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走出精益生产的误区(zt)

原创 Linux操作系统 作者:hpj168 时间:2019-07-17 18:27:02 0 删除 编辑
通过及时生产(JUST IN TIME)和在生产过程中保证质量的一系列手段,丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化,由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统 (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM) ,以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是,许多企业在努力之后得出了一个悲观的结构:“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况”。事实果真如此吗?

我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明:精益思维对贵公司是适合的。精益思维远比我们想象的要灵活,并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面,我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨:
许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧,那么如果您的业务与丰田模式不匹配,移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性:
1.成熟工业,渐进式的产品更替。比如:车型3年一小改,6年一大变;
2.大批量高速生产,每分钟一辆车下线是普遍现象;
3.选装件有限:虽然整车配置可以有上万种变化,但是对于每个零部件只有几种选装配置(比如不同颜色,不同质地的座椅);
4.许多小型零部件,虽然车身结构件和覆盖件相对较大,但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中;
5.通过分销商实现最终销售:根据分销商的订单建立生产计划,如果直接向最终用户销售将会增加难度;
6.均衡的生产计划:丰田花费了大量的精力来均衡生产计划,尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量;
7.具有高度工作积极性和自主权的员工:这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化,在丰田的海外工厂中,丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工;
8.长远的眼光:丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报。
对于一个非汽车行业的制造企业来说,如果上述几大特性不符合您企业的情况,那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如,丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会,学习了拉动系统,兴冲冲地回到本公司, 希望建立一个“物料超市和看板拉动"系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后,却发现无法实现真正的业务运转,这到底是因为什么呢?

迄今为止, 我们所知对此进行分析的最有力工具是 “价值流程图标” (VALUE STREAM MAPPING)。价值流程图标起源于丰田开发的一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中,各生产工艺被画成由箭头连接的方框,在各个工艺之间有代表在制品库存的三角框。各种图标表示不同的物流和信息流,连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在完成目前状态的价值流程图绘制工作以后,您将描绘出一个精益远景图(FUTURE LEAN VISION)。在这个过程中,更多的图标用来表示连续的流程,各种类型的拉动系统,均衡生产以及缩短工装更换时间。其典型的结果为操作工序缩短,推动系统被由顾客为导向的拉动系统所替代,生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
当然,如果不付诸实施,一张规划得再如何巧妙的图表也只是废纸一张。精益远景图必须转化为实施计划。实施计划必须包括什么,什么时候和谁来负责,并且必须在实施过程中设立评审节点。当该计划付诸实施后,精益远景图逐步成为现实。在价值流程图标的指导下,各个独立的改善项目(KAIZEN)被赋予了新的意义。比如,大家就会十分明显为什么要实施全员生产性维护系统。这并非是一套可有可无的东西,而是一项非常关键的措施。有了全员生产性维护系统,我们能够提高机器开动率,用来支持低库存率的物料超市,并且保持我们对客户的成品供应。
在车间现场发生的显著改进能引发滚雪球效应般的一系列企业文化变革。但是如果想象由于车间平面布置和定置管理上的改进就能自动推进积极的文化改变,显然是不明智的。根据我领导下的精益联合咨询公司(www. optiprise.com)的以往项目经验,我们认为文化的变革要比生产现场的改进难上10倍。两者都是必须完成并且是相辅相成的。在我们实施的一个项目中,公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音,并对正在进行之中的改造活动加以鼓励,这无疑是该项目的成功的关键所在。
当别人问我“精益在某某公司是否可行?”之类的问题,我本能的回答是“当然可以”,接着提问者往往会给我种种做不成的理由:我们的生产计划无法均衡,客户需求季节性变化太大,我们员工队伍素质不行,我们的最终产品有几万种,我们的需求只是我们供应商业务量的1%,所以他们不肯及时供货。必须承认,所有这些情况都或多或少地存在,但这些理由更加说明了为什么不能生搬硬套别人成功的经验,特别是具体操作程序。在此,我想再次强调精益不是一套可以硬性拷贝的工具,而是一种灵活的理念,以及与之相关的一系列可用来帮助您持续改进的强有力工具。您首先必须理解这种理念,再学习使用这套工具,然后构筑您自己的精益系统,价值流程图标必须成为您工具箱的一部分。组织持续改进研讨会以及让合适的人参与其中也应该成为您工具箱的一部分。学习如何实施精益的最佳手段是身体力行,从一个先导(PILOT) 项目开始,使样板线迅速成功,然后将样板线推广至整个生产系统,并且边干边学--就像丰田那样!

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