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CIO实战方法与经验分享(转自赛迪网)

原创 Linux操作系统 作者:hpj168 时间:2019-07-16 09:42:01 0 删除 编辑

吴文钊赛迪网在线访谈实录


聊天主题: CIO实战方法与经验分享
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[系统公告]: 程鸿进入了聊天室
[系统公告]: 网友进入了聊天室
程鸿: 各位网友大家好!
程鸿: 今天感觉还是非常热烈,在网上直接报名参加的人特别多。我们可以直接从那儿就看到,我们大概是系统每隔20秒还是30秒自动刷新一下新登陆的人,现在应该断续差不多已经有二三十位网友在线了。吴老师能不能给我们先大概介绍一下您自己?
吴文钊: 介绍一下自己。应当是这么说,从事信息化应当时间比较久了,从1986年到现在,陆续是在信息化的公司、软件公司、咨询公司都工作过,编过软件,搞过系统设计,搞过数据库设计,包括搞信息化咨询,实施服务,这些东西都做过,时间比较久了,所以说,对信息化方面有些个人的见解和理解,所以说今天趁此机会也非常有幸,在赛迪网和各位网友,包括我们的同仁们一起聊一聊,就主持人希望关注的几个主题做一些相互之间的沟通和交流
程鸿: 我向大家补充介绍一下,吴老师非常谦虚其实从时间上来算,吴老师应该是我们国家最早从事信息化建设,特别是信息化咨询工作的第一批先行者,他从事信息化咨询工作时间已经有14年之久。我个人感觉,吴老师是一位非常实干派的一位专家,因为从您的过去经历来看,您一直是在信息化建设的前沿工作,包括在软件公司工作,包括在做很多大型项目的咨询,这是非常难得的,而且我们了解到,从2003年到现在已经出了三本信息化咨询方面的图书,有《企业信息化行动纲领》、《CIO实战方法》、《决策营销》,您能不能介绍一下您处于怎样一个目的写这样三本书的。
吴文钊: 关于写作的动机实际上还是比较简单的,第一有写作的冲动,来源于什么地方呢?第一在实际工作过程当中能够看到,大家都在想信息化和管理有非常大的血缘关系,这种血缘关系是什么,这种人并没有进行阐述。第二个方面,从管理的角度来讲,企业有企业战略,人力资源有人里资源的战略,怎样从战略的高度看待信息化的运作,这种东西必须要讲透,大家讲IT规划和IT战略,从公司战略导IT战略,他们之间是什么样的关系,这些东西必须得了解。当把这些东西搞清楚之后,您的规划才可以做到。我们目前有很多的工作在做IT规划,但是你能够看到,这些IT规划统统是以技术的角度、流程的角度、数据的角度做规划的,这些东西只是规划而已,但是排不到IT的战略的高度。为什么这么讲呢,实际上IT战略实际上是一种目标性的指引,你必须得把自身的现实IT现状和未来的目标结合起来,你才能看到未来的规划的方向在哪儿,未来的行动在哪儿,这些东西过去是没有人说,也没有人谈,这是第一个。
吴文钊: 第二个方面,我们也能够看到,作为软件公司有软件公司的实施方法,有软件公司开发方法,作为咨询公司有咨询公司的方法,哪怕是做战略,做IT规划都有不同的方法,但是唯独缺乏的是从企业的角度怎样认识信息化。这些东西没有,这是第二个方面。
吴文钊: 第三个方面,应当说,从1996年、1995年起,一直到2002年之间,在长达6、7年里边,在中国的信息化领域里边实际上存在着很多不同的观点和思潮,这些思潮哪些是对的,哪些是错的,哪些是一种部分实践的总结,哪些是全面实践的总结,这些东西必须得说清楚,这些东西才能有利于企业真正对信息化产生比较全面的了解,这就促发写第一本的动机,这是第一个方面。
吴文钊: 第二个大的动机,中国信息化走到现在,未来谁是主导信息化的核心,大家都在谈,CIO似乎是核心,那么好,如果说我们认为CIO是核心的话,CIO有没有方法呢?没有,西方有没有之,不知道,至少说现在没有看到。在中国也没有。我们在真正运作信息化的时候,我们应当如何来做,很多公司,包括国内大型集团公司都已经意识到这个问题,作为一个企业信息主管部门,如何支撑战略,如何支撑企业的运营,在支撑过程中,必须得使用自己应有的方法,所以说这就触发第二本书的写作,大变革CIO实战方法。
吴文钊: 关于第三本书关于决策营销,这本书的核心点在谈作为消费领域的企业类似于像伊利、奥康等这些企业,他们实际上从制造一直到分销,作为企业运作核心点在哪儿,企业运作难点在哪儿。制造很简单,老板在厂房一站就能看到整个工厂的现状,分销做不到,企业好几百,成百上千,怎么管理,没办法,必须依靠现代化的手段进行支撑,这是写作第三本书的基点,这三本书这种排列有它自己的基本的想法。第一从信息化战略角度谈的。一是思想,二是理论,三是方法。
吴文钊: 那么好,这本书主体上主要想介绍的观点和内容就是如何引导企业领导层认识信息化,如何引导企业的CIO认识信息化,如何引导企业的信息化人员认识信息化,如何引导企业的中高层认识信息化,这就是它的基点。你有了高度,有了思想,有了目标,有了规划,下面如何进行实施呢?这也就是说《大变革CIO实战方法》里边需要解决的问题,必须有了规划之后如何在每一个项目中具体实现,因此产生《大变革的CIO实战方法》。最后一个是《决策营销》,这实际上讲,作为一个具体项目来讲,如何挖掘企业的管理需求,我们谈得这个需求不是属于把现实的需求转换成电脑,不是的,实际上是在反映,把管理改造和现实需求结合起来,把这些东西纳入到信息化系统里边。这里涉及到很多企业关注的内容,第一个是商业模式,第二个企业管理模型,第三个组织体系,第四流程变革。如何进行融合,这些东西通过这三本书,可以说把整个的信息化从高到低,在这里面针对企业的方面,在这里做一个简单的描绘。 这是写这三本书大概的动机了。
程鸿: 我感觉到这三本书是先从规划再到实用和应用这样的层面来做的。更多的网友在这里不断地提问,这三本书是哪个出版社出版的?目前大家大概在哪个地方能够买到这本书?
吴文钊: 《企业信息化行动纲领》是机械工业出版社出版的,这本书应当说是2003年出的,《决策营销》是讲分销体系,实际上是营销体系的建设,这本书是电子工业出版社出版的,第三本书企业管理出版社出版的。应当说在网上是可以买,可能是到各种网站可以买到。新华书店很难说,因为新华书店数的上架和下架的频率非常高,大概一个月左右,所以新华书店很难看到第一本和第二本,CIO的实战方法可能在书店买到。
程鸿: 在这儿提醒一下对吴老师著作感兴趣的朋友们,在当当或者卓越购买一下这三本图书,这三本图书分别是由机械工业出版社和电子工业出版社以及企业管理出版社出版的。现在已经有非常多的朋友在这里提问了,有一位网友问了非常具体的问题,我们是一家制造企业,我们现在正在搞信息化,可是在信息化的同时怎样才能保证不耽误目前的生产?因为同时我们要改变很多的东西。这应该说也是目前实施制造业很多企业面临这样一个问题,您看能不能现场做一下解答?
吴文钊: 一般来讲关于这个问题,现实的生产和信息化的未来系统之间,从道理上来讲,运作过程中是不矛盾的,是可以并行运作的。从具体操作角度来讲,你要上新系统,从手工转变为信息化系统这样的过程,实际上是要经过大量的培训,如果你不经过培训,大家肯定不会用,你要做培训,肯定是需要花时间,怎样花时间呢?各个公司都有各个公司不同的方法,有一家公司曾经采取的是在某一个时间段内分门别类、分批展开了各种不类型的培训。比方说上财务的时候,做财务的培训,上制造过程做制造的培训。培训的人员同时做制造,今天培训第一批人,明天培训第二批人,应当说是各种方法都是可以的,基本上来讲,从目前在信息化运作过程当中,好像还没有影响到具体生产的现实,这是从上的过程。
吴文钊: 第二,上了之后,大家可能会看到,由于系统当中会产生一些小的错误,有可能会影响系统,不过我相信对于这样的小的错误应当说是软件公司比较快解决,因为这是上线的系统,软件公司不可能把问题抛在那儿不去管理,所以说一般来讲,到目前来讲,从上线的角度来讲不是太大的问题。
程鸿: CIO是一个阶层,怎样定义和理解CIO这个阶层?我是一个CIO的话,我在企业中的作用应该是怎样描述的?
