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职业经理人影响力自检手册(三)

原创 Linux操作系统 作者:hpj168 时间:2019-03-27 11:33:08 0 删除 编辑
领导是一种关系,而这种关系的顺畅与否则取决于影响力。我们要求经理人做事有效能,“效能”在字典上有两个具体的定义:切实地达到目标或产生所要求的绩效,以及创造一个鲜明印象的能力。

第三部分:态度影响力

  十九、自信自尊,勇往直前

  自信是锅炉中的蒸气。车轮缺少了它,就不会滚动前进。然而当蒸气失去控制时,锅炉就会爆炸,此中的道理非常简单。

  自信具有良性循环作用。自信的经理人只要看准了某事,就会勇敢地朝前迈进。当他看准了某人,也会信任重用。这是一种具有感染性和建议性的态度,最后可以渗透到整个组织中,这就是影响力!

  请自我检讨

  1、当你在工作中遇到困难时,你是否觉得可以应付得了?

  2、你的部属可以不必经由你的提醒,就能承认你是一位能干的人吗?

  3、你能不卑不亢地接受别人的赞美吗?

  4、随着经验的增加,你能表现出一种更强烈、更合理的自信意识吗?

  5、你在向别人表现出你的自信时,能够不致让别人觉得你狂妄自大和自以为优越吗?

  6、当你的自信受到威胁时,你会借着克服缺点,而恢复你的自信吗?

  7、你经常进行自信的自我暗示吗?比如:我是最棒的!

二十、设定目标,努力奋发

  目标决定成功。有目标不一定能成功,但没有目标肯定不会成功。有关目标管理的意义可谓汗牛充栋,不在赘述。

  请自我检讨

  1、你曾替自己订下目标,并且随着环境的改变而定期切实地修正吗?

  2、在你设定目标的时候,你知道达成目标的方法吗?

  3、你是否做了为了目标的实现所需要做的事,例如参加讲习和自愿承担艰巨的工作?

  4、你是否看出你个人目标的实现,与属下目标的实现息息相关?

  5、你敢说你的野心不但能为你自己,而且也能为公司带来新的进展吗?

  6、你追求野心的方式,是否能在你实现的时候,受到部属、同僚和上司的喝彩,而非受到批评?

  7、你定的目标符合SMART原则吗?

  8、你把大目标分成了分阶段的小目标了吗?

  9、你了解目标管理的意义和程序吗?

  10、你有矢志达成目标的决心和毅力吗?

  11、你经常进行目标激励吗?

二十一、承担责任,分享成功

  经理的真谛就是授权一个人经由别人而完成工作。伴随权力而来的则是成败的责任,不愿意承担责任,就不配做一位经理人。“不可推委责任”应该铭记在每位经理人的脑中。

  有影响力的经理人不需要抓住一切的功劳,也不需要借着责怪别人来保护自己。这是有效经理人影响力形态的一部分,也是一个应该遵循的伟大形态。

  请自我检讨

  1、你承认管理角色先天就带有危险性,正如同它先天就带有成功的潜在性吗?

  2、你是否愿意接受一项事实,就是你这部门的失败最终还是要归罪于你吗?

  3、虽然你会纠正部属的错误,但是你还是愿意承担责任,不会把一切错误都推在部属身上吗?

  4、即使工作方案推行成功大部分归功于你的领导和影响,你还是愿意让部属共同分享这份荣耀吗?

  5、你是否认为共同分享荣耀可以成为一种激励因素?

  6、你是否让部属分享到了充分的荣耀,以致可以在部属的态度中看得出来?

  7、你的规划过程是否采取开放式的,使参加者不怕提出建议,并且会为团体的成功,而非为个人的成功而努力?

  8、“你们放心大胆地去干,出了问题我负责。”——你时常这样说并真的这样想吗?

二十二、未雨绸缪,直面难题

  经理人有责任阻止类似开除这类不愉快事情的发生。换句话说,经理人应该事先采取行动,以免将来采取剧烈的措施。然而当种种努力都归失败时,他也必须以确切的纠正行动来面对不愉快的事情。有件事情千万不能忘记:能努力阻止问题的发生,并且能事先采取行动的经理人,也要以更大的自信去面对最后的不愉快局面。

  一位经理人因为不愿意开除某位部属,而把他调到另一不太愉快的职位上,他持的理由是这个人最后一定会自动辞职,问题届时就可以解决了。然而这位险遭开除的部属却干得有声有色,竟后来居上,变成了原来试图开除他的上司的上司。

  不愉快的事不该是每天工作可接受的部分,如果是的话,则正如同我早先所说的,其中必然隐藏着更严重的问题。然而在不愉快的事情出现时,经理人一定要以深思熟虑和小心谨慎的态度,并且禀持自己的权力去面对它。躲在旁边希望它能自动消失,或期望出现奇迹而迟迟不肯采取行动,都不是专业和有影响力的经理人所应该采取的态度扣做法。

  请自我检讨

  1、你能诚实地说,开除、惩罚,或其他紧急措施这类不愉快的事件不会每天发生吗?

  2、你能确认出那种需要及早采取纠正措施,以免演变成不愉快事件的情况吗?

