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物流基础知识(五)

原创 Linux操作系统 作者:hpj168 时间:2019-07-09 12:30:04 0 删除 编辑
物流”一词的诞生

“物流”可谓是妙语,在现代生活中,"物流无处不在",但你知道"物流"一词究竟是何时诞生的吗?


明治时代(1868年)以前,日本没有在众人面前发表自己想法的习惯。因为有如此习惯,故不存在其概念。明治以后,从西方传进了"speech",但日语究竟怎么说呢?当时谁也不懂(福泽谕吉把它称为"演说")。
  物流也一样,直至1950年,日本不存在"物流"的说法和概念,构成"物流"的"运输"及"保管"等活动和语言是存在的,可"物流"这种说法是没有的。
  因朝鲜战争的特殊需要,战后的日本经济开始复兴,经济发展很快,国内需要流动的物资不断增加,这样就出现了公路、港湾、铁路、运输业、企业仓库及运输车辆难以应付的可能。所以,产生了应该综合对待的需求。
  在流通领域,诞生了系统化的思想,货物装卸要求"综合"处置。为了研究这个课题,当时的日本生产率本部派遣了调查赴美国调查,其主题是"流通技术"(Distribution Technics )。但他们把Physical Distribution (简称PD)带了回来。PD在美国是指把商品的流动综合起来加以处理的功能。这种功能也被说成"物理性流通",又说成"物的流通",然后简称"物流"。"物的流通"这种要领和说法到了60年代中期才被认识。
  美国在90年代初延生的Distribution 和Marketing 这些词汇和概念。这就是在日本所说的"流通"。作为其功能之一的"物资供应"(Physical Supply )这种说法被认识的时间是1930年,从940年起变成了"物的流通"(Physical Distribution)。
  但是,从1950年到1960年,在美国军事用语"后勤学"(Logistics)一词作为企业一个新的经营思想进行商界。
  现在,在美国,流通(Distribution)和物的流通(Physical Distribution)这些说法和概念仍存在,但在企业却使用Logistics。
  在日本开始普及Logistics这种说法和概念是80年代后半期。

物流职能的发展演化

第二次世界大战当中,物流的概念被提了出来,之后,美国的一些公司开始注意,并接纳了这一概念。通过对物流过程对公司经营成本、业绩、竞争力产生影响的不断认识,商业领域物流活动的组织发生了几次重大变革。认识每提高到一个新的水平,随之而来的就是物流组织的重要变革,物流管理者的作用也会发生相应的改变。象运输部门主管这样的物流管理者,他们的职责范围已经超出了传统的界定,扩展到管理和控制公司物流活动的所有方面,其重要程度可以从头衔看出来,比如主管物流的副总裁。这一章将介绍物流组织和物流管理者作用的发展和演化。从50年代的物流活动分散管理一直谈到90年代,前沿公司如何组织物流活动。还讨论了物流管理者的角色地位是怎样伴随商业物流重要性的变化而变化的,并附有一些统计图表来帮助说明各种变化。
  
物流组织的演化在近四十年出版和发表的物流书籍和杂志中有着清楚的记载,为研究物流组织和物流管理者角色变化的演进提供了基础资料。这些文字资料中,有许多是由当时的物流专业人员写的文章,针对的是当时的具体情况。象物流管理委员会,美国运输和后勤协会,以及各种咨询公司都定期地对物流专业人员做调查。这篇文章正是在这些研究的基础上收集资料写成的,目的是向读者介绍公司是怎样重新认识并重新设定物流部门的职能来适应变化的工作环境,市场环境和各种名部压力。商业物流的演化发展大致可分为以下三个阶段:
  
1、功能管理阶段,(60年代到70年代)
  
2、内部一体化管理阶段(80年代)。
  
3、外部一体化管理阶段(90年代)。
  
1、功能管理阶段
  
大多数公司在六十年代以前进行的是分散管理,即对象运输、采购、仓储等物流活动按功能分开管理,进入六十年代以后,到七十年代中间的一段时间中,他们开始职向与材料管理,物质配送相关的物流活动一体化管理。材料管理指计划、组织、激励和控制与组织物料流动有关的活动和人员的过程,它包括的功能有采购、加工,及时库存控制,内部搬运,剩余物料处理以及生产时间表制订等。物资配送则包括产成品从生产线到用户的实物移动过程中的更多的活动,比如货物运输仓储,流通加工,安全包装,订单处理,需求预测,库存控制和用户服务等。
  
1960年以前,对这些活动的管理很薄弱,甚至忽视这方面的管理。传统管理认为流通活动没有技术性也不值得注意。所以象“间接劳动支出”这样在流通过程中发生的高成本就隐没在一般性支出中了。因为企业通常把流通事物分散到各职能部门去完成,流通成本也就归进了各个不同的成本中心里,所以很难计算机流通成本的确实水平,也就不能进行有效的管理。
  
六十年代前期材料管理和物资配送开始逐步替代分散管理。这一组织上和管理上的转变有几种动因。1956年,哈佛商业学院在一次对航空运输的研究中将完全成本分析引入了流通管理。这项研究在解决企业怎样使用航空运输这种高速运输方式来减少库存,同时降低整个仓储运输成本的问题。同时,先进的计算机化的模型方法的出现又为设计和远营物流系统提供了新的方法,比如确定仓库的位置和数量。仓库的库存量,以及怎样实现物流过程的最优组织。成本分析得以整体综合地进行,所以运输和库存中的成本很容易核算。五、六十年代末的经济形势也促使许多公司通过降低产品成本来增加利润。物流活动中潜藏着珍贵而尚未被发现的机会来降低成本。材料管理和配送管理组织的出现造就了物流管理者,他们属于公司中层领导,向副总裁汇报工作。
  