吴文钊: CIO称作一个阶层,这是第一次听说的一个描述,应当说CIO的种类是非常多的,信息主管叫CIO,这是第一个疑问,第二个疑问,主管信息主管那个部门的头那是不是叫CIO,企业主管信息化的副总裁叫不叫CIO,这些东西必须要搞清楚。
吴文钊: 从我们目前角度,对于CIO基本的定义可以这样来看待,第一,西方人强调的CIO,实际上是在讲企业的副总裁。也就是说,他是要参与企业决策的,企业决策不仅仅是在信息化方面的角色,实际上是管理决策的角色。第二,他同时也是信息化战略和规则的制定,规则和制定的决策人之一,这是他要扮演的第二个角色。第三个角色,他一定是信息化战略和规划的实施者,我想对于CIO基本定义应当是这样一个定义,我想在《CIO实战方法》那本书里边,应当说对CIO的定义有一个比较清晰的描述,关于CIO,信息主管包括主管信息主管部门的经理叫不叫CIO,各个企业的理解不太一样,你可以把它当做CIO来看待,事实上由于不参与公司管理决策和公司信息化的战略决策,所以说你可以仅仅给他起一个虚拟的CIO,但是事实上无法称为CIO。
程鸿: 就CIO这个问题,有一个网友说了一句非常幽默的话,CIO不是一个阶层,基本上是一个有问题背黑锅,没问题想不到的角色,这也反映在中国企业中CIO处境比较常见的状况,您对于这个说法又是怎么理解的?
吴文钊: 这个说法是目前国内的现实,作为信息主管包括信息中心主任大多需要承担这样的责任。我想我的那本书有这样一个描绘,叫做尴尬,作为CIO本身就处于这种尴尬的局面,也就是说,这种尴尬是不是好事,你可以从正面的角度来讲认为他是一个好事,为什么?他们都关注你了,为什么?你的系统已经运行起来,当你系统发生故障了,大家都关注你,这是不是好事,表明信息化作为这个企业来讲,他的需求是非常旺盛的,而且是已经离不开信息化的。我知道曾经我主持过的一个项目,当然也是一个比较大的企业,到今年也是上百亿了。
吴文钊: 在刚开始上信息化的时候,大家谁都不歹意,有了错误可能简简几固话,这个系统真正上线加入运作过程当中,任何一个错误,所有电话打到信息中心主任这儿,打到实施公司这儿,问为什么,出了什么样的故障,什么时间解决,这是不是一件好事,我相信是一件好事,我相信所有信息主管和CIO会跨越这个时期,而且不会太远,会很快。
吴文钊: 在刚开始上信息化的时候,大家谁都不歹意,有了错误可能简简几固话,这个系统真正上线加入运作过程当中,任何一个错误,所有电话打到信息中心主任这儿,打到实施公司这儿,问为什么,出了什么样的故障,什么时间解决,这是不是一件好事,我相信是一件好事,我相信所有信息主管和CIO会跨越这个时期,而且不会太远,会很快。
程鸿: 是不是跟大多数CIO成长的历程有关系。我从访谈中了解到,很多CIO五本身是从计算中心的主管或者网络中心的主管是一个技术层面人员角色,在企业进行信息化战略部署的时候,自然而然提升为接近管理层这样的角色。目前您认为CIO从技术主管里产生还是应该从管理层向下延伸这样一个职位出来?
吴文钊: 基于现实来说两种都有,一种基于管理层兼任CIO,这是一种自然的延续。因为我们在谈,管理信息化,信息化实际上管理性的内涵。因此说管理人员兼任CIO或者领导人的人员兼任CIO这也是一种选择。另外一种选择从技术人员不断成长为CIO这样的群体,这样的群体必须做一个跨越,你必须得把自身技术的背景弱化,而管理的背景强化,这个东西实际上是一种叫从细节到管理的过程,从技术细节到进入管理过程,我觉得还是需要做一个比较大的跨越。目前国内绝大多数的CIO,包括信息主管,更多是拘泥于细节,而不拘泥于管理。要做信息化,不想着管理,问题就来了,因为管理的内容是包括两个方面的,第一个是现实的,信息化究竟怎么做,因为全公司信息化的担子全都落在你的肩上,这些东西需要你去组织,需要你去协调,需要你去规划,需要你去制定一系列的规则,也需要你去选择供应商,包括软件商、咨询商、集成商,这些东西都需要你选择,因此你要扮演非常好管理者的角色,这是第一个方面。
吴文钊: 第二个方面,在我们真正实施的过程当中,领导层对于系统的使用,中层干部对系统的使用,哪怕运营层对系统的使用大家都不太清楚,这时候你要扮演一个什么样的角色,是一个培训的角色。 第三,在我们整个系统运作过程当中,有大大小小需要做决策的事情,这个决策谁来做呢,肯定是你来做的,因为你是CIO,肯定你来做的,因此说,你必须得同时扮演多重不同的角色,最后是一个内部感觉的角色,我觉得这是作为CIO的必然。 因此说,技术层面的人员要把自己演化成CIO的话,实际上这种角色的转化是必须的。
程鸿: 有网友问到CIO有没有可能发展为CEO,需要哪些管理知识,我觉得吴老师刚才的谈话已经很好回答了这个问题。因为从信息化实施的过程中,应该是CIO有机会接触到企业管理的方方面面,如果说一个出色的CIO将来成长为整个企业的CEO,我觉得应该是没有任何问题的。
吴文钊: 需要做一个跨越,这一个跨越最核心是企业的老板和CIO之间最大的一个差异是在于胆略。因为作为CEO来讲需要制定一系列的重大决策,还不仅仅是信息化的决策,因为这些重大决策会影响到企业未来生存与发展,包括未来员工是否能够继续就业或者说影响员工,包括影响企业是否走向成功或者倒闭。所以说,企业的老板担负的责任是非常大的,因此说他需要胆略,这是CIO很多还是不具备的。
吴文钊: 实际上这就是企业家和CIO之间的差异性。
程鸿: 目前正在看我们的聊天有非常多的网友,可能他们正在从事信息化一线工作,也有不少的CIO,相信大家在听到吴老师的话以后,对自己职业发展方向也会有一个新的认识。
程鸿: 接下来又有一个很直接的问题,如何处理好CIO和CEO的关系,这也是一个老话题了。
吴文钊: 这个话题实际上是比较难说,也不是简单来说的。在《CIO实战方法》已经写到这个问题,这是诠释思维的问题。在企业当中,如何正确处理好和CEO的关系,也就决定了企业信息化发展能否顺利进行,在这里边可以举出几个简单的例子来。第一个你对于CEO你怎么看,CEO很多人并不太清楚,信息化,大家都知道,在很多时候CEO觉得必须上信息化,上信息化的时候应当怎么样上,CEO这时候不清楚,CIO必须得扮演这样的角色,告诉CEO应当怎么样上,这时候充当建议者,这是一方面。
吴文钊: 另一方面,在很多时候,包括很多企业CEO根本意识不到信息化对我有多大的作用,这在2002年之前包括2000年之前,我们可以看到,这种局面是非常普遍的,CEO根本不懂信息化,绝大多数的企业是采取抵制或者漠不关心,2000年以后这种现象产生了变化,CEO已经认识到信息化的作用,但是并不是所有的CEO都认识到,还有绝大多数的CEO认识不到,这时候CIO必须做一些启示性的工作,恰恰需要你使用一系列管理知识告诉CEO为什么要上信息化。举一个简单的例子,一个企业是单体,而且你是一个非常大的企业,你要想把自己的企业走得更好,你势必得做出供应链的战略体系,你要做供应链战略,如何把整个供应链体系,包括产业链体系、价值链体系维系起来,必须得有一种手段和规则,这种手段和规则怎么做呢?手工是肯定做不了,而且也无法做到,信息化恰恰是可以做的。目前在政府"十一五"规划里边,基本上已经提到叫协同,整体的管理协同,包括信息化协同,这实际上是在谈的就是这个问题
程鸿: 我们这儿提问的网友也是非常地多,我们先看看有没有什么新的问题,又有一个问题是说,上信息化以后,如何体现信息化的价值?现在目前企业大家关注的就是销售、采购、生产,在这样一种情况下,信息化在企业里是不是只能充当一个锦上添花的作用?
