经常遭到抱怨的的地方,就是做出来的计划的不稳定。当计划经常变动或无依据地 改变时,生产制造部与采购部就起疑问,为何他们被责怪为不考虑系统而做出决策。但并不是所有的计划变化都来自需求的变化。机器设备损坏待修导致生产延误, 工人缺勤,供应商延迟交货,质量问题,与及支援服务出了问题等等都会影响计划作出改变。放开这些起因不说,营运本身必须仔细地安排各种变化。成功的公司在 改变计划时,先回答以下五个问题: 

是否全部的物料届时都可支持新的安排?

生产能力能够在支援该等变化时获取得到吗?

这些变更会否对其它决定产生负影响?

整个机构能够吸收消化这些变化的总量吗?

这变化真的如此必要吗? 

成功秘诀:

所有的公司都会改变计划,但只有成功的公司才管理好与控制好这些变更。为了保证成功,有需要算出在提前期内计划变更的次数。然后,弄清楚这些变化的起因,并实施另一些计划去控制它们。培训计划员及策划员,如何有效地处理变化并且只做出必要的变化。 

5.计划好与及管理好生产能力

听见过一段这样的话吗?“我们已在一个装5磅东西的袋子里计划装上10磅东西。”这意味着该 公司在做出生产计划时忽略了生产能限。结果就是,那计划是不可能实现的。制造部门别无选择,只好忽略整个计划,又或只选取计划可实现的一部分,使得发货变 成不可预计。成功的公司衡量出经实战检验过的生产能力然后又决定它的限度,当计划需求超过了这个已经证实的产能,这些公司就会对失衡做出快速的反应,消除 该等失衡。 

成功秘诀:

衡量经实战检验过的生产能力,与及在作出计划时记住这些产能数据。多数的公司的设备与劳力都有个限度。理解了这些限度,对需求能力作出种种比较,再采取调整产能的行动去满足计划要求,公司就能有效的管理好生产能力。 

6.确保用户相信系统

电脑系统设计出来用以生成计划,并让人们通过各种例外情况去管理这些计划。例外情况信息点出 任何潜在的可令计划变更的可能,使雇员们集中力量去解决问题而不是去做低阶的工作。很不幸,大量的例外情况信息,可能吓怕了那些本来就不相信系统的员工。 他们不是集中精力清除产生那些信息的原因,而是简单的停止使用系统。

成功的用户在他们的系统内维护准确合理的日期。整个组织对满足这些日期负责,或者在该等日期数据必须变更时提供反馈信息。每个人都相信系统内的日期是合理的与及有用的。 

成功秘诀:

信任不可强求,必须赚回来。遵循以下四步,维护准确合理的日期:

教育整个组织,清楚认识需要获得那个程度的信任,需要的承诺,和遵守承诺的好处。

在整个计划图水平轴上设立正确的日期,即使这个会导致初时需要重新编排交货日期,以达致准确合理的未来较远期的规划。

如有必要,通过交流问题与及重新对齐计划的方法,以维护计划上的日期。

使用系统内生产的例外情况信息,以确认那个物品或哪张订单必须重新考虑,以此来维护一个准确合理的计划。 

7.别只是订计划,而是要执行它

一个完整的系统同时包含了制订计划与执行计划两类模块。工作中心通过生产派遣单,通过使用运行开始日期与完结日期,能使生产制造部决定订单的状态,从而可以把优先级别与计划变更得到传达各方。如果工作中心准时出货,那么订单也就可以准时交货。 

好的计划系统生成的计划,足以驱使物料与及决定生产派遣单何时下达制造部。失败的系统的用 户,就让制造中心自己去计划运作与及准时完成订单。当大量的订单在生产车间作业过程跟随不同路径时,制造部如要准确安排计划,或要订出正确的优先级别,又 或要满足订单期限日,都会面临麻烦的。 

成功秘诀:

