ITPub博客

首页 > Linux操作系统 > Linux操作系统 > 识别并消灭过程浪费—降低供应链整体成本的关键(zt)

识别并消灭过程浪费—降低供应链整体成本的关键(zt)

原创 Linux操作系统 作者:hpj168 时间:2019-06-17 20:12:04 0 删除 编辑
在2006年初的时候,我们对供应链管理做了一个非常普及性的调查,在这个过程中,我们发现中国的制造业供应链管理面临两个大的挑战,今天我的话题是有关如何降低供应链运作成本。

过程浪费

整个的内容我将分三个内容进行介绍,首先我介绍一下我们如何定义过程浪费,第一种是管理的浪费,第二个是服务瑕疵。

第一部分,降低成本从识别浪费开始。事实上我一直保持着这样一个观点,那就是整个供应链创造的价值实际上是为最终用户服务的。


整个供应链分为这么几个阶段,第一是价值创造。从供应商到零售商,当你创造的价值为最终用户认可的时候,它才能变现,而制造商在这个过程中扮演了非常重要的角色,在某些产品中制造商创造的价值在整个产品的80%以上。

根据价值链理论,实际上除供应链系统外企业内部业务流程体系分为两部分,核心流程和辅助流程。实际上辅助流程主要是行政、人力资源、信息系统、维护、财务、会计,这些相关支持性的工作,而核心流程主要覆盖生产、采购、销售、服务这样一些价值创造主体的服务。实际上核心流程也是组织内部的增值过程,组织内部的增值过程实际上和供应链创造的价值主体创造过程是对接的,所以我们把这个过程称之为增值过程。

在这个过程当中曾经出现过大量的浪费,包括现在这些浪费还在不断增加,包括财务过程当中带来的过量采购,仓储费用的增加,库存水平的增加,以及生产线上带来的废品、退货,以及订单保留成本和失单成本。

在这个过程当中,我们以核心流程为基础,将浪费分为六大类,并且对这六大类的过程浪费都进行了比较细化的形态上的分析。第一,不必要的库存;第二,服务瑕疵;第三,采购失误;第四,生产瑕疵;第五,运输能力浪费;第六,不必要的移动。不必要的库存主要包括呆滞库存、过量生产产生的库存。服务瑕疵包括由于失单引起的订单丢失成本,以及为了保留这个订单而接受的客户处罚成本。

两种关键浪费

这主要的六种浪费当中我们认为前两种浪费起了比较重要的作用,这个浪费带来了一个后果,这个后果直接反映到了供应链管理的成本当中。在供应链过程当中产生的大量浪费正在不断增加中国制造商的运营成本,有45.83%的企业管理者自己评价认为目前的总体运营成本是比较高的,有8.33%的企业表示企业运营成本非常高,甚至已经接近了成本极限。对于中小制造商而言,其是中国制造业群体的主要组成部分,在未来两年关注的六项选择当中,控制成本占到了86.96%的比率。

从这些数据当中,我们就可以简单看出控制成本对于制造业有着多么重要的意义。回过头去看过程浪费,事实上不必要的库存和瑕疵相对于后四种来讲隐蔽性更小、危害性更大,因此我将就这两种浪费进行详细的介绍。

我们之所以提出叫不必要的库存这个概念,因为我们认为,供应链上合理的库存是必要的,先来看一下合理的库存为什么是必要的。现在在学术界和企业界都有这么一个观点,应该尽最大可能消灭库存,或者在供应链当中实现零库存。这种提法对于我们来说是不可接受的。

举个很简单的例子,戴尔,一个最终用户要拿到我这样的笔记本电脑,他可能要等30天以上,如果按照他们的理论,因为根据他们所谓的零库存理论,整个供应链上如果不保持库存的话,所有的环节收到订单之后才开始生产、采购、交货,那么就会有一个累计提前期,当这些累计提前期累加的时候,真正到下游之后到需要交付的时候,让个人消费者觉得时间长得不可接受,你能接受拿到这台笔记本电脑的时候是30天之后吗,而且这台笔记本电脑还是当时的价值,这是不可能的事情。