吴文钊: 价值的体现实际上老板最清楚,我们这么说,因为在这里边,有两种不同的观点。一种是大家希望能够看到,由于上了信息化,我的企业在某些方面产生了多少种效应,其实这个东西你要做起来很难,也很难给它量化出来。事实上,老板心中有一杆称,第一种简单来讲,企业的管理模式、商业模式产生了变化,举一个简单的例子,举一个分销的例子,过去你的企业可能没有销售网点,或者说只有十几个、二十几个销售网点你很容易管理,但是在这种情况下,当你发展到一百个、两百个、三百个,甚至两千个的时候,这时候你能管理吗,人工管理肯定管理不了,必须得使用信息化的手段管理。所以这时候老板自然心中有杆称,这个东西必须得上信息化,至于上了信息化之后能给他带来多少利益呢?他自己已经做出一个定性的判断,价值太大,没有这个东西我根本没办法管,这是第一个回答。
吴文钊: 第三个例子是精细化的例子。我们都知道,丰田创造了丰田管理模式,到了美国之后,演化成为精益思想。这种演化强调的是什么呢?我们都知道,精益思想全是零,零时间,零库存,零废品,一切都是零的话,什么东西能达到零呢,什么东西能保证一切的运作都如此的合拍呢?只有信息化,很多东西不必做一个非常好的考证包括定性的说明,实际上定量的说明也可以说明问题。像这样的东西,如果给老板做进言的,CIO向老板那儿一亮出来,我相信老板会理解的。
程鸿: 还有网友在问,他们的企业是一个非常大的,横跨十几个行业的集团企业,在这样的企业怎样做好信息化规划?
吴文钊: 做好信息化规划有两点,第一点实际上是一个前提,公司有没有公司毡靴,公司的规划有没有,因为跨了十几个行业,这种大跨度的集团公司,必须得清晰,未来的中心和重点在哪儿?这十几个行业首先有一点需要搞清楚,你是一个整体产业链的十几个行业,还是根本非相关性的产业链,这个东西必须得搞清楚,如果你在一个产业链下的,全是相关性的,好了,大家都知道波特的竞争战略里边已经提到过,这实际上是上下游产业链战略,在这种情况下,我相信你的信息化战略体系,包括战略规划就围绕着产业链来做,这种规划相对来讲是容易一些。这是第一点。
吴文钊: 第二点,当你的企业是分散的,各个单体企业之间是相互独立的话,在这种情况下我觉得也只能是独立去做,最终你一定要有一个综合的门户,用门户体系来给它解决各个信息的集合和集成,这是第一个方面。
吴文钊: 第二个方面,关于规划。规划的过程当中究竟如何来做呢?核心点包括几点,第一点,你有了战略目标,依赖信息化的战略目标,也就是IT的战略目标一定要落实,落实完了之后,你一定要研究和发现企业目前的各个系统,目前的各个系统好与坏,决定了你未来走向目标应当选取不同的路径,目前的状况是什么呢?必须得了解清楚,未来的目标也就清楚了。采取什么样的路径,这样也就更清楚了。由此你就能够找到你最终确定的方案,你采取什么样的方案,基于价值链的方式构建你的信息化,还是基于非常分散各个单体的企业构建信息化?当把这个东西确认完了之后,你一定要考虑,你现有系统怎样向未来系统进行迁移。
吴文钊: 只有几种情况,第一种是我全面推翻,把过去的系统全面推翻,这种方案通常来讲在绝大多数企业选择性不是特别大,毕竟过去投资很大,毕竟原有的系统大家已经使用习惯了。如果说基本的基础管理体系依然没有被改变的话,原有系统还是可用的,这是第一种。第二种,你采取的是基于现有系统,又高于现有系统的方式,在这种情况下,实际上是改造过程。最后一种,不外乎就是,我一切的东西不对于选优系统做改造,只不过采取整合的方式来做改造,这应当说是三种不同的路径,当路径确定完了以后,一定会形成一系列的计划和预算,这些计划每一个计划与每一项计划相匹配的预算,这个东西决定每一个具体的项目,包括时间,因为计划包括时间和基本的设想,剩下就是一个个项目的实施过程,这些东西实际上都是可以操作的。因为很多大企业都是在这么做的。
程鸿: 关于您说大型集团企业的情况,上个月我跟医药集团朋友聊过,他们集团目前的现状就是,本身集团下属各个子公司、分公司都已经建了信息化系统,本身这个系统已经很庞大了。这个行业比较特殊,国家政策的倾向,这个集团要不断兼并小的制药企业和药品分销企业,等于自己之前的东西没理顺,现在把新的东西吃进来,这样慢慢发展下去,在企业管理中,自己的公司也不知道自己下边有多少个子公司了,能够抓在手里只有一个是财务,再一个就是人力管理,这是他们目前遇到很棘手的问题,怎样把集团信息集成,怎样把应用集成,这是目前迅速扩张集团企业遇到比较突出的问题。
吴文钊: 刚才这位网友说的内容应当说是一个挺可怕的现象,可以这么说,你已经到了不知道自己下面有多少个儿子,也不知道自己下面有多少个孙子这样的情况。也就是说这种扩张必须得需要深思了,因为这个东西实际上和信息化的关系不是太大,而是战略层面和决策层面包括管理层面的事情。信息化实际上是一种支撑了,你是可以获取各种不同的信息,但是前提你一定是要把自己的原有管理模式复制之后,你的信息系统才能深入下去,如果你是全是制药企业的话,只能这样做。如果说你用制药企业的模式复制到啤酒企业,复制到制鞋企业甚至烟草业的时候肯定是不行的,所以跨行业的兼并原有系统肯定不可用的,如果在同业里面,实际上一定要把过去你企业的管理模式复制在你新兼并的企业当中,这样的话,信息系统是可以保证信息的,这是第一点。
吴文钊: 第二点,就是信息整合的问题。信息整合现在的工具非常之多,你可以用数据仓库,你可以用商业智能软件,类似于BI,当然也可以用EVI的方式做整合,包括数据仓库的方式都是可以的,这个问题不是特别大,最核心的实际上谈的还是管理模式的复制问题。因为这些模式如果不复制的话,系统不仅仅是在财务的表层上,制造业的表层上都会遇到难点。如果说我们深入到具体操作上,难点会更多,因为模式全变了。
程鸿: 网友提问也是非常地踊跃,我的屏幕都是刷不过来的情况。吴老师讲了这么久,可以说一直都没有停过,在解答大家的问题,但是我们这儿的问题还是非常非常地多。这有一个新的问题,有一位网友问,目前各种管理软件中的开元软件也有不少,将来会不会有开元的ERP软件,作为一个CIO,怎样选择具体适合自己的软件,在国内信息化管理软件开元软件有没有市场,一个企业CIO如何选择合适自己的软件。
吴文钊: 第二个层面,我们必须要看到,管理软件实际上是一种基于管理需求所产生的软件。你有了开元软件,它那个东西只是一个平台,你必须得依据管理需求搭建,你要去做的时候,你肯定依赖于某一个企业去定制它,它不可能做成一个产品,让一个开元软件做成一个产品,能够包打天下是不可能的,开元软件肯定有市场,一定要在各个不同的行业,而且这个行业里边必须做很多的细分之后,它的效果会非常明显。
程鸿: 我发现大家问的问题可能很多都是工作在信息化前线的工作者,大家对职业的发展,对自己工作中的感触说得非常多,都认为CIO是一个苦差事。还有一位网友这样问的,他可能是从事咨询工作的,做一个ERP顾问有怎样的要求,需要掌握哪些核心技能?今后的职业技能发展前景怎么样?这是不是也是目前IT行业非常热门信息化顾问。
吴文钊: IT顾问实际上在国内企业,国内的软件企业,包括国内的咨询公司到现在并不长,不到十年的历史,97年、98年开始,应当说8、9年左右。从成为很好的IT顾问角度来看,应当注意几点,第一必须得懂得很多的相关的管理,最好能够懂战略、懂基础管理,比方各类的基础管理,基础管理知识需要有一些,无需太精,但是得有,人家说什么,你必须得知道,这是第一。
吴文钊: 第二,同时也要了解各主要厂商软件产品,比方类似于用友、金蝶的产品、SAP的产品、甲骨文的产品等,关于EVI这类产品的产品,包括商业智能产品,都要了解一些的。上面两点谈的都是知识。
吴文钊: 第三点,是思维的训练。从思维训练的过程角度来讲,不妨可以看一看彼德.圣吉那本书,那本书是思维训练一本书,另外可以看看钱学森曾经写的系统论,因为系统论的方法是非常好的方法。这实际上是思维的训练过程。
吴文钊: 第四个角度应该是工具和方法使用的角度,你要了解方法论,这个东西必须得清楚。第三,必须得使用若干不同的工具,比方说PPT一定要画得好看,做咨询顾问画画不好画,全用文字,很难表达。做咨询过程中很多需要用图形表达的,各种模型、各种方法也必须得画,所以说方法论和工具实际上也需要,因此说需要有四类不同的知识。第一类管理和战略,第二类是信息化的各类软件,你要熟悉一些,不用全熟悉,熟悉一两个就差不多了。第三个,思维的训练。这实际上让你进行跨越,从做具体工作开始走向具体和宏观两面都要抓的,从微观、中观到宏观,最后实际上是方法、工具一定要掌握。
程鸿: 还有一个问题职业发展方向?您是不是也从事过这方面的工作呢?