复杂的生产制造也许有许多不同的产品在许多的生产路径上按不同速度正在生产着,这会遮盖了优 先级别与遵照计划安排有关的问题。这些公司必须利用计划系统内的执行工具,对此等复杂流程作出排序,令制造部门清楚哪些才是可预期的东西。工作中心的工作 派遣单必须是生产车间唯一的计划,还要利用这些单上记载的操作日期设定生产订单的优先级别。 

8.使用户对计划确认负责

如果没人愿意追随,那么拥有一个完美的计划是没有意义的了。成功的系统用户们,把他们自己放到这样的一个愿负责的地位:要维护数据的准确性,要设置合理的计划,要满足安排。如果有了错漏,他们采取即时的行动解决问题与及恢复到高工作效率的状态。 

成功秘诀:

首先,设置单一的、合理的计划,然后,有需要时便维护这些计划。最后,令到用户对跟从计划与 实现有关日期负上责任。这三者必须拥有高的优先级别,不可被别的会出现冲突的工作成绩计算所损伤,例如效率。这种责任制在制造过程的开始与结束同样重要, 而且必须被测量着,直到全体员工都集中注意力不断满足该等计划为止。 

9.分配各个负责人去操作与维护系统,目标就是他们最后从系统受益

成功系统的用户认识到他们个人的利益,即使用系统可作出更好的决定。结果他们就会依靠系统并有意识地维护系统。而在失败的例子里面,少数的专家可能在现时控制着系统,但系统的运行成绩通常会在这些专家离职或退休时变得差劲。 

成功秘诀:

所有的用户共同管理一个好系统,每人都清楚为何维护系统如此重要,并懂得如何去做维护。例 如,如果要做出决定为了维修需要而关闭一台设备,工作中心经理便去调整车间日历及生产能力。当供应商的提前期有所变动,计划员也会将系统内的提前期改变。 做各种事务处理的人必须及时准确地汇报他们这些活动。 

10.利用具有诊断能力的工作尺度去确定问题并解决它们

这些工作尺度测试生产计划中的数据准确性,而数据是可执行计划的,如果工作尺度测出数据准确性高,那么公司就利用系统运行营运。如果低,这个衡量过程本身就能够指出问题所在。系统不成功的公司,认为很难确定真正的问题所在,因为他们对意见有反应,而不是对事实。

成功秘诀:

实施具有诊断能力的工作尺度,并用之确定问题。做出可执行的行动计划,执行它,改进它,不断地应用这些工作尺度。

实施ERP系统的风险

ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目,实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险有充分认识,建立一套行之有效的风险管理机制。

在所有的ERP系统实施项目中,存在三种情况:按期按预算成功实施实现系统集成只占10%- 20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。

ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目,成功与否受到诸多因素的影响,从系统选型到上线实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险有充分认识,建立一套行之有效的风险管理机制,从而提高ERP系统的实施成功率,最终提高企业的管理水平。

这些风险分为实施风险和外部环境风险。

实施风险

1?"理念空心化"风险

企业管理理念不能单独存在或强行移植,它必须依托于企业的各种硬软件基础。企业能否把先进的 管理理念真正为己所用,不能只依赖于对软件的用户化与二次开发,而是要努力营造管理内涵赖以存在的基础。如果仅追求表面上的"go live"(即软件进入实际应用阶段),没有做到员工的实际接受,或者仅仅听信于管理思想的先进,却没有种种数据、制度的及时到位,就有可能形成管理理念 的"空心化",这种理念必然只是"一阵风",难以在企业中长久的坚持下去,企业在以前投入的人力、物力、财力也到头来付之东流。对于"理念空心化"风险的 防范,关键在于三个方面:

舍得在培训与实施咨询上的投入,促使先进的管理思想在企业上下达成共识;

软件功能为企业未来的需求留有余地;

