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第22课 初略理解SCM

原创 Linux操作系统 作者:hpj168 时间:2019-07-17 22:09:02 0 删除 编辑
SCM:Supply Chain Management
Supply Chain:按字面可以理解为“从原材料或零件的采购到提供给最终顾客的制品或服务流=(相当于)一个供给的连锁”。援引美国SCC(Supply Chain Council)的定义,“与为顾客制造制品或服务,并提供给顾客相关联的所有资源活动”。
在这一过程中,原材料厂家、零部件厂家、制品厂家、批发业、零售业、物流业、维持服务业等的企业都加入进来,一般而言,由核心大企业为中心构成连锁。
从其构成来看,分为位于上游的以制造业为中心发展而来的流,和由下游的流通业或物流业发展而来的流。
接近的概念:demand Chain,value chain。
demand Chain:不是从供给角度,而是从反映顾客需求的需求方角度来来看连锁。
value chain:通过连续的附加价值的过程,随着时间的移动,向顾客提供附加价值更高的制品,是附加价值的连锁。
这三个不同的概念,“应用IT对横跨复数企业的制品流或服务流进行统合管理”的这一点上,拥有着共同性。
Supply Chain Management:则可以理解为“为实现Supply Chain的整体最优化,以构成企业间相互交换情报为基础,对制品或服务流进行统合管理的手法”。
美国SCC定义为“通过对与从采购到消费相关联的物质和情报进行同步管理,来提供高度的顾客价值、及经济价值”。

可以说SCM并没有一个固定的概念,参考各家观点可以将概念要点和内容归纳为:
是跨越企业和组织境界的管理。构筑采购、制造、销售、物流等部门的共同参与,以网络为联结的“横断”企业的供应链条。
它是通过管理来提供高度的顾客价值和经济价值的方法。
是复数企业组织参加的作为商务网络的经营资源和情报的共有。它以各企业和部门所拥有的情报的共同拥有为基础(它要求正确把握市场的实际需求,并无误差地传达给上游,进行适当的需求/供给调整和计划,并按计划进行生产和供给)。
是构筑可以迅速应对变化中的需求的“整体最佳化”的过程(涉及生产和物流等、从原材料采购到对顾客的商品提供的一连串产业过程的“最佳化过程/再构筑过程”),即以整体的最佳化来实现链条构成企业经营效率提高的一个经营管理手法。
是情報技術(IT=Information Technology)、物流技術(LT=Logistics Technology)、金融技術(FT=Financial Technology)の高度融合。是战略情报系统的构筑、物流系统的构筑、金融系统的构筑。它将“just time”(按需要的时刻、需要的量来提供需要的商品)体系通过情报系统从生产体系扩展到购买部门、供应商、原料/零部件采购业者,以及与销售部门、销售企业等关系领域的手法。
它是本质上涉及到商务模式再构筑的经营革新活动(包括组织/权限、规则、业务过程、情报系统的再构筑)。
SCM实施背景 IT的显著发展和网络基础的充实。它是SCM做为一种经营管理手法成立的物质前提。
生产制造、企业组织的相关过程的变化。20年前单纯简单的企业组织、制造过程以及相关业务过程等,现在在高度成长时代背景之下已经全部变得非常复杂化了。复杂化的组织和过程已经变为发展的阻碍因素。为实现经营的效率化或称改善经营效率,企业内部的构造和过程的整顿以及企业间的业务分担的再构筑已经不可缺少。
市场的供求关系的转变。只要生产出来就能销售的生产不足时代向供给过剩时代转移,有必要将消费者的意志最大限度地纳入/反映到生产和销售活动中。以IT为代表的互联网络的迅速普及的背景之下,更多的企业已经充分意识到了主动权向消费者方向移动的事实。使用互联网络则使来自消费者的情报收集和倾听消费者的声音变的容易和可能。生产者和消费者间的距离在拉近。
SCM就是反映了这种要求而诞生的经营手法。如前面所述其基本内容是,构成供应链条的企业平等共有需求和生产双方情报,为顾客的满足度的最大化而构筑供给和协作体制。
导入动机
来自于现代企业对收益能力提高的重视和现金流量增大的重视(要求库存或周期接近于零)。
SCM导入目的 库存或未成品的减少、脱销/供给短缺的防止、生产或供给周期的缩短、顾客满足度的提高、物流和生产效率的提高等。
SCM对商务环境的影响
在SCM当中,完成品厂家、零件厂家、销售店等在供应链中是处于对等的脚色,要求的是针对用户的需求,以整体最佳化的框架来供给制品。这样,传统的制造业中的以完成品厂家为顶点的“金子塔型”交易关系就发生了变革,变为供应链中的共同拥有情报、站在平等立场进行交易的“网络型态”。
SCM导入要点及相应课题
企业导入SCM之际,要点有4:
1,对物流的适当管理。
物流的管理以库存的削减、供给时间的缩短为目的,需要多个企业间的紧密协作。
2,对情报流的适当管理。
控制物流的是情报流。在SCM的情报流中,最重要的是制品或服务的需求预测。生产计划或销售计划等所有计划,都是建立在需求预测基础之上的。情报流与物流相反,是从需求向供给的流向运动的。需求预测的精度直接左右着库存量或物流经费等。
3,以整体最佳化为目标。
SCM是以参加链条的企业的经常性的整体最佳化状态为目标。供应链条的构成企业虽然是作为单个企业而存在,但是实际上是采取联合协作的形式而宛如一个整体的企业在经营的经营管理手法。如果是参加企业仅追求自身企业的最佳化,其结果也只能是实现部分的最佳化状态,而不是链条整体的最佳化状态。当在链条中出现难关/瓶颈时,该瓶颈就会影响链条的整体效果,其结局是相当于瓶颈的部分的水平决定了整体的水准。从而,链条的所有参加都必须意识到整体最佳化状态的意义,为整体的流向的顺利化而努力。
4,从顾客的视角来构思。
SCM成立的大的前提是,如何能够向顾客提供有价值的制品或服务。即使通过SCM的导入能够削减库存或使供给周期缩短,但是如果制品或服务不能够满足顾客需求,那么该商务活动本身是无法成立的。在这个意义上,从顾客角度出发的SCM构想成为大的前提。

