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关于BPR和ERP的关系思考 (转载)

原创 Linux操作系统 作者:hpj168 时间:2019-04-10 08:12:06 0 删除 编辑
这是一个常谈的话题,也是一个老话题。下个论断是简单的:“ERP一定要结合BPR,因为是管理和IT结合的必由之路”,或者,“ERP不必BPR,因为中国的诸多国情所决定的”。
这是一个常谈的话题,也是一个老话题。下个论断是简单的:“ERP一定要结合BPR,因为是管理和IT结合的必由之路”,或者,“ERP不必BPR,因为中国的诸多国情所决定的”,等等等等。姑且不评论,只是来朴素地思考一下。

  对于一个经济组织,其最终需求是什么呢?主要有三点:(1)组织整体资产的存量多少。越大越好,越强越好。(2)组织整体资产的增量幅度。大的资产、强的资产不是静止的,还需要不断增值。(3)考虑取得这些存量和增量的时间成本。是在一年内增长这么多?还是十年内增长那么多?快鱼吃慢鱼,所以“时间”很重要。

  那么,如何达到最终需求?有三个关键,形成一个循环:

  -首先,要拥有资源。是每一次循环的起点。

  -然后,运用资源。相应就有一个运用资源的效率问题。运用中,某个局部的资源可能从量上消耗或者增长,这个局部的资源和那个局部的资源互相可以增值速度的制约(可能是正相关也可能是负相关)。所谓运用资源,就是避免量的消耗和速度的负制约,而去追求整体上量的增值、速度的正向促进。而这些,都可以归为资源的量变。

  -还有,创新资源:是资源的质变。对于一个希望变革的经济组织,往往是连他自己都发现了现在不能达到要求,现在距离经济组织的最终需求还有很远,原因则可能源自:(注:这些原因的具体表象,在具体的咨询项目,还可以具体说明、具体论证。)

  -拥有资源不足。(在具体的咨询项目中,“拥有资源不足”的表现是什么?“拥有资源不足”这个问题可以解决吗?若可以,则解决。若存在难度,则继续分解,分析出资源不足的原因是什么。)

  -运用资源缺乏效率,缺乏量变。(在具体的咨询项目中,“运用资源缺乏效率,缺乏量变”的表现是什么?)

  -创新不足,缺乏质变。(在具体的咨询项目中,“创新不足,缺乏质变”的表现是什么?)

  面对这些问题,我们可以从整体考虑,从人本考虑:为什么会缺乏效率?为什么缺乏创新?为什么现状是占有不足?

  原因之一,治理结构。现有治理结构缺乏足够的激励安排,存在“想不想做”的问题。只有在有了各级的人的权责定义、绩效管理、组织架构等的基本到位以后,企业里的人员才会有主动性来思考,在各个层面如何流程创新。那么,解决这些“前提”问题,就是非BPR的领域,是在希望流程优化的过程中触发的治理结构问题。而且,这里存在一个嵌套。当对流程进行清除、简化、填补、整合、自动化以后,变革后的环境中,可能是“不想做”的情况加剧,引发新的问题,所以又触发非BPR领域的“治理结构”问题。治理结构问题的解决,可以通过很多相应的管理科学与实践的分支来实现。

  原因之二,管理结构。管理结构对应的“效率”,可以运用大量的管理技术和工具,包括信息共享平台、自动化KPI指标、知识库、支持信息系统。所以,BPR首先是从当前出发,综合运用这些技术和工具,考虑如何ESEIA(清除、简化、填补、整合、自动化),对现状流程进行优化。这种优化后的流程运作一段时间,流程内外部环境发生变化,问题的所在发生变化。所以又需要进行效率的审视。这也就是我们说的“流程优化的持续改进”。

  这里,我们探求的是BPR和其他管理理论的结合是否存在边界。我们认为,这是一个动态的过程,BPR需要和哪些管理理论相结合,要看分解过程中,触动和引发了哪些相关问题。如果这些问题是BPR所不能独立解决的,那就需要引入新的管理理论,在多种理论、技术、工具的指导下,融合成一个综合的解决方案。这里,也应该包括IT工具。比如,销售部门和库存部门信息不能共享的问题,信息的共享能使得成本降低,这可以从管理学的原理找到解释,而IT则是提供了信息共享果真实现的可能。

  所以,BPR就是,面对问题,识别出现状流程,思考每个环节是否可以清除、简化、填补、整合、自动化。如何一步解决,则解决。如果一步触发新的问题,则诉诸于其他问题。

  这里还需要回答一个优化方案是否存在边界的问题。

  我们认为,优化方案应该是相关人员“所向往的”,能够和经济组织的与战略、目标相关,同时,这一优化方案应该是相关人员“所相信的”,即具有操作可行性、成本节省。两个因素结合起来,一个好的优化方案,应该不仅朝向实现效率和效益,而且可以实现效率和效益。

  要保证是“所向往的”,需要用战略目标、行业最佳实践、向往的KPI指标来分析,找到差距,发现自己的抱怨问题。要保证是“所相信的”,需要由流程出发,治理结构上以岗位、组织、绩效来结束,管理结构上以信息共享平台、自动化KPI指标、大量的管理技术和工具、知识库、支持信息系统为结束。所以,BPR和ERP项目的顾问团队应该是个复合团队,在BPR咨询过程中,管理咨询顾问、行业专家、ERP顾问都需要参与,但应该以管理咨询顾问和行业专家为主,侧重流程分析和优化以及相关治理结构问题的解决,同时,管理咨询顾问可以向各种产品顾问多求证,或者可以多了解多种产品的管理理念思路。

  为什么要求证?是为了更好探求改进的边界、改进的代价。行业最佳实践是一个很好的边界。BPR顾问提多套方案,ERP产品专家做效果/代价分析,是不是标准功能,人天/顾问单价不同,这也是一个边界。咨询顾问如果能提出不同改进方案的边界和代价,进行对比,那么,客户可以从中进行谨慎优选。

  而对于ERP顾问来说,是把目标流程作为需求,来实现这种目标流程。ERP客户化应用中客户化难度、成本的大小,可以成为目标流程的一个边界考虑因素。不行,则客户化。

  其实回首一下,如果一个企业是先BPR再开展ERP产品选型,这也是一种效果/代价分析。如果软件已经选定,则进行的这种软件实施难度/客户化程度的效果/代价分析。

  这种边界分析的丝路,可以深入到ERP实施中的“模块培训”工作中去,企业项目小组也应该理解这种效果/代价关系,通过学习ERP基本理论、某ERP产品的能做什么/不能做什么、标准功能能做什么/不能做什么,来理解目标流程为什么这样优化。

  这种边界分析的丝路,还可以深入到基础数据的收集中。BPR顾问需要了解现有信息/数据情况,现在的数据都在哪里,是什么,怎么样,客户现有数据唯一性等各项特性如何,必要的话,要在相关流程分析中做出数据准备的要求,分析差距,这个也是一种效果/代价。

  以上谈的这些,不再争论BPR和ERP是否要在一个项目里前后出现,而是关注BPR和ERP真要搭个扣的话,这个扣怎么搭,也就是BPR和ERP的衔接问题。有兴趣、有体会的人士,欢迎多交流多探讨。

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