积极主动地进行企业流程的重组和优化,将更多的精力由IT项目转向管理项目。

2? "目标侵蚀"风险

企业用户实施ERP的主要目的是切实提升企业的管理水平,但这种提升的程度在某种程度上是难 以量化描述的。因此,在使用"量身定制"的软件时,会容易忘记预期目标,在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标,这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自 觉中降低的风险称为"目标侵蚀"风险。这种风险的模型见图。图中,当目标在不自觉中受到侵蚀时,橡皮筋所产生的拉力立即减小,反过来讲,改变现状的动力也 就减小,其结果是不仅总体目标要求降低,而且改变现状的动力和力度也会跟着降低,实施ERP将得不到其预期的效果。

对于企业用户来说,坚持大的原则,维持原有目标不受侵蚀是其实施成功的重要因素之一。要防范"目标侵蚀"风险,必须做到以下几点:

设立系统实施的总目标和细分目标,并在实施结束后及时进行评估;

企业改造过程专注于目标,不追求表面上安逸的"实施捷径";

在处理各种冲突时不放弃大的原则 。

3 ?选型风险

企业要避免片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件。要防范这种风险,就要注意:

作好企业的需求分析;

本着实用的原则,同时注意系统的开放性;

不能只顾一时的成本,要考虑一段时间内的成本;

考虑软件厂商的综合实力, 这包括售后服务水平、厂商的稳定性等。

4?人力资源风险

要防范这种风险,就要:

聘请专门的咨询公司,咨询公司有熟悉软件的技术顾问和熟悉管理的管理顾问;

作好员工的培训,这包括对管理人员和业务人员的培训,BPR/ERP理念的培训,软件和技术的培训。

5?业务中断风险

这是因为项目的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性,例如实施时间过长造成员工疲惫,应用效果不大或影响了正常业务造成士气低落,实施中遇到员工的抵触情绪;业务的中断可能对营运设备和环境造成影响,导致不良的工作环境。

防范这种风险,就要:

聘请专门的咨询公司,咨询公司丰富的实施经验可以使企业损失最小化;

作好详细的项目实施计划。在漫长的项目实施过程中,进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够'按预计的时间表进行,这对项目的成败至关重要。

6?财务风险

对实施的成本进行控制,这些成本通常包括:硬件费用、软件费用、软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外成熟经验,一般实施咨询费用是软件费用的1.5~2倍。因此要注意:

聘请咨询顾问。国外企业已认识到咨询顾问在ERP系统实施中不可替代的作用,但国内不少企业还未认识到这一点;

企业做好充分思想准备预算要考虑到各种可能的意外情况。

7  外部环境风险

企业的外部环境对ERP实施的风险主要表现在:系统如果不符和政府法规或行业要求,会造成违规行为,例如财务软件要符合国家的财务制度;项目如果不能按期完成,不能达到预期的效果,就会导致股东或供应商的不满。这些问题在实施过程中企业一定要考虑到。

ERP实施效果的评价

成功与否有一个衡量的标准,即目标是否得到了实现。因此,ERP系统应用的成功率应从企业上马ERP系统时制定的标准考虑。

对于任何一件事,成功总是相对的,而非绝对的。孩子们得到一件喜欢的玩具是成功;学生的成功 可能来自考试得了90分;职位的升迁对员工来说往往意味着成功。成功与否有一个衡量的标准,即目标是否得到了实现。因此,ERP系统应用成功率究竟是多少 并不应该是讨论的焦点,企业上马ERP系统时制定的标准如何倒是值得研究的。

如何确立ERP系统目标

那么,ERP系统应用如何确立目标呢?总体上应从以下三个方面考虑:

1?根植于IT系统规划

企业应有一个长期的IT战略规划,ERP系统作为IT系统的重要组成部分,服务于企业的长期规划,是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划,是评价ERP系统成败的基本标准。因此,应依据IT系统规划,明确ERP系统的实施范围和实施内容。

