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讨厌的HR [转贴] --一篇颇有争议的文章

原创 Linux操作系统 作者:hpj168 时间:2019-07-17 10:36:01 0 删除 编辑
知识经济时代,人才最重要!谁有好的人才,谁就会赢。因此,发掘、培育和保留人才应该是企业的重中之重。

但是,为什么那么多人事部门的工作会那么差?我们怎么去改善?



  实际上,HR正成为一种企业的黑暗力量,它正在强化着那些荒谬的企业规则,阻碍着创新和企业的变革。

  想一想:为什么每年的业绩考核会那么浪费我们的时间,而这种考核又总是流于形式?为什么HR总是能想尽办法去减少员工的薪水以迎合CFO(首席财务官)的想法?为什么我们从HR处获得的信息和得到的约束总是那么不切实际?为什么企业里会有那么多只是为一件微不足道的小事就能制造出许多垃圾文件的冗员?而在这种情况下,HR又为什么将自己看成是平等的化身呢?

  想到这些,我们没法不痛恨HR。Hay机构在2005年的一项调查显示:只有40%的人认为其所在的企业能留住好的员工,只有41%的人认为业绩考核是公平的,只有58%的人认为其得到的培训是有益的。大多数人的观点是:他们几乎没有发展的机会,他们甚至都不知道通过提升自己的哪些方面的能力才能在企业里获得升迁。调查同时显示,经理层以下只有一半左右的被调查者相信其所在的企业会关心他们的健康和生活。

  再看看我参加的这次研讨会——上面提到的所有问题都没有在这次会议上有任何讨论和解释!我承认,这些参会的来自美国各地的HR专家们都非常聪明,很有激情,他们看上去也很想把自己的工作做得更好。

  当天下午,一位名叫Julie Muckler的女士做报告,报告的题目是:从专业技术人员到顾问:如何将你的HR团队转变为战略性伙伴?Julie Muckler是一位热情洋溢、有着灿烂笑容的女人,她是Wells Fargo公司主管人力资源工作的副总裁,拥有在Johnson & Johnson、 General Tire等知名公司20多年做人力资源工作的经历,她还拥有消费经济学、人力资源和组织发展等方面的多个学位。

  但在整个一个下午,我都没弄懂她在讲什么,好像提到了“如何从活动中学习”、“如何更有计划性”等字眼和内容,PowerPoint投影一页页地描绘着Wells Fargo在绩效考核、组织设计和解决之道方面的创新性,Muckler则滔滔不绝地讲述着如何平衡内外部资源等问题。

  朋友们,这就是HR的问题所在。正如我们大家都知道的——在知识经济时代,拥有人才的企业才会赢。HR专家们应该让多数HR部门及从业人员知道:他们的职责在于发现好的人才,培养更好的人才,塑造一个高产出的环境;HR应该参与到企业战略中来。

  但事实是:多数HR都使自己退化到处理日常工作的边缘了。现在许多企业开始将这些日常工作外包出去,剩下的更为重要的发现和培育智力资本的战略作用开始放在了HR们面前,但他们却并不适合这样的工作。

  我们来看一下原因吧。

  其一,HR人员从来就不是箱子上最尖锐的钉子。

  如果你是一位刚从一家著名学府毕业的有抱负的青年,你正在寻找一份有前途的职业,你的第一个直觉就是不要加入HR部门。在密歇根大学的罗斯商学院,2004年的毕业生中只有1.2%的人认为可以去HR部门。一位教授说:最好的最明智的选择就是不要去HR部门。

  那么谁会选择人力资源部门?有时聪明的人会选择,但他们绝不是具有商业头脑的人。“人力资源部门不会雇佣那些可以独立思考或者在职业操守和德行上比较好的人。”人力资源专家Garold L. Markle这样说。他认为,有些人是企业主流中的被放逐者,他们扮演着一种边缘角色,但他们却没可怜到足够被开掉的程度;对他们及其老板来说,HR就是一种相对低风险的泊车场所。

  还有一部分人是自己选择进入这个领域的,他们有着良好的愿望,但他们找错了加入HR的理由。他们喜欢与人打交道的工作,他们希望自己对他人来说是有帮助的。这确实是高尚的动机,但却也是错误所在。“当人们来到我这里说‘我想与人们一起工作’时,我会说:好,那你去做社会工作者吧。”Bear Stearns公司HR部门的主管Arnold Kanarick这样说,“HR不是去让你去做好事,它是让你怎么去发现最好和最合适的人才并提升企业的价值。”

