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员工绩效考核指标设计主要原则(zt)

原创 Linux操作系统 作者:hpj168 时间:2019-07-15 19:09:01 0 删除 编辑

作好员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在,谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会:


要考核的到底是什么?
  管理员工绩效,就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究,员工创造绩效的能力有三种存在形态:
第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力?这种能力强到何种程度?等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
  第二种存在形态是“能力发挥态”,即员工在创造绩效的过程中,发挥自身能力时,所表现出来的热情、主动性:他有这样的能力,但他肯卖力气吗?所谓“能力发挥态”,就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
  第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的能力的实际效果:你有能力,也卖力气了,那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩?“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。
  员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么,“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢?
  在工作之前,我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中,我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后,我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。
  大家知道,前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候,有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说,他的思想很明显:中国队的能力这么低:一年半年之内想提高,太难!退而求其次,只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下,米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。
  设计考核指标的原则是什么?
  国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词:“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词,是五个词的词头合起来的一组符号,一个字母一个含义:
  S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容,即切中团队主导绩效目标的,且随情景变化而变化的内容。
  M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的,结果可以量化的指标。
  A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的,在时限之内做得到的目标。
  R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察,可证明,现实的确存在的”目标。
  T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的,关注到效率的指标。
  这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳,设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三:
  一、必须注意与团队绩效的相关性
  现代企业是合作劳动的组织,这就要求企业管理必须关注团队精神培养,强化合作意识。而实现这一点,光指望鼓励、号召、启发觉悟,不触及利益问题,是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础,形成“团结协作不够,个人利益就少;没有团结协作,就得不到个人利益”,即俗话说的“大河有水小河满,大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配,才可能产生影响。
  对待这两件事,一是要有严格的功能区分,不可混为一谈,有所偏废;二是要注意相互间的配合,把握火候、力度,争取相得益彰。
  鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关,我们强调,在设计员工绩效考核指标时必须想到:
  第一,员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
  第二,员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。
  第三,员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大,员工作为个人还可能感受不切实。所以,一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时,把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节,严格实施。
  体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志,主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考:
  第一,动态主题:企业层面的管理重心
  依循着企业的发展趋势,我们要站在企业全局的立场,根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心,以及与之相对应的绩效管理的主题,并不断在设计员工绩效考核指标时,把它作为主题来体现。
  例如:有的单位,预算是财务管理的主体运作方式,那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务,同时确定了可以花的钱的额度。比如:研究项目有课题经费,工程项目有工程款等。工作开始以后,就得通过考核指标考察:钱花得合理不合理,任务完成没完成等等。
  例如:以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂,“ISO9000认证体系”的关节点,是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标,是顶头上司们的明智选择。
  第二,静态主题:职能系统层面的责任分布
  设计员工绩效考核指标,分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解,我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任,就必须首先研究:研发、制造、营销、管理等等职能模块中,哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统,认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发:你设计的就是个高成本产品,别人再怎么注意,成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品,别人只要执行就能实现合理成本。其次,营销中的投入也是成本,不注意控制,成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本,往往另帐处理,到底花了多少钱,“出水才见两腿泥”。这怎么行?
  以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标,才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推,利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等,都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认,才可能是准确的,公平的。
  第三,权变主题:事态重要性层面的随机决定
  前面主要是在说“常规性考核”。实际上,绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外,员工在实现绩效的过程中,还会出现种种特殊情况:非常明显的利润高增长时段;意料之外的重大事故;一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现,都会直接影响到员工个人的绩效。对此,我们应该有专案性的针对性考核:高利润实现的经验是什么?有没有客观因素?哪些个人努力起到了关键性作用?发生事故的原因是什么,避免此类事件发生的措施何在?这种专案性考核是必须予以重视的考核——因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。
  跟常规性绩效管理的考核相对应,还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据,按规定必然实施的考核。但是,有些绩效考核指标,相对来说不太重要,但如果完全不管又有风险,就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的,形成威慑。怕被抽着就得做好准备,考核目的就达到了。
  需要提醒的是:任何主题都不可能是永远不变的,所以,作为企业,一要不断确认当前绩效管理的主题,以抓住主要矛盾促进工作开展:二要不断调整绩效管理的主题,以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。
  二、必须注意信度与效度分析
  所谓员工绩效考核指标的信度,是指这个考核指标的真实程度,这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节?能用数据或者信息表达?能被证明是可观察的,它所用到的数据的采集方法是科学的,可靠的。
  所谓员工绩效考核指标的效度,是指这个考核指标的有效程度:用这个指标能考察出员工的工作态度如何?用这个指标能反映员工的工作能力高低,用这个指标能计算出员工的工作业绩,照指标来评价员工工作,大家会认可它是公正的?照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用?
  做员工绩效考核指标的信度。效度分析,常见的问题主要有两方面:一是缺乏论证的严肃性,事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿,没人提出异议就算通过,难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性,参加讨论的人,大多不是内行的设计者,讨论的重点也往往是“公平性”,而不是“科学性“。
  这项原则的实施是明显的“管理短板”。
  三、必须关注规范性和可操作性
  谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性,不能不指出的是:相当多企业在设计考核指标时流于粗疏,并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果,运作起来要么歧义丛生,莫衷一是要么似是而非,不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法,一项绩效考核指标至少要回答10个问题:
  第一,这个绩效考核指标的正式名称是什么?
  第二,这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发?
  第三,设立这个绩效考核指标的直接目的何在?
  第四,围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明?
  第五,谁来负责收集所需要的数据,用怎样的流程来收集?
  第六,所需要的数据从何而来?
  第七,计算数据的主要数学公式是什么?
  第八,统计的周期是什么?
  第九,什么单位或个人负责数据的审核?
  第十,这个绩效考核指标用什么样的形式来表达?

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