2?明确ERP能解决什么问题

ERP的概念在业内人士及媒体的共同努力下,已是广为人知。但对那些准备上ERP的企业来 说,仅仅知道一些概念是远远不够的。企业高层领导应对ERP有一个全面的认识,领会ERP的先进管理思想,要知道ERP能解决什么问题?不能作什么?为了 找到答案,企业领导一方面要认真学习,同时也可以请咨询公司进行培训。

3?做好两份报告

这两份报告分别是需求分析报告和投资效益分析报告。在企业长期IT规划的指导下,结合ERP 系统的核心管理理念,企业应做好ERP的需求分析和投资效益分析。从经验表明,企业在未接触ERP系统的情况下,要做好这些分析有一定难度,因此,一般通 过专业咨询顾问的协助来完成。具体包括如下内容:

(1)       功能需求分析

一般由咨询顾问协助企业做好业务调查,确定企业管理中存在的问题。并对这些存在的问题要分清轻重缓急,在总体目标下,根据企业目前的管理水平、人员素质及财务状况,确定阶段性的目标。

(2)管理层讯息需求分析

现代企业间竞争不仅要求企业管理者随时理解企业内部的信息,更需要及时地掌握整个供应链上各环节的信息。咨询顾问在协助企业做需求分析时,要不断沟通,使管理层对信息的需求明朗化,并由此选择相应的软件。

(3)流程需求分析

ERP系统实现了对企业整个供应链各个环节的管理,其应用与企业业务流程紧密关联。为了保证ERP系统应用成功并达到预期的应用效果,必须首先对企业业务流程进行重新设计。

(4)收益与成本的权衡

合理估算ERP应用的收益与成本,尤其对于ERP系统应用过程中的隐含成本应给予足够的重视。

如何评价ERP实施效果

ERP系统实施完后,企业高层领导都希望知道:系统实施的结果如何?事前制定的目标实现了没有?在大的方面,ERP应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量:

1?系统运行集成化:这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企 业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统,其核心管理思想就是实现对"供应链"的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业,为了达到预期设定 的应用目标,最基本的要求是系统能够运行起来,实现集成化应用,建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

一般来说,ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理;仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息;在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一体化运行起来才有可能达到:

降低库存,提高资金利用率和控制经营风险;

控制产品生产成本,缩短产品生产周期;

提高产品质量和合格率; 减少坏帐、呆帐金额等。

2?业务流程合理化:这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP应用成功的前提是 必须对企业实施业务流程重组,因此,ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化,并实现了ERP应用以下几个最终目标:企业竞争力得到了大幅度 提升; 企业面对市场的响应速度大大加快; 客户满意度显著改善。

3?绩效监控动态化:ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息,如何用好这些信息并在企业管 理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后,企业应根据管理需要,利用ERP系统提供的信息资源设计 出一套动态监控管理绩效变化的报表体系,以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企 业设计完成。企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统,将意味着ERP系统应用没有完全成功。

4?管理改善持续化:随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化,企业管理水平将会明显提 高。为了衡量企业管理水平的改善程度,可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的,为企业建立 一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

从评价上来看,国际最著名的是Oliver Wight 的ABCD 考评表,这个考评表列出了ERP实施成功的标准,即企业实施ERP所想要达到的目标。此考评表是国际通用的标准,它对于中国的现状,笔者认为应该有中国的 具体应用;另外,对于企业来说,以上的目标的达到并不是要么0分,要么100分的境况,而是某个中间状况。鉴于此种情况,企业领导总希望有一个量化的标 准,以判断这个项目实施的好坏程度。本文下面述及的评价方法基于Oliver Wight 的ABCD 考评表,又结合了我国的一些实际情况,以供借鉴。

对于成绩的评定,其结构图如下:(其中,最上面的"总分"是总的成绩。每个项目是企业的评定标准,项目的具体内容在后面说明,项目下面可细分小项目。括号中的百分数是每个项目的权重,每个权重企业可根据实际情况自己制定。总成绩的计算公式:

