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职业经理人影响力自检手册(二)

原创 Linux操作系统 作者:hpj168 时间:2019-06-06 12:03:07 0 删除 编辑

领导是一种关系,而这种关系的顺畅与否则取决于影响力。我们要求经理人做事有效能,“效能”在字典上有两个具体的定义:切实地达到目标或产生所要求的绩效,以及创造一个鲜明印象的能力。


第二部分:个人魅力影响力

七、注重仪表,文明礼貌

  一个人给人的初步影响力几乎永远都是视觉上的。在我们真正了解一个人之前,我们早在第一眼看到他时,形成了对他的看法。如果他的样子顺眼,我们就会在他身上寻找其他好的特质;如果他的样子不讨人喜欢,我们会倾向于探求他不良的特质,以便支持我们的第一次判断。一个人给人的第一个印象是很难泯灭的。

  我们都是感情的动物。英国小说家狄更斯有一次被问到他对某人的观感时,他说他不喜欢这个人。当再问到他对这个人的了解程度时,他说他一点也不了解他。然后他又补充说:我也不想了解他,因为这样我就可能喜欢他了。

人们在买一样商品之前,先看到的是包装。在开始研究一部汽车的性能之前,先看它的外观。我们对经理人也是如此。我们在把他们当做一个人来评价时,都是先从他的仪表看起。我并不是认为这种方式是对的,而是说这是我们生活中的一项事实。

  一位应征者的外貌和举上如果讨我们喜欢,我们就会从有利的角度去观察他的其他特质。有些才赋出众的人,可能就因为外表邋遢而被我们忽略了。在众多女秘书应征者当中,独有一位面貌动人,身材窈窕的女孩被选中。这种故事我们经常听到。

  圣经说,没有一个人可以把他的身材加长一寸。这是一句不容置辩的真理。然而这段话并不排除我们可以对所拥有的先天本钱做最佳的运用。这段话也不是说我们不可以购买最适合自己体貌的服饰。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起来高一点,使太高的人看起来矮一点。这段话更不是说蓄留适当的发形、戴适合的眼镜、讲求坐立和走路的姿态或是减肥,完全是徒劳无益之举。当然我们也没有必要把自己打扮得令人神魂颠倒。

  管理的职位愈高,这种影响力就变得愈敏感。经理人变成他门公司的代表。也变成他门上司的代表。我们为什么要对仪表这件事小题大做?因为这会影响到别人对你的观感。不错,确实有些经理人虽然外表邋遢,行事却很有效率。但是想一想这种人如果更加注意外观给人的影响力,则又会变成一位多么有效的经理人!

  请自我检讨

  1、你每天是否都注意你的仪表和服饰,以免见到公司总经理时会局促不安?

  2、你一天当中常会检查一下衣着和头发吗?

  3、你在衣柜中挑选衣服时,会注意所要参加的场合吗?

  4、在你选择服饰的式样和颜色时,你会征求服饰格调令你欣赏的人的意见吗?

  5、当某件服筛虽未破旧,但已过时,你会丢弃吗?

  6、你会随时留意你的坐立和走路姿态吗?

  7、你这一部门的人是否跟从你的衣着和打扮习惯?他们能代表你的风俗吗?

八、亲切人性,充满活力

  “平易”不是问题;“近人”才是问题。我们现在谈的是“温情”的交换,这种交换指的是尊重、体谅和人道。脸带冰霜走进自己办公室的人,往往很难以温暖接待“外人”。有些公司的部门就是这样,外人亦就不会愿意在这里达成交易了。冷漠的内部关系会隔离上司与部属之间的关系。

  鼓励凡事开放的经理人,应该先开放自己。他应该待人和善,并且在走进办公室时跟部属打招呼。要以人名称呼别人,不要口口声声的“你”。要主动跟别人谈到他们的家人、假日活动和健康情形。如果未被邀请,就不要窥伺或强行涉入别人的友谊圈。

  认识别人和促使别人认识你,对于商业往来非常重要。这不是天性,而是可以培养的。事实上,为了产生最大的影响力,这种特质也一定要培养。

  “上司的速度就是属下的速度。”这话真有道理。一位经理人显示出来的活力会感染整个组织。

  平易近人可以打开沟通之门,管理功能缺此是无法运转的。活力和耐力可以激发出工作热情和提高生产效率。管理若是缺乏这些,就无法有效地进行。

  请自我检讨

  1、你平常是否亲切待人,并且在不太愉快的时候也努力做到这一点?