所以我们认为在整个供应链过程当中,之所以我们现在能够快速拿到我们所需要的笔记本电脑和其他一些我们所需要的产品,主要是因为在这个过程当中备有一定量的库存,库存起到缓冲作用,帮助我们缩短了交货提前期。

我们以制造商为例,实际上准备库存的做法在制造商内部也有所反映。我们简单总结四种库存提法:原材料、再制品、产生品、包装后的SKU,SKU就是一个库存层面上的表现。

实际上在制造商内部也有库存,举一个很简单的例子,这一家制造商有121种原材料,生产出了301种再制品,但是大家注意,从301种再制品开始生产出来120种产生品,包装后的SKU达到了2100种。这时候我们发现301种再制品简单加工实现120种产生品结合点上,出现这样一个问题,就是再制品可以装备生产、可以进行简单加工,这个时候我必须要备有一定库存,因此它的生产形式就是备货生产推进,让我们的库存推进到再制品和产生品结合点上,根据这个再进行组装、加工、交货、交付,这样就不至于很匆忙地准备。这个概念就延伸到我们所谓的延时生产战略,这样一种战略已经在中国有了广泛的普及,包括SMCG所谓快速消费品特征的产品,就是在出货的最后一刻,我们才会打上客户所需要的LOGO,打上他所需要的标记,附上他所需要的说明书,然后交付出去。

但这是合理的库存,能够起到缓冲的作用,不必要的库存带来的危害其实是非常大的。不必要的库存带来的危害一是增加了我们的库存持有成本,二是增加了我们的库存持有风险。

首先我们来谈一下库存,库存在我们眼里一方面它是实物,为了保持这些实物,我们一定要承担相关的费用,但是同时库存只要你对它拥有所有权,它在我们的眼里实际上对流动资金的大量占用,占用我们的流动资金就会带来什么样的后果呢?

第一,我将损失掉这些流动资金存在银行的利息,我将失去拿这些流动资金投资的机会,它会给我带来机会成本。同时我们的库存也给我们带来了比较大的持有风险,包括库存可能过期,库存可能发生呆滞,这些持有风险又进一步化为库存持有成本,实际上是将这种过程浪费进行了加剧,并且转化成为了我们的供应链运作成本。

合理库存实际上起到了缩短交货周期、提高响应速度、防止缺货、稳定供应链等好处,而不必要的库存带来了占用流动资金、影响供应链能力的问题。不必要的库存除了在组织内部的反映之外,实际上在组织外部还有一种过程浪费,它就是所谓的服务瑕疵。这种服务瑕疵是我们总结出来的一个非常重要的过程浪费。

服务瑕疵就是说我们圈定的这种类似于一次性订单履行水平不能满足客户需要而带来的浪费,可能由于我无法满足订单而造成我丢失一千万到三千万的订单,或者我要保持一千万到三千万的订单我就要和客户进行协商,我就要承担所有客户提出来的不合理要求,比如我要完全承担运费,这些实际上是给企业带来了不必要的浪费。

服务瑕疵对供应链产生了极大的影响。现在这里有一个图,标着的97%、87%、97%,这三个指标就是我们定义的服务水平,它就是我们的所谓准时订单履行率。制造商对制造商的准时订单履行率实际上直接左右着下游的采购机构。对这三种订单进行统计,实际上得到了81.86%的整体订单运作绩效。

但是我们发现这个运作绩效对于我们的零售商来说并不存在绝对意义,我们就构造一个比较理想化的状态来说明这个问题,我们增加这条供应链,这条供应链和上游供应链有几个前提条件,第一生产的产品非常近似,第二服务没有交叉,它的服务水平就是9%、82%、90%,得出来的整体绩效就是67.16%。