总成绩=项目1的得分×权重1+项目2的得分×权重2+… … 〕

 (1)追求卓越的决心

高层管理者和整个公司应有这样的决心:通过采用有效的计划和控制基数,提供单一的一套业务数据为组织中所有成员所使用。这些数据代表着可行的计划进度安排,并为经营管理企业的人们所信任和使用。

 (2)营销计划

有一个实际运作的营销计划编制流程,以便维护一个支持客户需求和经营计划的、现实可行的、当前正在执行的营销计划。这个业务流程包括一个由第一把手主持的正规的每月例会和覆盖足以有效安排各种资源的计划水平期。

 (3)财务计划、报告和考核

有一套单一的数据为作业系统内所有的职能部门使用,其中还提供了为财务计划、报告和考核所用的源数据。

 (4)"如果......会怎样"模拟

"如果......会怎样"模拟是用来评价多个可供选择的作业计划或编制物料、人、设备、财务等的应变计划。

 (5)明确责任指标的预测流程

应有一个业务流程来预测所有预期需求,提供足够明细和足够时间延展的预测数据,以便支持经营计划、营销计划、主生产计划。必须评估预测的准确度,以便不断地改进这一过程。

(6)销售计划

应有一个正规的销售计划的编制流程,以代替促销员负责提出和执行的销售计划。销售计划和预测之间出现的差异需要进行协调。

(7)集成的客户定单输入和承诺

客户定单输入和承诺与主生产计划及数据库集成起来。有一机制来匹配陆续收到和预测的定单及处理中止的需求。

 (8)主生产计划

对主生产计划的编制流程应进行不间断的管理,以便确保在计划的稳定性和应变能力之间的平衡。主生产计划应与依据营销计划编制的生产大纲一致。

(9)物料计划和控制

有一个物料计划的编制流程以维护一个实际可行的进度计划,有一个物料控制流程以便在制造进度、调度表、供应商进度和/或看板机制之间相互沟通优先级(轻重缓急)。

 (10)供应商计划和控制

一个供应商计划和进度编制流程可提供关键项目在足够计划水平期内的可见性。

 (11)能力计划和控制

有一个能力计划的编制流程,使用粗能力计划,并且若条件许可,使用详细能力计划,可在额定产出的计划能力和能力需求之间进行平衡。能力控制流程用来评估和管理工程的产出及作业排队。

 (12)客户服务

已明确了使客户满意的及时交货目标,并根据这一目标考核业绩。

 (13)销售计划业绩

对已经确认的销售计划有执行效果的责任指标和考核方法以及共同确认目标。

 (14)生产大纲业绩

已经确立了生产大纲执行效果的责任指标和考核方法及共同确认目标。生产大纲的执行效果要在月度计划±2%误差内,经高层管理者授权做出的月中变更情况可作为例外情况处理。

(15)主生产计划业绩

已经确立了主生产计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。主生产计划的执行效果要在原计划的95%~100%之间。

 (16)制造进度计划业绩

已经确立了制造进度计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。制造进度计划的执行效果要在原计划的95%~100%之间。

 (17)供应商交货业绩

已经确立供应商交货执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。供应商交货的执行效果要在原计划的95%~100%之间。

 (18)物料清单结构和准确度

计划和控制流程需要借助于正确的物料清单结构、准确的物料消耗定额,和与物料清单(配方、食谱)相关数据的集成,物料清单的准确度要在98%~100%之间。

 (19)库存记录准确度

有一实际运作的库存控制流程,提供准确的库存、存货、在制品库存数据。在盘点误差不超过规定的范围内,所有项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在95%以上。

 (20)工艺路线的准确度

当工艺路线投入使用时,有一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息。工艺准确度要求在95%~100%之间。

 (21)教育和培训

有一个实际运作的有效的教育和培训流程,使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上,目标包括持续改进,不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。

 (22) DRP分销资源计划当条件具备时,分销资源计划用于管理分销过程的物料供应。分销资源计划的信息用于营销计划、主生产计划、供应商进度计划、运输计划和发运进度计划。