  2、当你在现场的时候,人们是否总是觉得很舒服?你是否努力使别人有这种感觉?

  3、你的上司、同僚和部属是否喜欢跟你聊天?是否喜欢你参加他们的社交活动?

  4、你是否控制你的社交拜访,使得时间的浪费减到最低程度,而在这同时又能维持相当程度的合群性?

  5、你重视你的健康、神态吗?

  6、你的举止表现出忙碌、有活力和热诚吗?你这种表现又替别人立下了榜样吗?

  7、你是否经常度假或采取其他的减压方法,以便恢复心身的疲劳?

  8、你的举止、想法和说法,都能显得干劲十足吗?

九、走动管理,胸有成竹

  有影响力的经理人应该眼观四面,耳听八方。他应该不时探究眼睛所见不到的和耳朵所听不到的东西。所知道的比别人告诉你的还要多,这对经理人来说是非常的重要。

  机警的经理人可以在每日例行的交谈中,从别人脸上“看到”他的感受。他可以从接受他命令的人脸上,看到他的反应。他可以从对方的语调中听出“弦外之音”。

  利用走动管理进行感知和探究的好处是:(1)部属和同事会认为他们的经理能够掌握事情的来龙去脉。(2)增加经理人认识问题和解决问题的能力。

  请自我检讨

  1、你是否培养感知和探究的技能,你有能力知悉事情进行的情形吗?

  2、当部属向你报告一件“大异常轨”的情况时,你是否很少有意外之感?

  3、你是否要求部属以正式和定期的方式向你报告,以便咨询能够例行性地流到你这里?

  4、你的部属是否因为受到你的鼓励,而主动要你注意咨询?

  5、你有走动管理的计划和行动吗?

  6、你的情报和信息有多少是在基层走动中获得的?

  7、一般来说,当你进入决策情况时,你能确信已掌握了该有的资讯吗?

  8、你时常受到过文山会海以及下属的欺骗和愚弄吗?

十、日事日毕,有条不紊

  日事日毕,有条不紊的秘诀就是尽量把工作制度化。这就是早期管理著作强调组织和规划能力的原因。划定每一个人的工作范围,可以减少许多日常的决策,设定报告的期限,可以及时得到报告,也可以减少不断催促别人的烦恼。有了标准的工作分派和计划流程,可以简化工作。当组织中的每一人都在遵守制度时,相互之间的磨擦可以减少。

  书面的政策和行政程序,以及组织系统图和职位说明书,都是工作彻底和有条理的明证,一旦在这些事情上投下了心血,就可减少重复。定期检查、控制和反馈,遵循PDCA循环原则,则应该是经理人必须养成的工作习惯。

  请自我检讨

  1、你这部门的各种工作是否均有书面的政策和工作程序?

  2、你这部门是否有组织系统图,清楚列出报告系统以及各个职位的权责?

  3、你这部门每一个职位是否都有一份职务说明书?

  4、你这部门的工作人员是否都遵守职务说明书和组织计划,以便工作形态能够有所控制?

  5、你能确认你这部门的日常工作都已制度化,因而当你不在的时候,也能顺遂地推动业务吗?

  6、你召开的会议是否都是按期进行,而不是临时匆忙召开?

  7、你是否有一种管理制度,比如PDCA循环规则,随时可以查核每一个人工作的进度?

  8、你和你的下属养成日事日毕、决不拖延的工作习惯了吗?