吴文钊: 我做信息化咨询和战略管理咨询都在做,要说IT顾问的发展方向,太多,我也不知道,很难回答这个方向,你可以继续在咨询公司做下去,这肯定是一条路。第二条,你走向了软件公司,这是第二条路。软件公司可以做顾问也可以不做顾问。第三条路,你就是做领导,做管理,我想是比较多的。当然最后一条路,可能大家都不愿意去跨足就是做开发,我觉得国内IT厂商在软件开发方面和客户接触得太少了,和客户接触得少,实际上对于客户感受,包括客户的需求接触太少,你咨询的东西基本上存在一些问题。如果IT厂商的开发部门引入咨询顾问的话,会做出更适合于企业应用的产品,可能会更有意义一些,因为路径太多,也很难回答。但是做一辈子顾问的话,我觉得还是太累了一点。
程鸿: 做IT顾问是不是必须保持非常机敏,而且非常深入的工作状态?
吴文钊: 应当说作为顾问的品质有这样一个基本要求,需要你非常迅速了解一个行业。我过去了解一个行业需要一个月甚至是一年,但是做顾问不然,做顾问需要在最迟一周或者十天之内把这个行业至少做出大概的了解。一个简单的说法是什么呢?作为一个优秀顾问需要三天之内获取的知识能够把老板搞定。作为一个顾问你需要十天到十五天所获取的知识,能够把部门经理搞定,作为你获取知识的方式,在半个月到一个月之内能够把具体操作人员搞定,是这样的。因此说,我觉得咨询顾问实际上需要迅速获取知识,迅速具有组织和总结能力,把你所看到的知识,通过几张胶片抽象出来,而且用这几张胶片能够打倒老板、打倒部门经理,最后打倒具体的运作者。
程鸿: 应该说这也是非常锻炼的一种职业。
吴文钊: 是的。
程鸿: 浏览太大,有的进不来了,看来我们直接关心信息化建设的网友还是非常非常地多,有一个网友问了好多次了,一直在发,我们没有来得及看。有没有企业信息招投标时候管理方面的经验?希望您给一些介绍。
吴文钊: 《大变革CIO实战方法》你买来以后你可以通篇看,那本书里边实际上谈了几个不同的问题,第一个问题实际上就是谈如何做招标,招标的前提是什么?前提是什么呢?是需求。第二个,如何选择参与招投标的供应商,第三,如何进行评标,你怎样评,我们现在评标的规则,包括招投标的规则,甚至标书的规则,实际上我看完了之后,包括我过去曾经一直在用的,我过去也曾经一直在看的,都是一些什么样的东西呢?实际上是更像建筑企业的招投标书,人家有东西,人家有设计方案,设计图纸,我们没有啊,信息化是没有这个东西的,什么是你的设计方案,什么是你的设计图纸,你招投标的时候,你肯定需要这个东西,这个东西就是你的管理需求,我们要把管理需求讲大,不是说流程的那个东西,不是说具体的操作规则,是从战略下来的,一直到你的具体的每一个项目当中,这些东西必须得有的。也就是说招投标选择供应商,包括供应商选择过程当中的答辩与评估。倒数第二个是谈判,最后是合同。整个的体系全都有了,也就是说系统在启动之前,全面CIO所需要的工具在这里面基本上都有了方法。不过我觉得写书,总是被抽象了一些,要真正用的时候,实际上还是要灵活运用的,不可能照搬的,你要把有用的东西拿过来,没用的东西就抛掉,这是一个。
吴文钊: 这时候我相信大家可能会问,你为什么不做实施过程的CIO的方法,包括未来维护过程的CIO的方法,其实那些方法和软件公司和咨询公司提供的方法没有什么太大的差异,我觉得那部分是不需要的,甲方的关注点就是在项目启动之前,在合同签订之前,所有的内容是甲方的关注的核心点,至于运作过程当中用咨询公司和实施公司包括软件公司的方法论,我觉得就差不多了,包括有很好的项目管理方法都足够了,所以说这些东西不需要我去写,有很多人都在写。
程鸿: 这应该说是您著作当中非常创新的一点?
吴文钊: 可以这么说了,应当说是一种经验总结。
程鸿: 您的三个著作当中有没有其它新的创新点,我觉得今天已经听到很多好的说法。
吴文钊: 关于IT战略和IT规划总体的差异性这个东西从来没有人说清楚,这本书把IT战略做好非常好的表述,这本书并不是以IT战略和IT规划写出来了,为什么用了信息化行动纲领呢,作为信息化的参与者大家对哈默非常感兴趣,我这本书快写完的时候,看到哈默的书叫企业行动纲领,把这个名字做了一下引用,叫企业信息化行动纲领,这本书刚才已经说过是两大方面的内容,第一方面讲IT战略和IT规划,第二方面对于所有过去各种思维,做了一次评判。因为信息化的思维太多了,我们必须得评判告诉大家哪些有用哪些东西没用,哪些东西生出来就是垃圾,必须得告诉大家在这里作为第一本书把IT战略和IT规划说清楚了,同时把管理和信息化之间关系也说清楚了,这是第一个方面。
吴文钊: 关于《决策营销》,第一本从营销管理信息化之间如何进行跨接角度来谈的,而且是从战略高度来谈的,它是非常好的实战方法,这里边把商业模式和运作模式做出非常好的总结。基本上来讲,如果我们是制造类消费业的企业,看这本书,企业需求80、90%这本书都有了,包括很多咨询公司的人员也是有很大帮助的。
吴文钊: 第三本书《CIO的实战方法》谁没人来做,谁能用这样的方法来表达,做成一套工具还是没人来做,实际上我觉得我是做了三块砖头,让大家怎样码墙,码不了太高,也是几块砖头。如果觉得最有价值的点,我是这么想的,第一本书《行动纲领》这本书曾经有四家咨询公司负责人跟我说,他说老吴干,那本书演化成我们自己公司的方法论,第一本书实际上给谁看的呢,是给几类人看的,第一类人给企业的领导人看,这本书领导看最合适,国内到我写这本书的时候,大家所有的书籍都是局限在软件工具、ERP这类东西上,没有人谈什么叫信息化,信息化究竟应当如何做,所以这是第一本,给老板看最合适的。第二给CIO看的,第三本给做顾问人来看的,这三本书实际上是这样三个目标了。我想如果说这个创新大概也就是这些了。
程鸿: 非常有意思,我们很多网友在不断向吴老师提问的同时,他们彼此也在讨论很多信息化,特别是CIO在具体职位中所要扮演的角色,所面对的问题怎样找到自己一个很好的位置解决这些问题的方法。像有两位网友,一个叫踏血寻霉,一个叫金针菇,他们两人讨论的话题非常有意思,踏雪寻霉说:作为CIO应该有让CEO安心的能力,这也是非常有意思的说法。金针菇,CIO让CEO安心的话,除非经历长时间的合作。
吴文钊: 这实际上是信任的基点,我相信很多企业在信息化过程当中都是经历者失败和成功,再失败再成功,这样的过程,在这里边必须得要看到,必须做出一两个成功的案例,CEO会对CIO产生绝对的信任或者相对的信任。第二点,信息化的过程不是CIO完成的,实际上是企业所有人员共同参与的结果,因此说这是企业领导层的工作,对于这样的工作来讲,我们企业的领导层必须达成共识,认为信息化是一个必须的,只有达成这样共识的话,这个问题就解决掉了,对CIO有一定的信任。第三个方面,CIO的能力一定要体现出来,因为要做企业信息化的时候,必须得有很多不同的能力,这些能力要有,哪怕一个项目没成功,信息化开展三年或者四年,一个项目都没有完全成功,不可能,三四年不可能没一个项目成功,老板也会对CIO产生充分的信任,这实际上是双方相辅相成的事情,本身大家都是领导层就是配合的工作。 至于信息化主管那是既费力很难讨好,这是自然的工作,但是当你的信息化工作走到一定程度之后,可能你会变得很轻松,我也希望未来的信息化主管走到轻松这一天,我不过这是一个梦寐以求的事情。
程鸿: 我想把这个问题再延伸一下,既然是要建立在长期合作的基础上,但是现在偏偏有一种情况是有CIO实际上是空间的,可能是老板上信息化项目的时候,临时从另外一个地方挖过来的,对于这些空降兵来说,他们在企业里扮演的角色可能会更尴尬一些,同时他们的任务也往往会很紧迫。这样一种空降兵应该怎样处理和CIO之间的关系呢?