  更加令人不安的是,在HR领域,能力和工作需要之间的差距正在被拉大。当时代和企业发展要求HR人员强化学习时,职员的教育情况在这几年却止步不前。实际上,根据人力资源管理组织(SHRM)的一项调查结果,与1990年的情况相比,现在只有相当一小部分HR从业人员除了拥有一个学士学位之外还有一些其他的教育背景。

  SHRM的另一组数据显示:当HR人员被问到不同的课程对成为一名成功的HR人员的价值时,83%的人说关于人们之间沟通技巧的课程是绝对有价值的;认为对职业规则和商业规范的培训较重要的比例紧随其后,分别是71% 和66%;认为变革管理培训较重要的有35%;认为战略管理培训较重要的有32%;认为财务培训较重要的只有2%。

  这是事实吗?多数人力资源经理不是对企业的商业运营感兴趣并为此武装自己?在企业里,这绝对就是一个大问题。作为企业人才的发掘者和守护者,HR们必须懂得怎么让人们服务于企业商业运营的目的;但是,“现在HR人员惟一缺的也是最大的问题,就是商业方面的智慧。”Cardinal保健公司的执行副总裁Anthony J. Rucci这样说。

  Rucci因为其对企业运营的深度了解在美国很有知名度,在Baxter公司,他曾同时负责HR和企业战略工作;在那之前,他就职于Sears,期间他领导了一项对800个商店在5年内的员工职业评估、客户忠诚度和利润比之间关系的研究。

  Rucci经常会问一个有志在HR领域工作的人三个问题:其一,谁是你企业的核心客户?“你最近跟其中的一个客户谈过吗?你知道他们面临什么样的挑战吗?”其二,谁是你的竞争对手?“他们哪里做得好,哪里做得不好?”其三,也是更重要的是——我们是谁?“与对手相比,或者从客户那里,我们知道在哪些方面做得好,哪些方面做得不够好吗?如何去切实可行地评估我们的表现?”

  你公司的HR人员知道这些问题的答案吗?

  其二,HR只追求功效,却忘记了价值。

  为什么会这样?因为功效性的东西更容易被衡量。密歇根大学的教授Dave Ulrich回忆他跟一家大银行的总裁及其人力资源经理的一次会议,HR经理说:“培训人员说80%的员工至少有40小时的培训时间。总裁说:祝贺你!我说‘你是在谈论你们正在进行的活动,问题是,你向员工们传达了些什么东西?’”

  因为有20多年的HR经历,Ulrich已经成为这一领域最知名的专家,他是HR战略性作用的推动者之一,但是,他承认,人力资源经理们总是通过将过多精力放在行动而非产出上破坏了他的这种努力。“如果你为企业带来了价值,你的工作肯定是有效的。”Ulrich说,“这意味着你的业绩表现不是通过你做了多少事来衡量,而是通过你所传达的理念和带来的价值。”在这方面,传达给员工和生产线经理价值的理念是一方面,给投资者带来回报、给客户带来利益是另一方面。

  有一个真实的故事:一位年轻却很有才华的营销专业人员在时代华纳找到了一份工作;在上班最初的几天她拜访了几个部门,HR人员曾告诉她,只有一个部门对她感兴趣,而经过走访她得知,有好几个部门都想请她加入。事实是,她被HR部门安排在了一个名声很不好的经理的手下,只是因为公司里没人愿意到这个人手下工作。

  我们不禁要问:HR是在正确地工作吗?不能否认,他们的这一安排解决了公司的一个难题。听听这位被聘人员的说法吧——“HR是在做着企业需要它去做的那种事——接纳一个不会对这个角色不满的人对他们来说是有意义,但是我为此感到非常恼火!”一年后,她就离开了时代华纳。

  问题就在于,时代华纳的这一用人方法很可能永远不会使它意识到HR部门这种行为的代价。HR乐意提供其雇佣的人员的数目,对他们来说,交给他们的任务被完成了。但是,这种做法显然没有与企业运营和业绩表现关联起来。

  加利福尼亚大学高效组织中心的教授John W. Boudreau把这种用人方面的失败与在1992年杜邦学会怎么计算其投入产出比之前的失败相提并论。他认为,在HR领域,我们从来没接近过那种在人才方面更合乎逻辑的状态,所有关于人力资源的决定都显得有些荒谬。

  Cardinal保健公司的Rucci正在尝试改变这一点。Cardinal常会向其雇员提出12个问题,其中有这么几个:你们了解企业的战略吗?你们看得到战略和你们工作之间的关联吗?你们是否会很自豪地告诉人们你们在哪里工作?Rucci将这一调查与对2000名顾客的调查以及公司每个月的销售数据和品牌知名度指数结合起来进行研究。