  9、你的办公桌是否有条不紊,随时可以找到所需要的文件?

  10、你的办公室是否有一套有效的档案制度,并且在秘书不在时也能找到你需要的文件?

  11、你的办公室和你这部门的工作区域,一般来说是否都能清洁而整齐?

十一、果断决策,迅速行动

  迅速制定决策,常常都是有效经理人的标记。

  有效的经理人不能忧柔寡断。善于决断的经理人的报偿有二:事情可以完成;赢得人们的赞誉。这两项有时是一事的两面。

  雷厉风行的行动则是经理人执行力的标志。光说不练,纸上谈兵,拖延应付,不仅难以达成目标,挫伤下属和团队的积极性,同时更会削弱经理人的威信和影响力。

  请自我检讨

  1、你是否愿意对你要负全部责任的事——成功后的荣耀和失败后的批评——制定决策?

  2、在你达成结论之前,你会搜集资料并且加以评价吗?

  3、一般来说,你对于需要决定的问题,会先订出轻重缓急的次序吗?

  4、当你就你必须制定的决策跟别人磋商时,你会给别人一个想要摆脱最后责任的印象吗?

  5、你是否在形成一套行动计划时,会另外准备替代方案,或是安排万一失败后的补救措施?

  6、你是否会对事情发生时需要紧急采取行动的事,事先就决定如何补救?

  7、你会先拟出特定建议请上司批准,而非把各种选择方案都推给他来决定吗?

  8、你在制定决策时,从资料之搜集以及观点的评价,都让部属参与吗?他们是否会视之为学习的机会?

  9、决策制定之后,你迅速采取行动并过问完成情况、跟踪落实吗?

  10、你时常有不了了之的决策行为吗?

十二、独上高楼,极目远眺

  小鸡是没有视界感的,因此当核桃落在头上时,就认为天塌下来了。你一定见过这种经理人。

  视界就是眼光。有眼光就能从长远的角度去看事情,就能看出不同行动之间的关系和结果。眼光可以使经理人不致因为解决了今天的问题,而替明天带来了新问题,可以使他不致忽略可能会演变成大问题的小事情。就先后次序言,可以协助他强调重要的事情。能使他在计划、政策和办事程序发生不了作用时,加以变更。可以使他避免去做燃眉之急的决定和无法兑现的承诺,甚至可以便他免于法律的纠纷。

  缺乏眼光常常也会替经理人带来私人的问题:追求超过自己能力的事业目标,采取反复无常的行动和不当的投资。这就象下棋一样,任何一步棋不但要考虑到自己的目标,也要想到对方可能的反应。所谓眼光就是透视未来的情况,去处理今天的问题。虽然并非事事都可事先料及,但是我们可以事先考虑。

  有眼光的经理人至少可以在两方面产生影响力:他们的计划方案较能获致长期的利益,能走在别人前面,并且面临较少的意外;部属对于前后一致而又确切的领导作风,会心悦诚服。

  眼光需要时间来培养。经理人如果养成习惯,在跨出每一步之前,先思考接下去的几步,就可以培养出眼光。一旦培养了眼光之后,规划工作就会变得轻而易举,并且变成了经理人的第二天性。

  请自我检讨

  1、你能分出小问题和大问题之间的差别,并一般都能有正确的判断吗?

  2、你能不能抗拒采取急迫行动的压力?

  3、你是否培养出奕棋者预测下面几步棋的能力?

  4、为了长远的考虑,你能抗拒采取权宜之计的诱惑吗?

  5、你是否把重点放在目标和成效上,而非眼前的琐碎事情上?

  6、一般来说,你是否能直透问题的核心,不致被身边的事情弄得六神无主?

  7、你是否努力培养部属的眼光,使他们把重点放在目标上,而非只放在所要执行的任务上?

  8、你经常思考一件决策和事情的关联性吗?

  9、你的工作时常被一些危机事件所打乱吗?

  10、你经常站在过去、现在、未来和上下左右的角度去思考和行动吗?