吴文钊: 有两种情况,第一种空降兵本来就是本行业内,不在本企业,但是在本行业,因此说对行业的内容非常了解。第二种这个空降兵来自于其它行业,对于本行业不了解,不论对于了解的还是不了解的,我相信CEO在对CIO的选择过程当中都做了充分的面试。也就是说,作为一个CIO基础的素质和知识这两类人都具备,不论本行业还是非本行业空降兵的CIO都具备这个知识,这个问题就可以迎刃而解了。CIO本身是一个领导岗位,领导岗位的人对于很多细节并不需要了解太强,如果说了解太清楚的话,他就不是一个领导者,CIO是一个领导岗位。
程鸿: 做顾问的终极目标是什么,之前吴老师已经做了非常详细的阐述,我们这次就不再重复了。所有聊天和问答的内容最后都会通过文字整理的形式公布在赛迪网中国信息化频道,如果刚加入进来没有看到之前的讨论的网友到时候可以直接在网站上看到。 我们可能又得把问题回到集团化企业的问题。很多企业都在走扩张和集团化管理的道路。在全国各地都有生产基地,由此产生出两种典型的模式:1:集中管理、集团采购、集团销售。2:各公司独立管理,最后汇总报表上报总部,所有这些都由信息系统来支撑,这种信息该怎样去规划,对企业信息化人员提出不小的考验。请问吴老师对此有什么建议?可以不可以推荐一两个软件供应商或咨询公司?
吴文钊: 刚才说是分步系统,在全国各地的生产基地包括各个分子公司包括控股公司,都有不同的系统,通过报表的方式,无论是业务报表、财务报表,经营类的报表,通过报表的方式汇总上来,对于这一类问题,我觉得有几种方式可以选择。第一种真是做一个大整合,大整合的意思并不是说改变原有的系统,这是第一。
吴文钊: 既然你不改变原有系统的话,你肯定是在你的中心,包括企业的总部肯定是有一个集中的系统,这是第一类。第二系统也是大整合,但是这种整合实际上要将整体的流程全面整合在一起,这是第二类的情况。第三类情况,数据性的整合,全面基于数据的整合,分别针对这三种情况,我们可以说一下,对于数据整合,我觉得这个难点不大,我相信你们公司目前在做的,实际上把二次数据,也就是说,经过各个分置机构,包括控股公司分子公司加工过的数据通过汇总的方式汇总到数据库当中,集团的数据库当中这是第三种情况,它比较容易解决,我觉得也不需要做什么规划,而且现在的技术水平,信息中心的水平应当轻易解决掉它,这是点对点的方式。
吴文钊: 第二种,这实际上叫流程性整合,这个整合过程是一个比较复杂的过程。它需要把我们目前所有的流程,刚才你说的,财务集中化,办公系统OA的集中化管理,采购的集中化管理,包括BPM集中化管理,这些都有,实际上各大集团都在做类似的工作,这些东西当进行整合的时候必然钥匙用某一种软件系统,需要把总部的流程和各个分置机构和控股公司流程串联起来,在这种情况下需要整合工具,目前的整合工具实际上EVI五这类方式。因为EVI的方式实际上分成三类整合,第一类整合是数据层的整合,这实际上是点对点,包括新型方式进行整合的。第二种是流程整合,第三种是跨企业,外部企业的整合,叫B2B的。因为这都是集团内部的事情,实际上我们要走的这条路实际上是流程整合。流程整合的软件公司还是比较多的,做这一类的公司,但是他们至于在国内非常成功的大系统,上几十个大企业这类的系统共同的整合和集团公司的整合,实际上大家还没有真正做过什么。做咨询的公司我相信可能会有做这方面的,因为这项工作还是比较复杂的,做这么大的。工具软件是存在的,因为规模比较大。
吴文钊: 第三,要提醒一下,做这种流程整合的过程当中,它存在着非常大的整合瓶颈,这个整合瓶颈来源于什么地方呢?来源于对过去原有系统的梳理,这是一个非常大的瓶颈。如果说你不做流程的梳理,直接做整合,存在的难点就是,这个整合肯定不会成功,因为梳理过程就是改造的过程,难点要打通集团和分支机构的流程,这个过程肯定要产生一些变化的,有一定难度的。
吴文钊: 最后一个,点对点通讯的方式,那个没有什么太难的。我相信贵公司可能寄希望于采取流程整合,因为你们要搞集团化的采购统一,OA统一、财务统一,甚至叫战略BPM统一,全面预算管理这类的统一。像这些管理软件要统一的话,肯定要打通很多的环节,这是一个很庞大的工程。
程鸿: 有一个网友提供一个非常好的实例,当年长昆电器在大陆地区照搬原来在我们国家台湾省的方法,结果很快集团采购集团销售的方式并没有成功,现在反而退出内地的市场。在你们所接触实际案例当中,恩有没有类似这样比较实际的例子呢?
吴文钊: 实际上在大企业集团里边,我们能够看到,如果说大家都是在采用同一个系统,至少80、90%的主干系统来自于一个公司是不存在问题的。我相信刚才那位网友谈的是,所有的系统,或者绝大多数系统都是异构的,都是非一家公司的产品,甚至是十几家、二十几家开发商开发出来的,还不是标准化的软件产品。对于这一类的集成,它的难度是非常大的,过去的软件商包括集成商有可能也要参与进来,这个难度是大的,只能采用一步步走了,头半年做几家,下半年做几家,肯定要排一个很长期的计划,因为这是不可能这么简单的,哪怕有一个非常好的EVI的软件。
程鸿: 还有一位网友也是刚才问了开元ERP软件的,目前国内ERP国内市场已经血拼很厉害了,两三万元或者不到万元ERP软件已经比比皆是了,在这种情况下如果说出现比较成熟的开元管理软件会对目前国内ERP市场产生什么样的影响,这个问题可能会有一点偏。
吴文钊: 小软件对于国内ERP市场,整体上来讲是一个下滑的,因为企业规模大小不一,有巨型企业,有大企业,有中大企业,也有中型企业,也有大中型企业,也有小企业和中小型企业,刚才说的两三万这类小软件实际上是作为小企业应用的,作为中型以上的企业,包括上亿元的企业,通常会很少使用小软件,这是一类。这是相当于恩针对小企业市场的。第二类市场,实际上针对这个公司原来从来没有用过信息系统,只不过说某一个部门,由于看到这个软件很便宜,拿过来实验,这实际上是启蒙教育过程,作为小软件重点打这两个市场,作为国内各大软件厂商,他们的市场份额的影响实际上并不大,这类软件无论如何发展,他实际上是未来都是为中高端软件产品提供支撑的。
吴文钊: 过了几年,这些公司大一点的企业肯定会换成中型软件,所以说小软件对于各大软件公司没有什么太大的冲击。
程鸿: 并不会像大家和媒体宣传的会对软件市场价格产生很大的影响。
程鸿: 我一直在看网友发的问题,包括他们之间的对话。刚才我们也谈了很多CIO怎样解决自己在企业中处境的问题。有些受尽委屈满腹牢骚网友在说,CIO有些是因为CEO慕名挖来的,但是这种期望往往很高,但是一看跟期望相距比较远,过不了多久就换人了。还有一种情况网友称为卸磨杀驴,该上的项目上了,这个人咱们也不一定用得着了,还有另外一种情况,选的都是复合型人才,你要什么都能做才能当CIO,同时在企业管理中经常听得到的,很多老板信奉这样一种说法,我只要结果我不看过程,对不起你不能给我很好结果的时候,CIO往往成为要背所有黑锅的人。我想请吴老师能不能给我们的CEO提一些建议,怎样看待信息化建设的过程,首先它肯定是一个过程,而不是马上能够看到结果的东西,CEO们应该怎样看待CIO的工作伙伴?