  1.160、70年代出现的压力
  
商业物流演进的每一个阶段都会发生在基础操作环境上的巨大变革,而发生在六、七十年代的变革最为剧烈,以至于在今天的企业里仍然存在着这一变革。
  
1.1.1计算机的应用
  
计算机用于解决材料管理和配送问题,使管理者的管理工具在数量和性能上有了巨大的提高。计算机让管理者能够在短时间里管理大量数据,进行复杂的计算。它使得传统的管理工具黯然失色。资源需求计划(MRP)就是一个典型的例子,它利用了最终生产环节与实现最终生产所必须的零配件之间的需求依赖关系。替代了传统的生产库存控制方法。MRP能够实现内部物资供应与生产需要的同步化,以此降低成本,解决传统方法中预测不利的问题。MRP方法简单、方便,但如果用于大型生产系统的话,由于计算量大必须依告计算机来完成,性能强大又经济的计算硬件出现,MRP软件就成为材料管理最受欢迎的方法。
  
之后各公司很快又将计算机用于解决其它问题。国家物流管理委员会的一份调查表明:
  90%以上的公司表示使用了计算机来管理库存,除此之外,使用计算机程度较细的业务还有订单处理,计划预测,以及生产计划。75%以上的公司表示使用计算机管理运输和仓储。40%以上的公司表示将计算机用于了仓库选择和用户服务。
  计算机还提供了计算成本的方法,这也是进行材料和配送管理一体化的最迫切的原因之一。它能精确地计算出隐藏于生产和销售支出中的确切的流通成本。
  1.1.2用户服务和生产率
  减少运输和配送成本总会带来用户服务水平的降低。企业如果想要减少仓库的数量,降低库存,减少配送系统中商品的种类结果就会损害用户服务水平。然而,管理者们又必须同时做到这两点。配送中发生的成本费用是产品总成本的50%,很少有公司意识到这一点也不知道如何降低,不知道配送中的高成本会带来的市场威胁。于是,集中配送管理应运而生。
  1976年,进行了一项意义重大的研究,内容就是考察企业都是怎样定义用户服务的,以及达到了什么样的用户服务水平。研究结果表明,在各企业中间,对于用户服务并没有一个统一的定义,而是各执已见,有人认为用户服务就是一项活动,有人认为是业务水平,也有人认为是管理哲学。此次研究给出了一个关于用户服务的总结,即:
  在预定的最佳成本一服务组合范围内,用户决定企业的宗旨,而企业所有用户界在上的元素都要以此宗旨为准绳。
  许多公司并没有一个全面,长期一致的用户服务目标或标准。有的公司即使制定了标准又缺少合适的检验方法,或者检验时根本不考虑用户的意见和感受。结果导致库存运输和仓储的成本很高。对于用户服务的深入认识逐渐改变了管理实践的方法和水平。企业开始寻找用户服务目标与它对于成本的影响之间的联系。成本/收入模型成为企业决定服务水平的较好的方法之一。ABC分析法根据利润贡献水平,将用户分为三类,企业可以此决定服务水平。
  此外,物流管理中还存在着缺少生产率标准和检验方法的问题。1973年,由NCPPM资助的一次研究发现,在物流过程中,潜藏在生产率中的收益高达400亿美元。在被调查的企业中只有50%开始制定提高物流生产率的计划,只有20%的公司取得了一定成效。据估计实施提高物流生产率计划可以使整个企业生产率提高10%。
  从这些对用户服务和生产率的研究中我们可以看到,一些企业正努力实现的综合物流管理带来的好处。企业认识到了这些可挖掘的潜力,就可以实现低成本的同时有高的用户服务水平。然而抓住这一利润源泉还需要有一个足够权威的领导来指挥必要的改革。
  1.2MM和PD组织的形成
  材料管理和配送职能一体化的实现经过了一番激烈的辩论。要想将分散于生产营销和财务等多个部门的职能合并,肯定会产生意见分歧,引发利益主体间的争执。随着越来越多的公司注意到材料管理/配送的概念,辨论也日趋激烈。到1962年,已有45%的美国公司采用了物流组织形式,其余的当中还有一半打算采用。但是,据NCPDM1971年的调查,发现,大多数公司里的物流组织机构并没有真正投入运行,没有组织过全面的物流工作。
  支持者强烈提倡将材料管理与物资配送组织的业务整合起来。他们的基本观点就是建立一个成本系统,用它来跟踪物流决策。他们还认为这些业务中发生的成本占企业总运营成本的很大一部分,只有进行集中管理才能有效控制这些成本。业务整合的反对者们主要来自于坚持分散管理材料管理和物流业务的部门。部门的主管们声称他们要分散管理,只要各部门间协调的好也能达到与集中管理一样的效果。有的反对者指责整合管理是想在运输业务上搞“独裁”。然而,历史证明,分散管理中的问题太多、整合管理的支持者们赢得了这场争论。

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