实施ERP的代价

ERP销售商宣传ERP时往往只将实施会给企业带来的好处,很少谈及实施ERP的代价。使用ERP软件是要有代价的,包括看的见费用支出和不易看见的费用支出、人才流失和管理混乱的危险。

看的见和不易看得见的费用支出

花的钱可以用ERP总体拥有成本进行衡量,这些支出包括硬件、软件、外部咨询费、内部人员的工资福利费用等。美国 Meta. Group的对规模不一实施了64个ERP企业进行了调查,发现ERP总体拥有成本平均为1500万美元(最高为3亿美元,最低为40万美元)。

一般企业实施ERP都会突破原费用支出预算。突破原预算主要原因是对ERP不易看见的费用支出造成的。

· 培训费

若要保证ERP的成功实施,必须对公司的员工进行培训,这种培训表面上的操作培训,实质是该公司员工学习一种新的业务流程,,难度可想而知。

· 系统一体化开发和测试

将ERP系统与公司其他系统链接起来,软件的再开发和测试工作量常常是很大,这不仅需要内部软件开发人员的参与,对于测试还需要公司将来使用该模块的工作人员对ERP及其他有关,软件进行测试,耗人耗时,自然耗钱。

· 数据转换

将企业原有的信息从原计算机系统或手工保存的记录转入到新的ERP系统中,工作量巨大。在实际转换时,公司还会发现原有的记录常常是残缺不全的,还需要进行整理完善。

· 咨询费用

根据国外经验,从事ERP实施指导的主要不是ERP开发商,而是ERP开发商认可的咨询公司,而咨询实施费用一般为软件价格的1.5倍。为了控制咨询费用,保证实施质量,可在咨询协议中明确实施后,公司员工应当有多少人通过确认的考试。

人才流失和管理混乱的危险

· 人才流失的危险

企业常将各业务部门和信息部门的精英人才抽调出来实施ERP。但当ERP实施完毕后,这些人员已是ERP项目专家了,不仅熟悉ERP软件,而且对公司的业务流程了如指掌,某些咨询公司以高薪等手段设法挖走公司这些精英。

· 发生的管理混乱的危险

公司安装ERP后,有可能引起公司管理混乱的危险。德勤咨询公司对财富500强中64个进行 过调查,四分之一的公司承认:公司ERP投入使用后的最初阶段,旧的管理模式已破,新的模式又未完全"立"起来,公司管理出现不同程度管理混乱现象。现实 中还有比这更糟糕的,出现实施ERP后,公司过于混乱,造成客户纷纷与其断绝贸易关系,导致公司破产的结局。

实施ERP应该注意什么?

据相关资料统计表明,ERP的实施成功率只有10%~20%;Oracle公司胡伯林先生曾经说,“在发达国家实施ERP的成功率也只有20%,在中国的成功率更低,而国内目前对ERP“一窝蜂”而上的行为令人担忧。”

揭开ERP的神秘面纱

ERP具有整合性、系统性、灵活性、实时控制性等显著特点。ERP系统的供应链管理思想对企 业提出了更高的要求,是企业在信息化社会、在知识经济时代繁荣发展的核心管理模式。它可以帮助企业有效利用全社会供应链上的一切资源来快速高效地响应市场 需求的变化,形成企业供应链之间的竞争。

随着全球经济一体化进程的加快,中国即将踏入WTO的门槛,为积极参与国际国内市场竞争,一 个不着手实施ERP系统的企业,就是一个没有前途的企业。我国企业实施ERP所面临的问题主要是企业信息化水平还比较低、缺乏对ERP实施风险因素的预 测、企业主题意识差、企业自身的管理及认识上的问题