吴文钊: 我不是传统企业CEO肚子里的"蛔虫",我不太清楚他们内心当中究竟怎么想,因为大家的想法还是不太一样的,我可以看到这么几点:第一点,作为一个CEO在选择CIO的时候,刚才已经谈了,他需要CIO具备很多不同的素质,我们假设CIO真的具备这些素质,那么好,还有一个重要的原因在于态度。也就是说这个CIO必须得有积极的态度让自己融合在哪儿呢,融合到企业当中,不论是过去我们谈的,大家都觉得早请示晚汇报是很好玩的事情,或者是一种贬义。作为CIO来讲肯定早请示晚汇报,经常跟CEO进行交流,交流得少,老板自然不知道你的情况,自然不太清楚你究竟遇到什么样的问题和困难,他自然不会抽出精力和时间帮助你,这实际上是一个现实。第二,CIO必须逐步把自己的CIO的角色定位产生转换,什么意思呢?一般来讲在传统企业里边CIO知识完备性是最强的,包括很多的民营企业,因为CIO经常获取非常先进管理知识和技术知识,他的知识非常强的,你必须得利用自己新鲜管理知识和新鲜的IT知识,我说的IT知识就信息化,对于这一类知识要不断影响老板。第二,实际要把自己的决策做转换。初期你重点是放在实施上和选择上和项目的建设上,但是当你走到中间步骤的时候,你一定要把自己定位成为一个管理者,如果你定位不是管理者,老板开的这种会议你都不去参加,你自己给自己的定位为具体实施者的话,老板肯定对你没兴趣了,所以我想是一个角色的转换。
吴文钊: 刚才网友谈到了卸磨杀驴,这种情况没有办法,这实际上是一种职业生涯当中的风险,如何规避,这实际上我们必须得在谈的过程当中,CIO和企业CEO进行交流的过程当中,我们必须得感受CEO的远见、CEO的性格,包括CEO各种做人的方式、行为举止,这些东西我觉得是感悟上的事情。说到底,作为一个CEO抛弃了CIO一个核心点就是认为CIO的价值不大了,所以说作为一个CIO来讲必须得把自己的价值做足,CEO不会抛弃你,这个东西还和你的价钱有关了,既然是挖来的,肯定价钱高,价钱高的话,自然你的价值一定要充分体现,否则的话问题会势必出现。
程鸿: 我们现在回到曾经说到关于信息化创新的话题上来。之前国家最近发布了"十一五"规划建议,在这个规划建议中创新是作为关键词出现得频度非常高的。我想问一下吴老师,您怎样理解"十一五"规划当中提到企业信息化和创新的话题。
吴文钊: 应当说创新作为"十一五"规划本身就是一个创新,我不知道大家是否清楚,"十五"规划当中,关于信息化战略性的内容实际上是在强调基础设施的建设,作为"十一五"规划,建设的重心已经产生了变化,是在强调如何充分利用信息资源创造价值,它实际上是信息资源的利用,也就是说我第一阶段在"十五"规划当中我先铺路了,现在这个路好了,我们该开始充分利用信息资源,当然了要利用信息资源的话,我们还需要做一些基础性的工作,这是第一个方面。所以说,关于创新这方面,我们势必要加强
吴文钊: 第四点,在"十一五"规划当中,强调了关于基础建的建设,类似于像中间件。像这种基础平台的建设,这是非常关键的。因为现在软件系统的建设实际上不再依赖于过去非常简单的编程体系,一定依赖中间的体系支撑,这些体系的支撑依赖于企业信息化发展到一定高度的时候,或者说管理需求达到一定高度的时候才产生的。举一个简单的例子,在若干年之前我们都是简单程序,2000年之后我们有稍微大的一些程序,在2003年到2005年期间,我们有很多的企业对于信息化的需求都已经非常旺盛了,一个企业做出了多种不同的系统,而且都是不同公司开发的,在这种情况下,你必然依赖于企业的领导层,必然需要有一种全新的系统,能够将这么多的系统当中的数据能够提出来,我要做分析,我要做总结,我要做决策,我需要在一个平面上看到我所需要看到的东西,而不是像过去,在一个企业当中,有十几个系统,我要看十几个系统我才能够拿到我自己需要的内容,肯定不会是这样的。当你需要作为一个系统的时候,这时候EVI就出来了,它的基础件必须得出来,什么东西会产生呢?
吴文钊: 我们现在能够看到,EI产生了,在它产生之前是什么呢?是MQ,是中间件,这些东西实际上是依赖于信息化发展到不同阶段的话,它才产生出很多不同的需求,由于产生这种需求,它的系统建设,包括中间件的建设才会逐步展开,我们必须得要看到,我们对于中间件这方面的研究必须得加强,所以说"十一五"规划当中,有这么四个新的特点。
吴文钊: 另外,我们谈创新,我们应当怎么看,什么叫创新?创新应当说是两个内涵。第一是创造发明,这是独一无二的。没有电脑,我创造出电脑,这是一个发明,没有笔记本,我创造出笔记本,这是发明,没有火箭,我创造出火箭,这是发明。那么好,创新是什么呢?大家可以非常清楚地知道,作为从事信息化的人员我们都非常清楚有价值链,有精益思想,也有很多相关不同的密集制造,这是来自于西方国家传播进来各种思想,我们国家有没有人依赖西方的思想进行改造来做出一些创新性的东西呢?有啊,我们都知道,武陵改造一张纸的管理,这实际上依赖于精益思想的体系,白沙创造了简单管理,这是在05年获得了国内管理创新奖,这些东西都都是创新,曾经在八十年代末期当时大企业工委曾经极力推广的管理体系实际上是邯钢管理思想和邯钢管理方法,乃至2003年以后全面推广包括全面宣传过海尔市场链的思想,这些事情本身都是创新。所以说,我们不能仅仅看到创造发明是创新,实际上依赖于前人的管理思想进行创新这也是创新,这是第一个大的层面。
吴文钊: 第二个大的层面,我们能够看到在信息化里边,我们会涉及到多重不同的创新。第一,信息化的思想的创新、信息化方法的创新、信息化工具的创新、信息化软件开发平台的创新,乃至于信息化软件的创新,我们为什么要做这么多的创新呢?实际上我们即便信息化已经发展了几十年,从中国正式展开全面信息化,八十年代中期各个部委大规模启动信息化到现在也有二十来年的时间了,创新究竟有多少呢?实际上并不多,有一些。我们有很多专家总结了很多的方法,但是这些东西还不足以支撑信息化走得更好,所以说我相信我们还需要很多不同的创新,尤其是在软件方法和工具方面这些工具的创新一定要走到前面。
程鸿: 有一位网友 希望把集团信息化的问题延伸一下,在大型系统中,如何控制局部和整体的关系,局部的最优往往带来整体质量的下降。
吴文钊: 这个问题本身不是信息化的问题,我说的优化是系统优化还是属于信息化的应用的优秀,因为从优秀的角度来讲,更多是流程改造的过程,它和硬件系统任何关系,和软件系统有很大的关系,前面必须做成把整体流程优化系统,把整体的规则建立清楚之后,那么好,你的信息系统的优化才能够展开,否则的话,否则局部和整体的矛盾永远会产生。因为从集团的角度把流程跨越到分支机构的话,这个问题是很大的,因为我知道,国内有很多大型集团都面临这个问题。尤其是国资委所属各大集团都会遇到这些问题,因为大集团所遇到的企业非常之多,几十家甚至上百家,都会遇到这样的问题,也就是说整体的整合,整体的流程变革。当整体的大纲没有的话,各个局部做了变革没有用,因为整体大的龙头没有出来,所以说主干流程没出来的话,枝节流程哪怕再优化,整体流程也不会很好。
程鸿: 在2005年我国企业信息化市场表现出来新应用和新需求比较多,包括ERP和协同软件等这样一些现象,您能不能给我们分析一下,2006年在信息化市场应用和需求的趋势会是怎样的?