  其三,HR不是在为你而工作。

  你真想知道为什么你每年都要去接受那些荒谬的业绩考核和评估吗?曾经无数次操作过这种考核的Markle说:企业做这种考核的目的,只是为了保护自己,以对付自己的雇员;他们将一页纸放在你面前,如果你对某一项结果提出质疑,他们就可以说:“看这里,我已经将你的这些问题记录下来了。”

  当然,这种防护性姿态有其产生的必然。在我们的上两代,政府已经为保护劳动者出台了许多政策:平等雇佣机会、公平劳动标准、职业安全与健康、家庭和医疗保险等等,它们是那么复杂而且严肃,只有技术专家才能搞明白,HR不得不拿出一定程度的警惕心。

  Hay机构资深顾问Mark Royal说,HR作为企业资产保护者的角色实际上在企业内部制造了一种紧张关系,它将HR置于企业警察的位置。他建议HR人员应该有一种更加开放的思想。

  但HR人员做不到这一点。相反,面对多样和复杂的人才大军,他们更加追求标准化和一致性。一个供职于一家大型金融公司的经理说,企业HR人员正在尝试去除掉大多数副总裁的头衔——尽管这种头衔在金融行业里多得很。为什么会有那么多的副总裁?是因为在这类公司的商业活动中,副总裁这个头衔是专家们能够与官僚们对话的“入门”级别;而在HR所谓的“公平”原则的驱动下,放弃这些头衔给专业职员制造了麻烦。

  有人说,这种一刀切的做法,大多是因为这样做起来比较容易。这些官僚主义者们憎恨有例外的情况出现,这不仅是因为他们生怕别人会指责他们“不公”,也是因为他们更需要那些执行起来比较容易的死办法。如果他们制造了一个例外,他们就会害怕这个例外的口子会越撕越大以至于堵不上。

  这就是矛盾。实际上不循规蹈矩、不例行公事正是HR的职责所在。这不是因为这样做对雇员来说是好的,而是因为它能驱动商业的发展。雇主应该认可和奖励那些表现突出的人才,只有这样才能留住他们,而不是把他们像其他人一样对待。HR专家Dennis Ackley说:“如果让我操作一个企业,我会告诉你谁能真正地驱动企业往前发展。HR应该有这样的观点,我们应该传递这样的信息:我们重视并表彰好员工,我们聚焦于奖励并留住好员工。”

  但是,现在的HR部门照着基准来定工资,为工作而工作;他们抱怨经理们过高地奖赏了他们的下属,不愿承认这种行为比公司收入增长4%还有价值。

  也许我们可以用另外一句话来概括现在的HR——他们因为短期的成本考虑而放弃了长期的价值观。有一个简单的问题:你公司主管人力资源的副总裁向谁汇报?是向CFO吗?大多数情况下是这样!在这种情况下,HR一般就会朝着一个错误的方向前进。有人说:这就是HR不能发挥自己作用的典型模式,而HR应该关心的,是如何将投资收回来。

  其四,拐角办公室从不属于HR,HR也从没机会去休息室歇会。

  我参加过一群中层人力资源经理在新泽西Mahwah的一个饭店的一次聚会,这个饭店无论如何都称不上富丽堂皇,后来我不得不换了一家饭店。但这次聚会显然被夸得过好了。Hunter Douglas,一个拥有21亿美元财富的窗套制造商,带领他的HR团队穿越整个美国来庆功。

  会上,领导致表扬词:“我为你们的成就感到兴奋。我们很重视人才,我们认为雇佣好的人才、给员工更多培训非常重要。如果有哪一个人离开公司,这就意味着我们在某些方面是失败的。我们力求让员工有种主人翁的感觉!”

  这种发言代表了企业,但是你知道吗?就在这次庆功会期间,人力资源的经理们忙得喘不上气来,他们做着各种各样看上去重要、实则毫无意义的琐事。

  你的HR人员真的能仔细聆听老板的话吗?不!Ulrich说:“有时,有些生产线经理都会受到HR的思维方式的影响,而他们又无法摆脱这种影响。我还听说这么一件事:某总裁想让人来安排公司的野餐和为工会的管理做个计划,但每次这个人都尝试从战略上来考虑这些问题,结果他被开除了。”