一些企业对ERP的认识一知半解,总觉得和自己的生产经营没有什么太大的关系,先看看别的企 业的实施效果再说,处于观望状态;一些企业知道ERP是个好东西,但不知道如何加以应用;一些企业在ERP实施中,存在贪大求全,好大喜功,急功近利的思 想,结果造成作好的系统不能发挥其应有的作用;一些企业也花大价钱购买了ERP软件,进行了ERP的系统集成,但在实际的管理过程当中,又回到了以前的模 式。

ERP系统该如何实施

基于供应链管理思想的ERP,在实施过程中需要从以下几个方面进行:

确立ERP系统实施的决策者

决策者就是对企业各方面的情况掌握较全面,对企业的整体发展目标较明确,有一定的影响力和号 召力的人。由其担当ERP项目实施的领头羊,进行统筹规划,就会走好每一步,下好整盘棋。在企业内部成立完善的三级组织机构:领导小组、项目实施小组和职 能小组。通过决策者和组织机构的科学决策,确定ERP的实施计划步骤、实施细则与人员分工。

做好前期咨询与调研工作

咨询就是要通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分 析,重新设计业务流程,调整组织分配;调研就是要知己知彼,搞清企业生产与业务构成、服务需求、ERP供应商的开发能力及软件产品特点和其成功案例的了 解、供应链的构成环节、市场供求关系与未来变化特点等情况。确保基础数据的准确性、时效性、可靠性和前后、上下数据间的一致性,为科学决策与管理提供参考 依据。

选择适合企业特点的ERP管理软件

国内国外的ERP产品比较多,不同企业间的规模、产品结构、市场战略、管理模式也存在较大的 差异。因此,企业在选择ERP软件的时候,应该着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术 支持、系统的稳定性、供应商的实力与信誉、合适的价格等方面进行综合考虑。另外也要做投资效益分析,包括资金利润率、投资回收期、实施周期及难度,以避免 造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。

切实做好员工的培训工作

分别对车间和部门负责人、财会人员、生产计划员、购销人员、生产统计员、仓库管理员等进行贯 穿于ERP系统实施全过程的培训。因为ERP系统的使用会在较大程度上改变员工现有的操作方式或操作流程。要从精良生产、准时制生产、全面质量管理等方 面,对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度地进行软件功能使用培训。

建立健全工程项目管理体制和运作机制

ERP系统是一个具有投资大、周期长、系统复杂和高风险等特点的企业管理系统工程。因此,企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发,确保ERP项目的成功实施。

实现ERP与电子商务的整合

电子商务是企业参与未来国际竞争,优化企业经营的主流商务模式。电子商务时代的ERP系统将 充分利用Internet技术及信息集成技术,将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化,以支持产品协同商务等企业经营管理模式。 如果ERP一味固守原有的管理思想,只停留在企业内部流程的管理上,将不能适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要。现在计划上ERP的企业,就 必须争取能够实现ERP和电子商务的无缝对接,为企业在电子商务时代的发展提供新的发展机遇。

应该注意的几个问题

“人”是一个企业发展当中最具能动性的因素。“以人为本” 不是强调“人治”,不是仅仅要求企业只以人为主导作用,更重要的是能够在企业的内部建立起一种竞争机制,制定员工工作评价标准和激励措施。通过调动员工的 积极性和创造性来提高企业生产效率。“以人为本”,也是一个企业良好发展的核心理念。它从“人”出发,又服务于人。“人”既是生产的主体,也是生产面向的 对象。坚持这一思想,企业的发展才能达到一个较高的层次。 ERP是管理的革新,体制的创新 ERP作为一种先进的管理思想和手段,关键是它能够帮助企业建立一种新的管理体制。所以在选用ERP产品的时候,就要从其管理思想的新颖性、实用性和企业 的现实基础等角度进行总体考虑。作为管理革新和体制创新的ERP,必将对一个企业现有的管理思想模式、管理方法、客户关系、员工的接受态度、市场供应等方 面提出挑战。企业必须从战略高度,调整企业内部与ERP实施不相适应的各个方面,确保ERP的顺利实施。

