不少企业将ERP上线作为实施完毕的标准，实际上上线是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。在上线后，工厂仍然要仰仗实施团队不断发展。因此应该保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统。

　　常常听说ERP销售的一句名言：项目上线决不是结束，而是项目真正的开始。试问，有几家厂商能真正做到上线前后的一视同仁呢？3年前参加一些研讨会，常会被客户问到所谓ERP成功标准问题，所有厂商都莫衷一是，每个人说的总有部分有道理，但扪心自问又有几个人不是把上线当成内部成功的标准呢？当然，不仅是ERP厂商，作为买方的客户，项目组长当然也希望尽早给自己定（实施）的项目下个结论，上线是最好不过的里程碑。

　　病因二：缺乏对系统低潮的心理准备

　　大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。企业能够通过等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。

　　三年前看一期《对话》，说的是关于和光商务上ERP的故事，故事告诉所有人一个经验，即如果老板有魄力，宁可得罪所有人也要坚决推进系统前进，那项目就可以保证成功了一大半。当然今天的和光早已风光退尽，很多人旧事重提，认为是当年用全年利润的一半所做的ERP拖跨了和光。我觉得显然是有失偏颇的，但值得我们认真思考的是，当年高压政策下的BPR表面上推动了项目进程，但更深层企业结构和关键流程的问题是否真的解决了？当项目遭遇重大阻碍的时候，企业需要用什么样的心态和方法度过难关呢？企业应对变革管理的策略应该有哪些？

　　病因三：业务整合需要与短期绩效追求难以平衡

　　如今，每个企业管理者都必须尽快做出成绩来，但一个完整的ERP项目实施却很难保证实施后的2～3年内可能节省的具体费用和产生的效益。因此，实施ERP项目必须规划好项目的规模和实施顺序，在力图迅速获得商业回报的同时，不危及ERP整合的最佳效果。

　　这个问题想必是很多企业管理者遇到普遍头疼的一个问题。所以，放眼天下的ERP 运营者，很多人用一招去争取客户，就是告诉客户可以在3～6月内保证系统正常运转。伟大的SAP们告诉客户，我们可以预先配置流程，节省实施时间，所以诞生了很多顾问公司的解决方案。这些点子的出发点就只有一个，迎合客户期待在最短时间内完成系统整合的心理。我不想评价这些方案的价值，而是从一个项目严肃性角度考虑，很多ERP 卖主被客户牵着鼻子，不愿意告诉客户一些真实的信息，那就是“成本-范围-时间”的关系，范围在实施中一再被放大，而成本和时间却没什么变化，否则客户就会不依不饶。有一次在电梯里面听到老外这样说，他们习惯告诉客人什么是不行的，而中国同事们只告诉客户什么是行的。说到底，这是对自己的不信任。

　　病因四：忽略基础数据工作

　　由于ERP系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性，因此，数据的一致性和准确性对于ERP至关重要，在项目刚开始时就应该考虑数据的问题。调查显示，绝大部分公司往往在系统上线的前2个月才意识到数据的质量和准确度方面的问题，从而造成不小的损失。

　　老实说，数据固然重要，但原本不应该成为重大问题，但中国工厂的管理太“基础”，从而导致了基础数据的整理工作往往决定了一个项目的成败，同时还诞生了一个伟大的说法——rubbish in, rubbish out。我也发现一个很可爱的现象，有一次我和某著名国产汽车公司分管战略的副总聊天，他告诉我他们SAP用得很不好，我问到原因，最后发现原来是因为他们的工程变更非常频繁且随意，导致工人用来装配的图纸已经变了，但系统数据没变，所以MRP根本不作数。我就很有感触，很多顾问公司，特别是工厂本身对EBOM与MBOM混淆得很厉害导致了很多类似的问题。

　　病因五：缺少顶尖业务、技术人员

　　ERP项目需要顶尖高手的参与——不仅仅是技术明星，更需要业务好手。这些高手应该比任何团队中的其他成员更紧密地围绕在项目经理周围。这里面最大的困难在于公司最得力的员工可能正忙于其他事务，而有些大型的ERP项目需要200～300人的参与。因此，必须将最好的一些人员从日常事务中解放出来，加入ERP项目组。

　　依我看，这个问题很滑稽，对企业要求太高了，如果有这么多顶尖的业务和技术人员，顾问公司都不要活了。其实不需要什么高手参加，只要公司老板愿意充分授权给每个部门“最忙的人”基于部门的决策权，同时这个“最忙的人”不要那么“独”而是授权给其他同事一些干活的“权利”就解决了。说到底，我认为是授权问题。