这个时候就出现一个问题,当你的价格、你的产品对非常近似的时候,零售商自然会选择交货效率更高的企业作为他的供应商来选择。零售商选择的时候只是看分销商的交货效率,如果我们将下游的分销商的效率提高91%不就完成了吗。这没有问题,但是要提高七个百分点要付出更大的代价,因为供货商给体带来的只有82%,零售商压着你,制造商拖着你,如果你要实现很高的交货效率你就必须要付出非常大的代价,这实际上也是非常重要的因素,这是观察制造商、经销商、零售商合作的时候一个非常有趣的现象。

供应链为了满足前面所说的终端绩效要求的时候,它会产生一种所谓的排斥效应。这个时候这些瓶颈环节运作效率最低的瓶颈环节制造商很可能会被剔除到供应链之外,这个时候有很多种原因,有一种很可能的原因就是你无法再满足他的运作绩效,或者你在成本上无法再满足他的要求,所以被剔除出去。因此我们总结得出,供应链运作不可忽略这种一级一级叠加效应的影响,服务瑕疵可能会给企业带来巨额的损失,这些损失甚至可能和一些中小制造商一年的收入相媲美。由于无法完成订单,企业通常要面对丢失丰厚订单的危险,以及付出更大代价要挽留和保留订单,这就是前面所谈到的主要的过程浪费。

引起过程浪费有一个非常重要的因素,大家可能都耳熟能详了,就是长鞭效应的影响或者是牛鞭效应。

大家都听说过啤酒游戏,假设我是一个个人消费者,我到一个社区的便利店去购买,我每天都喝两瓶啤酒,但是突然有一天我家来了很多客人,我持续一个星期都向便利店下单,我说我要购买10瓶啤酒,当你持续一个星期这样做的时候,零售商会发现可能这个啤酒非常好销,但是没注意你家是否来了客人,因此他就会备12瓶啤酒,分销商出于安全库存的考虑就会备20瓶,制造商可能就会备22瓶,到了农业小麦的时候可能就是40瓶的啤酒。

这样一个因素就让我们观察发现这样一个现象,实际上终端需要10瓶,但是整个供应链实际上为他准备了多少,我们可以进行累加。出现这样一个问题带来怎样的严重后果呢?如果我家的朋友亲戚离开我的家,回家了以后,我第二周,周一的消费量马上就掉下来了,但是我的供应链来不及做这种反应,所以整个库存就在整个供应链当中积压下来。

因此根据这样一种简单的现象,结合我们对制造企业、零售企业,以及批发商的观察,我们认为,造成长鞭效应的两个主要原因是触发因素和加剧因素。触发因素是来自终端市场的多样化的需求而引起的波动,就像我前面所说的,我是一个个人消费者,我去购买啤酒,但是在传递过程当中,信息失真现象在向供应链上游传递过程当中,实际上有加剧因素在加速这种影响,比如说失败了一次,可能有的经销商就失败了一次,限制订购条件,比如最小批量,促销行为,我的零售商根据不告知上游企业,经常促销,有MRP的约束,MRP直接就下单,这个可能超出供应商的需要。还有就是非限制性订货条件,定多少都可以,没有约束。还有经济运作批量,可能集装箱没有装满,为了凑满集装箱,后面的价格会给他折扣。这些效益叠加在一起的综合作用才导致了长鞭效应的危害。我们一直主张将这些效应区别对待。

如何消灭浪费

为了应对这些问题,消灭长鞭效应或消灭库存浪费,中国制造商做出了比较持续的努力,但管理基础问题实际上一直困扰着他们,包括实现共享信息,包括采用更为先进的水平和业务,以及优化业务流程,提升流程效率。但是这样一些工作不能提升管理基础,比如组织人员素质,比如数据分析水平,受到这些因素的制约,中国制造商的努力,实际上收效并不大。