视“客户”为“上帝”

客户是市场经济时代企业赖以生存的基础。ERP从“供应链”的思想出发,促使社会资源的合理 及有效化配置。因此无论是在ERP系统的建设的各个阶段,还是在ERP系统运行的长期时间里,企业必须以客户为中心。以人为本,以“客户”为中心,以 ERP作为连接企业与市场、企业与客户的纽带,加强管理体制和创新体制的建设。

不要急于求大、求全企业对于上ERP不要急于求大、求全。可以根据自己的需求,分步实施。在较小平台建设的实际经验基础上再切换到更高级的大系统。

国内企业ERP的实施,注定要在斗争中进行。但这不是ERP本身的原因,而恰恰是企业的现实发展与ERP的革新管理思想不相适应的一面。企业在ERP实施过程中必须加紧进行管理创新、技术创新、制度创新。

莫以成败论ERP

近来,关于ERP失败案例的“猛料”新闻似乎正一个接一个地被抖搂出来。其实,这也并非什么新话题了。关于ERP失败大于成功的说法(如“70% ERP失败,30% ERP成功”等),在去年就已很是流行。

  笔者以为,今天再以ERP成败论英雄,实在没有什么必要。第一,除了制造些茶余饭后的 “谈资”外,对中国信息化建设不能起到积极作用,对热身奋战在信息化战线的“信息中国人”们更有不公平之嫌。第二,ERP在中国还是个“七八岁的孩子”, 它需要正确引导和自由发展空间,切不可拿刻薄的眼光来苛求它。毕竟中国ERP还没有“长大成人”(无论是产品,还是配套的市场和人才)。

  出于竞争,出于信息不对称,或出于其他什么原因,市场上貌似ERP的东西多如牛毛。细心人会发现,剥开那些用华丽时髦外衣包装出来的ERP产品(或“理论”),其内核极其相似。也许是对“同质化时代”恐慌的缘故吧。但它直接导致了“信号混乱乃至失真”。

  所以,还ERP本来面目,其实就是管理与技术的融合问题,并且它首先是管理改革问题。

  联想、海尔、斯达为什么ERP成功?因为他们企业更深层面的管理本来就好。ERP则是把企业领导者的思想固化到IT系统,使之制度化了。所以,管理好,ERP自然就好。试问:没上ERP时,这三家企业不就已经在业界响当当的了吗?

  相反,“泰坦尼克”号为什么会冰海沉船?因为船长忽视了海面以下的巨大而尖锐的冰山。 ERP项目也可以套用“冰山理论”。我国上ERP项目的企业一定会碰到两个转变:组织转变和人员转变。组织转变在海平面以上,是可见、易行的。而人员转变 在海平面以下,是不可见、困难的。两个转变缺一不可,而且相辅相成。如果仅仅进行表面的组织结构转变,忽视了企业内员工心理、知识等方面的提升,ERP自 然不会达到效果。

  最后,要不要界定ERP的成功呢?笔者认为,只要把IT应用起来服务于企业发展,就是成 功的。毕竟ERP应用弹性很大,其实施效果会依企业特点、人员水平不同而不同。总体看,我国企业市场经济下的基础管理还较弱,所以上ERP会有难度。但是 企业只要下决心优化管理,上ERP就会收到效果。

  历史表明,许多代表先进生产力的新生事物的发生、发展都要经过一个缓慢增长期,ERP自然也不能例外。但是如果大家能更多地做些有建设性的企业IT与管理研究工作,相信中国信息化定会拍掌称快
转自:
http://erpgoto.blog.163.com/blog/#m=0&t=1&c=fks_085067093086085075087083074064082085084070084081085

来自 “ ITPUB博客 ” ,链接:http://blog.itpub.net/183242/viewspace-690581/,如需转载,请注明出处,否则将追究法律责任。

请登录后发表评论 登录
全部评论

注册时间:2009-01-06

  • 博文量
    149
  • 访问量
    171773