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分解绩效管理

原创 Linux操作系统 作者:hpj168 时间:2019-07-15 08:15:01 0 删除 编辑
绩效管理犹如“鸡肋”?
实践中,尽管管理者都承认绩效管理的重要性,但运作起来,绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值;考核指标难以量化,结果也不准确、不科学;考核过程犹如走过场,无法引起员工重视;考核结果的应用效果不佳,难以有效激励和约束员工。

  笔者通过对大量企业的调查分析发现,目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于:管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。在笔者看来,管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系,企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则,企业目标可以分解为部门目标;部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理,只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务,企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见,实现企业战略、帮助员工发展,才是绩效考核的出发点和归宿。

  管理内核

  面向员工的绩效考核,是对其工作业绩(狭义理解为员工行为结果)实施科学评价,并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节:为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下:

  为什么 这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则,根据组织、部门目标,确定每个岗位的计划任务,让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。
  做什么 它需要管理者在岗位分析的基础上,明确岗位职责任务,分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标(KPI);并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为,为员工绩效考核提供客观依据。
  做得怎么样 这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标,从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性,以编制员工绩效考核标准。
  如何应用考核结果 实际上,这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果,认真分析员工绩效现状,以及造成现状的种种可能原因,在此基础上,向员工提出提高绩效和发展的建议。

  员工绩效考核与管理方案定位准确与否,以及考核工具设计得科学与否,通常决定了企业员工绩效考核的成败。

  制度设计

  管理者在给企业绩效管理定位前,首先要了解清楚企业管理水平的现状,也就是要摸清企业现实,并在设计绩效管理制度时,尊重现实。在具体操作过程中,管理者应考虑5个方面的情况:

  ·明确企业战略与企业文化的现实,以及企业价值导向。
  所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此,明确企业目标指向,将有助于实现目标、凝聚员工,使员工们体验目标实现的成就。此外,管理者要意识到,企业各种文化现实及价值导向,无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。

  ·完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任关系。
  企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相互推委责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱之中。

  ·诊断企业管理现状,摸清企业管理水平。
  任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态,再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位,则不仅不能将企业引向理想状态,而且还有可能会将企业引向毁灭。对管理者而言,诊断企业的管理现状,不仅是一个梳理企业制度的过程,更重要的,它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度,以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。

  ·与决策层沟通,明确管理导向。
  管理者制定的制度,如果没有决策层的支持和引导,将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此,与决策层进行充分沟通,了解决策层追求的目标与价值导向,对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。

  ·了解员工整体素养水平。
  水能载舟,亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失,员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式,了解员工的关心点、素质水平,这将有助于制度的成功设计。

  工具设计

  工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。

  ·分解企业战略目标及建立绩效契约。
  企业逐层分解战略目标,并锁定于每一岗位及任职者,其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是:岗位绩效目标明确;任职者具备胜任目标、任务的基本能力;通过会谈等方式,主管与员工双方认可绩效目标,以及完成绩效任务的行动方案。

  ·提炼关键业绩指标。
  关键业绩指标是指:在确定部门目标和分析岗位的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

  绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档,然后,据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档,即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分为5档——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。

  如对推销员的绩效考核指标体系的制定,便可在岗位分析的基础上,对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上.


  可以看出,对推销员的绩效进行考核,管理者主要应考核以下5项指标:销售额及其增长率;销售费用;不良绩权比率;对客户及顾客的礼貌程度;从公司全局出发。

  ·编制业绩考评标准。
  绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的,由于业绩考评指标的差异性,其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面,编制业绩考评标准。

  说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出,员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看,几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程,对管理者而言,不仅是管理方式的调整,更是管理角色的重新定位和改变。

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