考虑上述四个要素而推进SCM,具体需要解决以下课题:
控制物流和情报流的operation。
谋求需求和供给平衡的最佳化,革新商务过程,提高经营效率。
如何实现企业间协作的经营战略。
具体而言,
随着IT的发展,这个问题上的SCM构筑变得越来越容易。SCM与EC是处于表里一体的关系当中,进行连续进行着的企业间交易的EC可以认为就是SCM。而B to B EC也从原有的大企业为主体的EDI,发展为使用互联网络为基础通信设施、中坚企业/中小企业也可以较容易地进行利用的Web EDI。进而,使信息交换标准化的RosettaNet和ebXML的登场,使单纯的订货/接受订货的交易更迈进一步为更高度更合理的EC。
另外,被称之为Supply Chain规划手段/渠道的SCM软件的开始使用,导入软件的企业逐渐增多。SCM软件是从生产管理系软件发展而来,具有需求预测、物流、库存计划、生产计划、交货期确认/回答等SCM导入所必须的所有基本机能。当然,通过导入高水平的EC或SCM软件而构筑SCM,谋求各个企业内的基干系统的协作/联结是必要的。
在情报系统方面,SCM的导入变得容易了,但是与SCM对应的商务过程整体的革新,以及为提高导入效果的企业内体制的整顿是必要的。在生产或经营现场,需要组成新的体制以及实现新的业务方法的定型化。另外防止库存过剩的同时,为防止产品脱销/不足,对最适当的库存水平的预见也极为重要。这是如何提高经营效率的课题。导入SCM而又达不到预期效果企业,实际上大多是没有解决上述课题。
还有,SCM是在商品供应过程上,不同业种/业态复数企业参加的供应链整体最佳化的手法。最大困难在于如何取得与企业外协作,实现企业间联合的经营战略水平意义上的课题。既要建立完全协力的体制,同时还要将新的业务方法贯彻到协力企业的现场。在不顺利的情况下,其后果就是招致混乱。
SCM构筑步骤 1.自身企业内部的构造的效率化。这里的效率化是指根据接受订货情报或需求预测,进行正确的生产计划和采购计划,并依此进行业务开展。其结果是企业内的周期缩短,库存减少。ERP是为一个可供选择的方案。
2,当企业内沿着计划进行运转的框架完成以后,就进入提高计划精度的阶段。为此需要提高预测精度并将实际情报迅速反映到计划当中。这里可以应用SCM软件。
3.第三阶段是将交易对象纳入进来的总的供应链条的构筑阶段。
企业内SCM 企业内部署间SCM是以企业内的最佳化为目标。可以定位为企业间SCM的准备阶段。在实施企业间SCM之时,首先要做的是与SCM相对应的企业内体制的整顿。即在与外部企业形成连锁之前,必须做的是企业内的由SCM导入带来的经营改革。它的目的在于一是为对企业间的SCM的适应,一是与外部企业间联合/协作的竞争需要也需要自身体质的强化。
企业内SCM阶段也可以进行具体目标设置。如从接受订货到设计、采购、制造、交货的周期的缩短,采购成本的降低,生产效率的提高,库存的削减等。
实施企业内SCM的课题:企业内部的购买部门、制造部门、物流部门、销售部门等的部门间存在着看不见的厚壁,要打掉这个墙壁而实现企业内部的连锁是最为困难的。因为即使各部门与经营层拥有共同的改革方针,但是现实状况是依据各自的使命达成各自的阶段性目标仍然是各个部门最大的规则。而集中于成本下降、生产效率提高、销售额增大、利益提高、交货期遵守等定量目标的结果,就是无法期待其能够考虑到其他相关部门的立场。
企业内SCM的成功要点和步骤:
①不要设置类似“一律削减X%库存”“降低X%成本”的单一的目标。
②在此之前把握企业整体的商务过程,对课题进行整理是先决条件。
③在把握数个课题的关联基础上抓住难关/瓶颈。
④为消除难关/瓶颈对企业内规则进行变革。
⑤对由此而来的企业样板,针对各项指标与业界先进企业进行比较,抓住弱点。
⑥考虑如何消除弱点、如何强化经营体质,设计新的商务模式。
⑦分别给各个课题设置目标,针对从何处着手的顺序制定计划。
⑧整顿企业内实施体制之后,着手企业内SCM改革。