吴文钊: 我觉得可以用几个来表达。第一点,需要做IT规划和项目咨询的企业会增加,这是第一个多,这是一个必然的趋势。因为从2003年以后,很多大企业包括中大型企业都在纷纷地做IT规划,因为这是一种趋势。原有的系统太多了,你不做IT规划你都不知道下面该做什么了。最近这两年经常和一些CIO们,包括CEO们去聊,在交流的过程当中,大家都谈到了,这个问题我们很难解决了,已经走到现在了,一下十几个系统,甚至二十几个系统,打开电脑,几十个系统都有,我怎么管理,都很乱,很多企业的人员会在同一时刻要做一件事情的话,有可能开多个不同的系统,这边看完东西再往那个系统录,所以在这种情况下,大家对规划的需求自然会产生。
吴文钊: 另外,很多企业在运作信息化过程当中,已经意识到了,我要做项目之前,上系统之前,我必须得要先做咨询,咨询做什么呢?实际上了解和改造和改善企业,而不是变革,企业的规则和流程。因为你要上信息系统,上一个新的系统,必然涉及到原有流程的不适应,这样的话必然产生对于原有系统的改造。由于原有系统改造的话,它的规则也是需要改造的,这是一个必然的现象。算法也需要改造,你肯定要加强的,所以说在这两个方面,对于咨询的需求就会产生,因为在这里边没有谈实施过程,实施过程从上信息化开始,大家都会存在,只是你实施得好与坏的问题,但是前提是这个方面,IT战略和IT规划以及项目的咨询过程,这种服务类的东西都会诞生,而且会是一个非常大的爆发性的增长,因为去年已经看到了,今年的苗头肯定更旺盛一些。
吴文钊: 第二个方面,我们能够看到,对于CIO的关心更多了。因为大家过去没有这样的一个职位,因为CIO本身是在2000年之前,1997、1998年、1999年由于互联网的业务诞生了这么一个词汇进行了一番操作,形成CIO职位或者说职业,对于这种东西,在很多企业里边CIO的定位是存在问题的,你把CIO做一个什么样的定位,这是需要我们关注的,这是第一个需要关注的。
吴文钊: 第二个需要关注的是,作为CIO来讲,它如何操纵企业的信息化,这是他们关注多了。为什么?过去所有的知识、方法、体系,包括理论体系都不是为CIO做的,CIO当他运作体系的时候,他突然发觉我什么都没有,我是一个零,企业老板就会说了,这个CIO怎么当的,你怎么什么都不明白了,这件事也不会,招投标不会,需求不会做,是,他是不会做,因为从来没有过,那么好,现在这方面的关心必须加强,必须得告诉CIO你需要什么样的管理体系,需要什么样的管理知识,需要什么样的方法工具,需要具备什么样的思维,需要具备什么样的能力,这些东西必须得灌输进去。所以,对于CIO的关心多了。
吴文钊: 第三,企业信息化需求多了。我们可以看到,从2004年、2005年已经逐步有这种苗头了,很多企业信息化的需求是层出不穷,今天这个部门想出一个新的要求,做新系统的要求,明天那个部门想出一个做新系统的要求,这是不是好事?是好事。当然做信息化的人肯定认为是好事,同时还要做好必要的规划,所以我觉得需求不断的攀升。
吴文钊: 第四,我们能够看到我们的软件商的软件产品线在逐步地丰富。过去的产品线很简单,我们国内的信息化不外乎小商品软件是从财务软件起家的,然后走到了其它小型ERP、中型ERP,一直走到现在,但是我们能够看到,最近这几年我们的产品线的支撑加强了,做报表的有了,做商业智能有了,做中间件的有了,做EI的有了,包括做EIP有了,就是企业门户了,这些东西是不是好事呢?是好事。所以我觉得整体上来讲,我们可以看到,从2004年以后这个苗头逐步显现。我相信2006年这方面应当会产生一个剧烈的爆发,如果说我们具体讲来,我想对于软件商而言,有几点中间件,包括对中间件的应用,包括对于系统的整合方面,我觉得这方面是比较多的。
吴文钊: 另外,中国的软件业创新必须得要基于中国的实践,因为实际上有许多公司的信息化过程实际上依赖于公司的商业模式改变而建立的,很多西方公司的软件并不适应他们的商业模式,那么在这种情况下,恰恰是中国软件可以有非常好的土壤,因为你的软件根植于中国。由于你公司主体就在国内,你可以更好为企业为用户提供很好的客户化过程,让你的系统更容易满足真正应用的企业商业模式。在这方面有一个非常很好的苗头,当然我们这里面是在讲企业信息化,并没有谈其它中国软件业其他的发展。
程鸿: 刚才有网友在问,吴老师讲信息化规划说是非常重要的,有一个网友说,信息化规划固然好,但是企业是在不断变化的,势必导致规划与现实不符。很快又有一个网友回答他,规划的时候要充分考虑到变化,永远不要把企业当成静止做规划,也不要把做好的规划看成是静止的,您认可这个网友的说法吗?
吴文钊: 是这样的,因为IT规划有两个词,一个叫IT战略,一个叫IT规划,前提是说,当你企业的战略制定下来之后,你的IT战略也就被确定下来。什么样的情况下战略才会发生演变呢?重大的商业环境产生了变化,举一个简单的例子,中国电信、中国移动、中国联通、中国网通,他们现在的商业环境产生了巨大的变化,这个变化的促发点是什么呢?我相信大家都清楚,3G。当一个全新的战略出台的时候,它肯定有一个三到五年的稳定期,在这种情况下你制定的IT战略也是相对稳定的,由此形成你的规划也是相对稳定的,我们不能够把我们规划当做是一个经常变动的,如果是经常变动的话,问题就会产生了。当然做企业战略,企业规划都是一个滚动性的,年年产生滚动,但是那些东西都是微调,对你的系统不会产生过大的影响。我们现在所谈的规划并不涉及到企业具体的流程,也不涉及到企业具体操作方式,只是涉及到企业战略体系下寄希望于你要做到的IT每一个系统,剩下的事情实际上都是可以改变的,因为规划之后要做一系列的项目,这些项目之间肯定要做咨询,不做咨询的话,直接上系统会产生很大的问题,就会产生你刚才说的那些事。
吴文钊: 另一方面,软件的灵活性和适用性一定要加强。我相信现在的软件工具已经发展到非常好的高度,它的灵活性已经可以做得比较好了,比方说类似于流程工作流的引进,包括开发环境的整体上的演变。大家都知道,像IBM的开发环境、微软.NET本身都是非常好的开发环境,实际上对于迅速改造原有系统已经提供了非常好的支撑,同时还有基于这些更高端的开发环境都已经存在了,包括中间件都会促成的。所以说,这都不是一个很大的问题。
程鸿: 刚才您谈到非常多目前企业信息化市场创新的问题,应该说用户需求创新导致信息化需求的创新,
吴文钊: 没有管理的创新和需求也不会产生信息化创新和需求。
程鸿: 我们反过来想,在供应商这一面来说,他们应该有没有一些您建议的新的方法和新的思路应对创新的需求。
吴文钊: 最好的方法多走多看多听,你必须经常和企业、用户大打交道,只有打交道你才能够知道目前企业运作的商业模式,包括精细化管理的要求是什么,因为你不知道精细化管理要求是什么,你不知道商业模式,你也不知道怎么创新,这是一类的.