我们认为,消灭过程浪费,请先从基础工作做起。这些基础工作,我们认为最重要的是树立产品运营观。很少有企业谈供应链的时候想到整体看待供应链绩效,很多企业只是进行局部优化,局部优化必然会出现瓶颈环节,瓶颈环节一定会影响我们的整体绩效,所以要树立整体运营观。

树立整体运营观会对企业内部的利益小集团会有压制作用,比如说企业内部经常会开吹风会,这样没有一个企业整体销售目标,比如说今年要销售50万,但实际上采购不是根据销售来定,而是根据今年预算来定。

建设流程性组织也是非常关键的因素。四个特点,第一是以需求为导向,强调以客户为中心,第二以流程作为设置组织决策的基础,并且保持组织绩效的高效性和动态性,流程作为设置组织决策的基础有一个非常简单的例子,现在很多国有企业是看这个组织有多少人,多少职能部门。第三就是将流程作为价值增值过程,尽可能消灭中间环节,保持沟通与服务的一致性。联想实际上在之前做过IBM的调整,其中有一条就是单点接触客户,原因就是保持统一的沟通界面,保证沟通的高效性。

还有一点比较有趣的现象,我们认为企业没有掌握科学的绩效评估和分析方法。举一个案例,先锋公司生产工程机械所需要的关键软件设备,ABC三种主打产品,但是C不单独销售,只是和AB搭配销售,他统计出了三种元件和订单累计率,他采用的方法就是绝对平均。

稍据统计尝试的人都知道,这是绝对不合理的。因为它的产品有很大差异,而且C是从来不单独销售的,如果这样的话只会让你的统计出现误差。我们认为怎样算才是比较合理的呢,就是一种订单统计。因为订单不仅是定了A产品还是B产品,我从来不单独定C产品,而是AC、BC搭配订购。即便是AB的数值非常高,达到97%、95%,但是C产品的订单也可以达到81%,A和B就会被拖累。这些订单还要加权,权实际上来自订单出现的概率,我们要计算到底有多大的可能出现,AC和BC组合的概率出现的是非常高的,相对来说我们会得到非常高的值,最后0.84才能满足客户的需求,这就是基于订单的评估。这些订单评估就是不至于采用那种完全绝对的平均设想。

除了这些因素之外,我把这点放在最后,也想重点强调的。目前在中国发展供应链管理有一个非常重要的制约因素,就是没有保持稳定的供应商关系,无法向供应链协同迈进。

我们2006年组织了126家供应商参与的供应链协同的研讨,有97%的企业表示,他们很少与上下游企业进行沟通。这样一种非常松散的关系,以及他们缺乏对彼此的了解,他们根本不知道供应商最后的产能来自哪里,他们更不知道这些产品的设计究竟是由工厂完成的还是由OEM完成的。他们无法完成这种稳定的供需关系,并失去长期合作的基础。

其实除了这些以外,影响上下游的因素还非常复杂。包括老生常谈的拖欠供应链货款,强势的上游或者下游,还有缺乏协作收入的预期,一旦缺乏这种预期,他就不知道和供应链保持长期稳定的关系到底能给他带来怎样的收益。当你问所有的企业供应链是否有前景的时候,他们都说没有前景,但是你问他保持开展协作了吗,他说没有。

实际上我们看见保持这种长期稳定关系并且协同迈进的企业实际上已经取得了比较好的收益,我们所认识的惠普、联想、戴尔,以及汽车制造业的通用。事实证明,由于制造商群体,实现与上下游企业的合作,可以帮助其有效减少过程浪费。

摘自:中国物流招投标网

来自 “ ITPUB博客 ” ,链接:http://blog.itpub.net/178883/viewspace-16600/,如需转载,请注明出处,否则将追究法律责任。

请登录后发表评论 登录
全部评论

注册时间:2004-11-19

  • 博文量
    948
  • 访问量
    619815