企业内SCM可以分为计划、采购、制造、销售四个过程要素。进行企业内SCM首先要对企业内部的商务过程进行分解和细化而使业务可视化。这里对各个业务的含义以及位置重新认识,对重复业务、形式化业务、不足的业务等现状课题进行整理是重点。如果不对商务过程进行可视化分析以及对课题进行整理,那么即使实施改革目标,也不会顺利进展。另外,企业内的各种课题很少是独立的,大半是相互关联的,把握其是如何相互影响是必要的。
例如,当以成本下降为至高目标,而不设立制品销售的增加目标,那么单纯为了减低成本而批量采购,就会因为与制品的销售脱节而造成库存的大幅增加。如果能够对销售、制造、采购的整体商务过程进把握,明确各业务成本及其关联,就能够对各过程的课题进行定量测量,对各课题间相互影响的方法进行把握。
向企业内SCM推进的每一个步骤都会有数个难点,为切实推进各个步骤的实施,企业内推进SCM的横断/横向组织以及关键推进人物是重要的,特别是后者尤为重要。
企业内SCM推进组织和人的要点:
①经营层不只是号令而要参加。
②企业内全体的协调一致是重点。
③人选是各现场/部门等第一线中坚人物。
④外部专家的应用和内部专家的培育。
⑤短期/中长期目标的设定和进展管理,以及对应于环境变化的更新。
⑥SCM实施后的检查。

在SCM实务中,如何使供应链企业同士间的协作安定化,如何对包含供应链条整体的物流进行投入,是SCM真正开始后的重要课题。而IT也是SCM不可缺少的要素。
SCM成功要点
按照关联企业的实际情况,慎重选择构筑何种情报系统。
对商务过程进行洗炼,对与SCM对应的全部部门的业务进行修正,如必要则进行再构筑,整顿体制。
尽早对参加chain的各企业进行协作邀请,编制一连串情报和商品的顺利流动顺序。
为切实推动SCM导入过程,需要强有力的领导者。并不是只要导入情报系统就能够实现有效率的经营。统帅企业内外向目标前进的强有力的领导者是必须的。SCM成功的最大要点在于经营领导者率先推进改革项目的实施。

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