  我们能说什么呢?执行层不认为HR是重要的吗?那些有关职员是最重要的资产的愉快论调到哪里去了?在上世纪九十年代,一家英国机构曾经对比了企业在人力资产方面的言论和其实际行为间的关系,结果发现:虽然在人力资源方面,他们极力鼓吹弹性的方法、更多的培训等,但其实际行动仍脱不掉不可变更的底线收益这一潜在的原则对人力资源工作的限制。

  HR人员其实可以不必等着老板去发话;他们不能只坐在一角不动声色;他们必须知道他们应该关心企业运营中的哪些问题,也必须再前进一步,承担起自己应该有的责任,而不是等着老板来敲自己的房门。

  雅虎的首席人力官Libby Sartain正在建立一种职员和管理层都认为是真正高效的组织。Sartain曾就职于西南航空公司,拥有13年的运营人力资源管理经验,更重要的是,她获得了雅虎最高层的授权,授权她去做任何可以创造一个世界级组织的事情。

  Sartain建立了一个每周一次的会议,在这个会议中,她可以和雅虎的COO Dan Rosensweig更好地配合起来;人才的问题一直被置于议事日程的最顶端,而且在每次会议的结尾,执行团队都会对重要职员的个人发展做出安排。

  在这种会议上,Sartain不断强调:“我们要把这一信息传递到每个人的内心里,这就是在雅虎,我们做任何事都离不开HR。”这种信息也被传达到HR人员那里,以让HR人员知道他们应该担负起比做文件更重要的工作。“我们把人力资源看作是企业最大投资的管理者,”Sartain说,“如果你不能培育这笔投资并看着它成长,你就不是在做你的工作。”

  有些专家认为,雅虎和Cardinal Health、Procter & Gamble、Pitney Bowes、Goldman Sachs以及GE是不多的几家把HR的角色带入到战略层面的公司,但这样的公司毕竟是少数。USC的教授 Edward E. Lawler III说,HR专家的相关报告显示,去年HR人员花了23%的时间在企业战略上,只是相当于1995年的水平。他发现,生产线管理人员比HR想像地更少地介入到战略层面。“不管我们怎么鼓吹HR在战略上的作用,”Lawler 说,“他们还有很长的路要走。”(的确是这样。当我问一位中层HR人她是怎么从战略层面为企业建言时,她兴奋地给我说她为副总裁和雇员组织了每月一次的午餐。)

  什么使战略在HR这里断裂了呢?伦敦商学院的Gratton花了大量时间去培训HR人员创造出更大的影响力,但她发现了两个问题:其一,许多HR人员有很强的技术背景,但却缺少对未来发展的观点,缺少组织应该如何变革的思想;其二,HR战略很难与企业整体战略相一致。因为商业战略变化非常快,而这又很难有补偿性的战略可以跟得上它的节奏。

  不过,经济的自然规律给予我们一些解决问题的办法。Hewitt在今年的调查显示,94%的雇主正在将他们的一部分HR职能外包出去;根据这一调查,到2008年,这一外包将扩展到像员工培训与发展、薪金分配、招聘员工、健康和保险等HR领域。

  这就意味着,雇主们正在将HR干的几乎所有事都外包出去了。有些HR人员虚情假意地说:这太好了!将行政性事务外包出去之后,HR人员就可以将精力集中在更加重要的事情上,也就是要成为企业的战略伙伴。

  如果你是一位HR人员,你的问题就是:公司外包出去的那些琐碎的事务性工作,正在成为你擅长做的事;而剩下的那些则是你并不擅长的。HR的能力已经在长期的工作中被扭曲了;你也许很聪明,你也知道你今天工作的状态不能够维持下去,但你就是达不到一个更高的状态。你已经陷入到这种状态里了。

  这就是现在的HR的状态。USC的Boudreau说:“HR是企业里的一种特殊组织,它通过对人的透视发现商业的奥秘。这确实是一种提升自己竞争优势的机会。”但是,在大多数企业里,这种机会却被白白浪费了。

  而这,正是我讨厌HR的原因所在。

  配文一:

  HR必须能够回答的问题(一)

  ·谁是你企业的核心客户?

  ·你最近跟其中的一个客户谈过吗?你知道他们面临什么样的挑战吗?

  ·谁是你的竞争对手?他们哪里做得好,哪里做得不好?

  ·我们是谁?与对手相比,或者从客户那里,我们知道在哪些方面做得好,哪些方面做得不够好吗?如何去切实可行地评估我们的表现?

  ·你们了解企业的战略吗?

  ·你们看得到战略和你们工作之间的关联吗?

  ·你们是否会很自豪地告诉人们你们在哪里工作?

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