十三、风格稳定,前后一致

  当行为有一贯的形态时,在公事上就会产生最佳的人事关系。方法就是率直,避免采用迂回路线。喜欢行事叫人难以捉摸的经理人,一般都是认为只有这样才能掌握部属。

  风格稳定,前后一致,是经理人理性与成熟的表现。它可以减少部属的意外之感,它可以节省时间,它可以减少困惑,使得上下之间的关系简单化。

  请自我检讨

  1、一般来说,你的作风都能相当平稳,无论在想法上和行动上都不会忽高忽低,令人难以捉摸吗?

  2、你是否看出部属都能预先判知你的想法?

  3、你对所有的部属都是长期地采取作风一贯的姿态吗?

  4、你的部属、同僚和上司是否都在一种开放和直接的方式下与你一起工作,而非采取“探测风向”的方式与你一起工作?

  5、当你对某一工作采取不同的观点时,你清楚表明这是一种改变吗?

  6、你这一部门的工作气氛能够反映出一贯的行为形态吗?

十四、控制情绪,坦然应对

  不能控制自己的经理人,也不能控制别人。喜欢颐指气使的经理人则就不然。他不给人教导,只会发号施令。他不听取别人的意见,只会表明自己的想法。这种人的活力和坚持或许可以压倒别人,但是最后还是输家,因为部属的工作会一再失败,许多有价值的观点也错失了。

  当一件事情不可避免地发生时,明智的人总能泰然自若,坦然面对。不能控制情绪的竭斯底里,只能造成工作短路,而短路只会燃烧,不会点亮灯泡。

  耐心和自制力是一项重要的成人特征,小孩子则没有。

  请自我检讨

  1、你面对错误的判断或行动时,你第一个念头是不是如何加以补救,而非查问谁犯了这项错误?

  2、能心平气和,不温不怒地教导、再教导部属吗?

  3、为了排除部属的误解和反对,你愿意花精力解释吗?

  4、当你在听别人力持异议的观点时,你能不打断对方的话或抢着说话吗?

  5、在解决问题的过程中,你能心平气和地寻求解决方法吗

  6、在别人情绪激动时,你能以沉着冷静的态度去平息他的情绪吗?

  7、当部属拿问题来找你时,是否认为你将给他们建议,而非斥责他无能和接下问题?

  8、当一切资源都已耗竭时,你断然不再听信任伺解释或借口,部属会认为你有权这样做吗?

  9、你发怒的几率高吗?

十五、鼓励建议,赏识创新

  经理如果有能力提倡建议,或是能够赏识建议,必然能够使得他这一部门朝气蓬勃。他会赢得公司上下的赞誉,更重要的是,他能走在竞争者前面,而非紧跟人后。

  同时,如果倡导每天进步1%的工作理念,在100天以后,你将塑造一个全新的自我和全新的团队。你和你的团队也将因此而受益。

  请自我检讨

  1、不管旧的作法多么被人接受,你都喜欢从新的角度去审视它吗?

  2、你鼓励你的部属与你讨论如何创新吗?

  3、即使新建议不是你提出的,你还是能够加以接受和认许吗?

  4、你是否有能力把两个或三个好建议结合成整套的计划?

  5、你愿意抛弃往昔的作法,而接纳新建议吗?

  6、当一位有创造力的部属提出了一个建议,即使在一开始时你怀疑它成功的机会,你还是愿意协助他加以改进吗?

  7、当先前一个好建议正在顺利进行时,你能约束你的创造性,避免不时更换吗?

  8、你有创新的计划和习惯吗?

十六、正直诚恳,厚道待人

  所谓正直就是你坚持一套原则的程度。

  有位经理人常常为他的狡猾而沾沾自喜。(你喜欢跟这种人打交道吗?)另一位经理人轻易就会泄露别人的秘密。(你愿意跟他谈你个人的问题吗?)第三位是个“艺术家”他只报告于他有利的资料。(你敢相信他的资料吗?)第四位则借着挑拨离间而使别人忠于他。另有一位则批评远在一百五十公里以外犯了小差错的部属。(你能心悦诚服吗?)