  3、你能以积极的方式面向不愉快事情,并且迅速加以解决而不拖延吗?

  4、你清楚告诉部属,应该迅速处理不愉快的事情吗?

  5、在你授权之后,你会支持你的部属对他的下属采取惩罚措施吗?

  6、你会信守你的诺言,支持部属采取不愉快,但却是必要的惩罚措施吗?

  7、你是否注意到,你及时挺身出来处理事情,经常可以阻止类似事情的再发生?

  8、你是否时常为一些棘手但又没有及时处理的事而忧心忡忡?

二十三、实事求是,理性客观

  有效的经理人追求的是真理;他们根据事实做决定;他们接受现实;他们不会戴上有色眼镜去看事情。

  做到客观实在不容易,我们内心的感受时常会战胜事实,我们的敏感常常超过我们的理性,我们经常以不同的眼光去认识同样的事情。对某人是喜讯,而对另一人则可能是噩耗。我门在开始观察事情之前,心中都先有了某种态度或成见。真正有效的经理人会努力拿事实来作为他每日工作的根据。

  请自我检讨

  1、你是否避免诉诸灵感或内心的感受,而必待有了充分的事实资料之后,才做决定?

  2、你的部属在采取行动的时候,也能同样客观吗?

  3、你能采取你个人并不喜欢,但却有事实根据的一项行动吗?

  4、你做判断时,能容许别人的意见吗?

  5、你在针对似乎只是一个表象而要采取行动之前,会先确认真正问题的所在吗?

  6、当部属用正确的方法,但并不是你喜欢的方法去做某事时,你会让你的成见去阻止吗?

  7、你是否能为了公司的好处,不计较你个人的好恶,而采取管理行动?

  8、你的部属在观察你制定决策的时候,是否能认识到你的客观,并且愿意学习?

  9、你在处理人事问题时,能够不掺杂个人的成见和好恶吗?

  10、你在做事时,是否都能实事求是,而非根据猜测或期望?

二十四、公平正直,一视同仁

  “星期一早上要开会。小郑还是单身汉,老周已经结婚了,因此叫小郑晚上加班准备开会资料,老周是成家的人,周未必须在家里陪老婆。”从此周未加班就一直落在小郑身上,而好处却一点也没有。

  我们不时可以在公司中发现同工而不同酬的情形。有时候是有意如此;有时候纯系无心之过。

  不公平表现的方式很多,“把这件工作交给能办事的人。”“这个人需用钱,加班机会都给他。”“他还是单身,大概对晋升没兴趣;他也还没有发牢骚。”不公平有时候是蓄意的。有时候又是恶劣的,不管是那种情形,员工的眼睛永远是雪亮的。

  “平衡所有有关人员的最佳利益”。GE的这句话道出了一切,实在应该深深植入每位希望建立影响力的经理人心中。

 请自我检讨

  1、即使在没有国家立法的情况下,你也相信机会应该公平吗?

  2、你能坚持按照同工同酬的原则分配工作吗?

  3、在运用计薪标准的时候,你会充分考虑其中的利弊,而非刻板地引用其中的规定吗?

  4、你属下的人是否认为你会向上级建议对特殊的成就提供特殊的报酬?

  5、你会常常检讨自己行事是否公平,并且检讨你这种行动有效吗?

  6、你有“鞭打快牛”的习惯吗?

  7、你是否肯定认为你在同仁(上司、同僚和部属)的心目中是一位公正的人?

二十五、共生互利,团队共赢

  关于共生有两个定义:共生——两种不相以的有机体生存在一种互利的关系中,互利关系——整体行动的效果大于独自行动所产生效果的合作行动。

  有两种非常重要的态度可以增加经理人的影响力,以及协助他有效地执行业务。这两种态度就是忠诚和关心别人。这二者近似而不同,但是值得放在一起讨论。它们可以协助一个团体的凝合,并且使得组织可以在对人人有利(共生),也对组织有利的方式下,执行它的职能。

  能够激起忠诚意识的经理人,可以把各个工作群体变成一个团队,而非仅是一种个人的组合。

  经理人必须了解,当员工有了问题,则在问题没有解决之前,他是无法安心工作的,疾病、家庭烦恼、不舒服、在工作环境中缺乏安全感——任何能使一个人工作分心的事,都值得经理人重视。

  请自我检讨

  1、你有把握说,你这一部门是朝着共同目标努力,并接受你为领导者的一个整体吗?

  2、你这部门的人都能忠诚执行某些方案,并且即使他们采用不同的方法去执行,也会持这种态度吗?

  3、在某种情况下,你会保护你的部属而抵制别人的攻击吗?你的部属又能理会到这一点吗?

  4、你能体谅你这部门中的每一个人,正如同你希望他们也能体谅你一样吗?

  5、在发生紧急事情时,你的部属会彼此支援和掩护吗?

  6、即使替你部门内的人才在别部门寻找更佳的工作机会,这会加重你目前的工作负荷,你还是愿意如此做吗?

  7、如果你明天要离开你这部门,你的部属会眷恋不舍吗?

  8、当你出去的时候,你这部门还能维持高度的工作效率,并且相互之间不会产生摩擦吗?

  9、你了解有关团队的知识和打造高绩效团队的技巧吗?

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