　　病因六：没有高级管理小组做后盾

　　任何一个大型ERP项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，而这些变革必须自上而下地开展。因此一个有效的高层管理小组就显得格外重要，小组的负责人必须是集团领导层的一员，并且最好是主持业务工作的高层负责人并能影响其他的高级业务管理人员，而不是首席信息官。从业务角度来看，负责人通常会是首席财务官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及关键的业务转型、并且关乎公司未来的成功的项目。如果ERP项目影响到销售及分销，那么牵头的就应该是销售及市场副总裁。

　　这也是老生常谈了，所有的厂商都会说一句话——ERP项目是一把手项目。我已经耳生老茧了，试问对于涉及企业长期利益的任何一项投资来说，哪个不是一把手项目？那这个总经理不要做了，每天这些项目就够受的了？我曾经看过一个著名的WMS厂商的实施方法，有个制度的定义很恰如其分，叫“业务评审会议”，主要是用来解决这个问题的。

　　病因七：不听取ERP顾问团队的建议

　　不少公司经常花费大量的时间和金钱选择一个强有力的ERP系统整合团队，却在项目进程中处处对其质疑，实际上，顾问团队应该成为企业实施ERP的左膀右臂，因为ERP对企业而言有可能只是第一次或者第二次接触，而顾问团队也许已经数十次或者上百次经历过类似案例。相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键，包括对每一位伙伴以及软件供应商的尊重。同样，供应商也不能先入为主地认为客户百般刁难而不愿提供有力的咨询意见。

　　不听取顾问团队的建议，我个人认为是目前企业实施最大的障碍。这是一种极度左倾的学习态度。听过很多朋友说，到某某公司实施项目，一个仓库的大爷指着鼻子说，大爷我干这个几十年了，要你来告诉我怎么做？其实，顾问之所以成为顾问，有一个绝活必须具备，就是“学习-整理-提高-应用”，当然在此不评价很多公司的顾问是否真正具备这样的能力。同时，谦虚的心态很重要，我也同样看到很多顾问对客户方的一些关键用户非常不屑，斥之以“素质低下”。我真想听点新鲜的东西，比如基于业务和系统应用的冲突的。所以，这两种态度都要不得。

　　病因八：解决方案与公司文化相左

　　ERP项目并非排除万难的灵丹妙药，尤其是解决方案的“风格”与公司的文化传统不相容时。例如，管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作。类似沃尔玛全球总部拥有不可置疑的权力和纪律。然而，如果公司的文化崇尚分权式的创业精神，那么你就最好选择安装分权式的ERP应用程序，或者彻底审视整个公司及其文化，直面将要来临的巨大变革。需要重申的是，ERP不是简单的技术解决方案，而同时也是业务和组织解决方案。

　　非常好的一个问题，至少一半的顾问公司还没上升到这个层次看待与服务客户的关系。但我的经验是，无论文化相左还是相右，作为顾问公司必须从发现客户公司优秀文化的角度去与那些关键用户朝夕相处，否则必定朝不保夕，互相拆台，互相攻扦。

　　病因九：人员培训没有跟上

　　ERP项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施ERP时，变革无法避免。小而言之，员工的电脑屏幕会发生变化；大而言之，员工的整个生活都会改变，如果人员的改变没有跟上，一切都是白费。例如，当原材料到达公司仓库并被扫描进入系统时，任何人都能获得此项信息并加以利用。一个传统的订单操作员可以成为全能的客户服务代表。但是，他们需要培训以掌握流程，才能充分发挥整合信息的威力。

　　这个问题不应该提到台面，培训应该是最基本的，连培训都做不好，其他根本无从谈起。

　　病因十：商业计划生命力脆弱

　　ERP项目通常需要12～36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资500万～5000万美元不等，公司是否能持续执行至关重要。所以，必须有一个扎实的商业计划。一个ERP商业计划是具有生命力的，并且随着项目的进行而不断地更新。它应该设定如何去跟踪ERP应用所带来的效益，并能把成本降低和收益增长分列到公司每年的运营预算中去，它还必须明确中高层的管理人员对达到目标担负相应的责任，以保证实现预期的底线利益。仅有技术是不可能帮助你达成商业目标的。ERP项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划。

　　导致这个问题的通常有两种可能，一是企业的心理准备没做好，或动机不纯，我曾经听过一个企业上系统是因为老板被告知很多不如他们的同县的企业都上了；另一种可能是ERP 销售人员的漫天承诺。全然不顾实施的难度，全然不知道这样的承诺造成了项目范围的不可估量。当两种不成熟的心态碰到任何一个时，都可能导致惨剧的发生。