吴文钊: 另外,对于基础软件,包括中间件的创新,我觉得势必需要加强。我觉得我们国内在软件制造这方面最弱的点是几个方面,第一个是软件工程方法没有学好,或者说叫做大系统方法没有搞好,这是第一。第二,软件的基础件方面,国家投入得不足,大公司参与得不够,这样的话,整体上来讲,中间的,包括基础件的软件公司的规模都太小了,绝大多数处于孵化期,这个东西实际上制约了整体信息化的发展。为什么谈这个问题呢?因为这个问题太重要了,你能够看到SAP和甲骨文都有BI产品,尽管他们的这种产品主体上来讲为自己公司原有的ERP这类产品做支撑的和服务的。我们国内的软件商,无论是大的、中的,这些软件商他们没有时间和精力往这方面进行投入,因为你没有BI,你也没有EVI的产品,你要和其它产品整合的过程中,你就变得非常麻烦,所以我觉得中间件,包括商业智能实际上是未来发展两个非常重要的地方,这也是一个创新的点
程鸿: 目前在市场上,特别是国内管理软件市场,协同软件应该说是2005年异军突起的现象。您在提到创新的时候,对应用协同发展也是非常看好的。对于协同软件市场,2006年市场的情况您有没有预期呢?
吴文钊: 其实不用预期,这个市场很小,为什么呢?协同,我们都知道,它实际上在谈整个价值链体系的建设。对于这种体系的建设,只有大企业有这样的需求,大企业的需求为通常会买西方国家的各种软件工具,但是目前自己企业内部体系还没有整好,还没有搞好的话,还谈不上关于和第三方企业加盟企业之间的协同。所以说这个东西只是一个概念而已,也许到"十一五"规划最后一两年的时候,我们可能能够看到协同很多案例的出现,但是目前我不太清楚,至少我还不知道,有几家公司在做协同,当然有个别非常先进的企业在用,举一个简单的例子,海尔就用了很多的东西,但是海尔这一类企业的比应是极其个别的企业,所以说协同软件在中国绝大多数企业里边用不上,就是未来也用不上,因为中小型企业很难用得上,主要是在大型企业里边它的价值会存在。作为中小型企业它的协同软件都是大型企业给的,所以它也用不长什么,在它那儿就是一个根,都是一个终端。
程鸿: 刚才吴老师讲到,企业需要多走多看多听,赛迪网中国信息化在今年的工作中会非常重视给供应商和用户之间建立一个沟通的平台,提供更多直接交流的机会,这样一方面帮助用户更好向供应商提出自己的需求,提出自己需要解决的问题,另一方面我们也希望帮助供应商更直接了解用户真正的需求是什么,而不要把软件的开发和软件的销售造成闭门造车或者自说自话的局面。 我们谈了差不多两个钟头,最后我想问两个问题,首先在信息化内容和服务方面,您希望赛迪网需要做哪方面的提高?这对我们提高服务能力和服务水平非常重要的方面。
程鸿: 刚才吴老师讲到,企业需要多走多看多听,赛迪网中国信息化在今年的工作中会非常重视给供应商和用户之间建立一个沟通的平台,提供更多直接交流的机会,这样一方面帮助用户更好向供应商提出自己的需求,提出自己需要解决的问题,另一方面我们也希望帮助供应商更直接了解用户真正的需求是什么,而不要把软件的开发和软件的销售造成闭门造车或者自说自话的局面。 我们谈了差不多两个钟头,最后我想问两个问题,首先在信息化内容和服务方面,您希望赛迪网需要做哪方面的提高?这对我们提高服务能力和服务水平非常重要的方面。
吴文钊: 赛迪网是国内几大优秀网站之一,这几年应当说对宣传中央的政策,宣传具体企业的应用,宣传电子政务等各个方面,各个行业的应用,应当说做了大量的工作。关于说到关于赛迪网未来有什么样的建议,我的基本想法实际上是比较老套的, 第一点就是能够为企业提供各类人员,提供他们真正想要的东西,这是根本。你要提供他们想要的东西,实际上就要对他们展开一些人群的划分,第一,关于企业的领导层,企业的CIO和信息主管,包括企业具体参与信息化工作人员,这是第一类。第二类,软件开发商的人员。软件开发商的人员,我们可以看到,这类人猿种类是非常庞大的,有营销人员,有市场人员,有开发人员,有咨询人员,有实施人员,有服务人员,因此说,这个群体是很厉害的。第三个,咨询人员。因为是在所有的信息化实施过程当中,咨询过程当中,还是需要咨询公司的参与,因此说,在这几个方面,我觉得需要强化,根据不同的细分用户针对他们展开不同的指示体系,这是一个。
吴文钊: 第二个方面,需要对于培训的推动。因为,国内的信息化实际上到2005年"十五"规划最后这一天,实际上是非常巨大的转折,大家都已经把应用作为主导,把推动信息化全面普及作为主导,在这种情况下你必须得要全面展开信息化的宣传。这种宣传不仅仅是媒体的宣传,不仅仅是知识的宣传,还需要庞大的培训性的宣传。举一个简单的例子,企业的CEO们,包括企业的其它部门的副总裁们,主管其它部门的副总裁,他们很少看信息化和IT类的网站,这种人怎么办,怎样希望他们多了解信息化的知识,多支撑信息化的运作,你必须得需要通过论坛的形式,通过联谊会的形式,通过俱乐部的形式,哪怕是通过培训的方式,给它展开。所以说,我想培训是极端重要的。
吴文钊: 第三个方面,我们目前对于网站这类的媒体体系,我们应当逐步关注在行业应用方面,因为很多的企业,过去的报道仅仅是报道而已,我们未来的报道应当是更深入,报道的内容不仅仅是成功的案例,也可以多报道一些失败的案例。报道的过程当中,你可以把失败企业的名称隐去,但是失败案例所获得的经验远比成功经验获得的经验要多得多。成功性的经验实际上我觉得更多最优秀的地方,提供给大家更多是管理性的经验,实际上越成功的信息系统越渗透着管理思想在里边,包括管理方法和管理知识在里边,因此说,关于报道的方面,可能是叫做好坏各半,可能更好一些。全报道好的,不会振动人心,因为只有坏的东西,发现得越多,振动人心的东西越多,这是寄希望于赛迪网在06年在这些东西逐步融进网站体系里边。
程鸿: 应该说吴老师给出的建议,不仅对赛迪网的,应该说对我们目前正在报道信息化,正在报道CIO特殊人群的媒体,都应该在媒体思路上把这些事情做好。这也是从我们的角度怎样体贴用户的需求和应用需求的情况。 您在信息化当中已经耕耘十几年,在2006年您会有哪些具体的工作?有哪些创新点?
吴文钊: 不好意思,跟大家汇报一下,创新点好像不会有太多的,要说工作,重点做两项工作,第一多做宣传和鼓动类的工作,这是第一个,这实际上是和大家共同捆绑起来,参与到我们的信息化教育活动当中去,甚至是论坛,甚至是培训,甚至是其它的座谈等等,希望能把个人的思考和大家进行相互的交流,包括也有一些知识的传播,这是第一。 第二,想多参与一些具体的项目。因为所有的实践,所有的积累,所有的知识和经验、方法都在于项目的运作过程当中的总结,所以说,多做一些项目,对自身的成长,无论对公司还是对同仁,对所有的同仁都有很大的益处和帮助的。重点我想在2006年把项目的重点放在IT战略和IT规划这个领域上,至少说现在的初步,也许到时候会做一些小调整,但是不会有什么太大的变化,这是本年度核心工作就两件,一是做咨询当中的IT战略和规划,第二件是做教育运动,实际上是高端的教育运动。
程鸿: 中国信息化频道在2006年也会频繁举办各种形式的访谈和沙龙活动,到时候就一些具体的问题,我们希望能够邀请到更多的网友,特别是工作在信息化一线的这些朋友参加我们的活动,到时候也会邀请吴老师和其它一些信息化方面的知名专家,与大家共同探讨具体工作中的问题。 今天的谈话到此告一段落,我们非常感谢吴老师抽了一下午的时间和我们讨论了这么多非常有意义的经验。
吴文钊: 谢谢。
程鸿: 谢谢。

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