  这些经理人最终都遭到了失败。他们的部门由于员工对他失去了信任和尊敬,以致业绩下降。

  请自我检讨

  1、你个人所订定的行为标准是否被你的公司接受?

  2、你是否努力做到这种标准?

  3、你一般的行为是否不会使得别人很难跟你打交道?

  4、据你所知,你是否在保护你的部属,使他们避免去做违反他们立身原则的事?

  5、你的部属、同僚和上司,是否能安心地向你透露秘密?

  6、你是否让部属清楚知道,你希望他们在跟你打交道时,能够保持正直的原则?

  7、你有把握说,你的人格一般都受到相当的尊敬吗?

十七、敏锐记忆,关心他人

  有效的经理人虽然不一定要变成一个资料库,但是某些基本事情的记忆力还是要培养的,第一就是人名,第二则是有意义事件的中心议题。一位有效的经理人当然希望能够迅速找出与眼前工作有关的资料。最有趣的经理人,就是那种在必要的时候立刻能以实例、故事,甚至多彩多姿的琐事,来支持其论点的经理人。

  能够记住人名,显然对于人们的交往大有帮助。谁不愿意一位令人尊敬的经理记住其姓名?这可以满足人性的最基本需要,亦即感觉自己重要,以及受到别人的接受和尊重。这是经理人创造自己对别人影响力的一种手段。而且这种方法无论对上对下,或对平行的同僚,都能发生作用。

  请自我检讨

  1、你对人名的记忆力很少令你感到尴尬吗?

  2、你能记住身边同事的太太和小孩的姓名吗?

  3、你能够不必做一大堆笔记,就能非正式地陈述某种涉及资料的事情吗?

  4、你是否不必列入档案资料中,就能选择性地记住该记得的事?

  5、你脑中是否有相当多的实例和轶事,以便增加你说话的趣味和意义?

  6、你能否记住(或是采用某种笨方法)一些重要日期,例如别人的生日和周年纪念?

  7、为增强你的记忆力,你曾否参加某种讲习,或阅读某一本书,或是采取其他的方法?

十八、保持乐观,幽默风趣

  跟阴郁的人在一起毫无乐趣可言,跟不能说笑的人为伴更是悲哀之至。乐观和幽默感可以使公司受益,这不但是对人与人的关系,而且对心理的健康也是非常重要的。

  人们应该以严肃的态度做事,但是不能不苟言笑。我们也许不会嘲笑公事上的错误,但是在纠正错误的时候,也不能让它阻碍公事的正常运转,经理人能够,也应该设定这种工作步调。如果我们实施工作方案是为了成功,就应该维持乐观的气氛,这时经理人应该自己先表现出乐观来。

  幽默的对象也要适当:对自己要优于对别人。开自己的玩笑要远优于开别人的玩笑。哲人卡莱尔有一个有趣的说法,他说真正的幽默不是发自头脑,而是发自内心。幽默是一种悦人身心的爱。它引发的微笑要多于大笑。幽默应该是一种享受,但不能以牺牲别人而为之。

  微笑和发自内心的大笑——适当的时机和适当的对象——是一种值得运用的影响力。

  请自我检讨

  1、在你出现的时候,你的部属都能保持开放的态度,并且感到自在吗?

  2、当发生短期的困难时,你是否仍然能以乐观的态度去期待长期的成功?

  3、你的部属是否以努力工作来反映和证实你的乐观?

  4、你在嘲笑某个错误时——你自己的或部属的——是否决心不再犯同样的错误?

  5、你在引述某一意外事情的时候,是否把你自己弄成嘲笑或难为情的对象?

  6、你在叙说某人的“蠢事”时,是否避免话带讽刺以及对别人造成伤害?

  7、你能说出别人跟你一起笑,以及嘲笑你之间的区别吗?

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