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企业CIO谈如何对ERP的选型和实施

原创 Linux操作系统 作者:hpj168 时间:2019-06-18 19:42:05 0 删除 编辑
一个完善的ERP系统是一个十分庞大的系统。企业选择管理软件不必追究是不是真正的ERP软件,选软件也不是按大企业、小企业来区分,我认为要根据产品特点、生产组织方式、经营管理方式的不同来选择适用的软件
一个完善的ERP系统是一个十分庞大的系统。企业选择管理软件不必追究是不是真正的ERP软件,选软件也不是按大企业、小企业来区分,我认为要根据产品特点、生产组织方式、经营管理方式的不同来选择适用的软件, 根据不同企业特点选择不同的软件   软件平台的选择也与企业情况有关,总体来说,应该选用技术起点高、有发展前途的软件产品,但也不必一味追求先进性。现在一些软件商刻意宣传自己的ERP是基于互联网、界面是Web浏览器的产品。企业一方面要考查他的产品是否可靠成熟,也要看自己企业是不是跨地区的,而且有不可避免的计算机异构环境,非得建局域网不可。否则,基于局域网的客户机/服务器(C/S)为平台的ERP也是比较现实而且运行效率高的选择。   总体规划和阶段目标   1.综观全局制定总目标   企业信息化不只是满足现有体制和管理方式的电算化。没有企业的优化,信息化也不会有显著效果。企业信息化的总体规划要有发展的观点,应站在企业优化的高度来规划企业信息化建设。   我认为企业优化至少应包括以下几个方面:产业结构优化、经营过程优化、产品结构优化。总体规划要充分考虑:产业结构优化对信息建设的新需求;企业经营过程重构对信息化的要求;产品结构的优化带来设计和管理的优化;集成原则,企业中的各个经营环节(设计、管理、制造)是不可分割的,需要统一考虑。   并且整个经营过程实质上是一个信息的采集、加工和传递的处理过程。   2.抓住主要矛盾落实近期目标   在总体规划的指导下,分析当前企业经营的主要矛盾,综合客观条件,确定近期目标。ERP是一个庞大的系统,企业实施ERP同样也是一个较复杂的系统工程,因此,成功实施ERP的策略是:针对需求,明确目标,逐步实施,逐步见效,不断完善。随着企业外部环境的变化,企业对ERP的需求也在不断变化,只有企业有了应用需求,才能推动应用向纵深发展。   不能因为用户一时认识不到位而轻易修改软件。   合作伙伴胜于软件供应商   1.发展咨询业,推动ERP实施   没有经历过ERP实施过程的人,很难说清楚企业应该如何筹划和实施ERP,因此一个企业想上ERP项目时需要得到专家的帮助。北京第一机床厂实施MRPⅡ是借助了联合国援款项目,上马之前做了多年技术准备,包括到美国、日本、德国实施MRPⅡ的企业考察。企业派出30人到美国和加拿大参加技术培训,所有这些活动对北京一机床厂实施MRPⅡ直至又在企业成功实施基础上将软件移植,开发有自主版权的企业管理信息系统EMIS都奠定了良好的基础。但不是每个企业都有这样好的条件培养自己的人才,他们需要社会上咨询专家的帮助。   2.选择好的合作伙伴   MRPⅡ的实施绝对不是单方行为,它是双方互相促进的过程。因此软件商售后服务上的保证成为关键。   ERP在整个实施过程中会遇到许多与现有流程相冲突的环节。这些问题的解决,得力于工厂领导的有力支持和正确的工作方法,同样也离不开软件商的大力支持。合作伙伴不同于单纯软件商,好的合作伙伴应具备:   有丰富的实施经验,贯彻系统的实施方法论,可大大缩短实施周期;   对企业的情况比较熟悉,遇到事情比较容易沟通,对客户的需求能够给予指导性意见;   对已确认的需求能够快速完成软件开发,体现了雄厚的软件开发实力;   对数据准备和编码形成了完整的体系,因而在培训和编码指导上体现系统性。   软件商原则性强。实施ERP的用户,原管理流程多少存在缺陷,而原型软件融合了国内外的先进管理理念,因而要求在考察厂方的二次开发需求时,应给予辨认,对于软件中符合先进管理理念的功能,一定要坚持。   ERP实施是核心   1.借鉴成功实施ERP的经验   很多企业成功实施ERP的经验值得借鉴和总结,以供兄弟企业借鉴和参考。   (1)抓人的观念转变   ERP实施的过程必然伴随管理模式的改变,因此人的观念转变至关重要。ERP强调信息集成,而首先要做到的是人的集成。例如北京第一机床厂实施ERP有很长的时间难以做到物流与资金流一体化管理,生产处职责主要是抓产品成套,保按期交货,对控制生产资金没有直接责任,因此对严格执行MRP计划控制物料投入重视不够;又如生产技术准备部门对技术文档的正确性负责,长时间强调产品技术文件要整图后数据才能输入计算机,造成新产品不能及时纳入MRP管理。经过人们观念逐步向全厂一盘棋方向转变,才逐渐做到各部门协调工作,使计算机应用畅通无阻。   (2)发挥项目主管的关键作用   北京万东医疗装备公司是上市公司、我国医疗装备行业的排头兵,仅用9个月就全面实现ERP功能。该公司企业信息化的主管是经理办刘主任,该公司企业信息化的成功与信息主管的得力运作关系极大。刘主任把有关MRP原理的书通读了几遍,编制了本企业成功实施的评测标准,通过目标管理、严格考核及与软件供应商的通力合作,使项目进展十分顺利。   (3)业务部门主抓和严格的计划管理   中国三江航天工业集团由于国防建设需要,急于引进MRPⅡ系统。该企业产品极其复杂,质量监控严格。在集团指挥下,两个研究所和8个厂协同生产,只用了10个月就在两个装配厂、两个主要制造厂全产品上线运转,通过了验收。在这样复杂的环境下运行MRP难度是很大的,之所以成功的重要因素是该集团在生产调度部部长直接领导下,成立专门的MRPⅡ办公室,实行半军事化的严格管理。   (4)不怕基础差,一把手决心大   北京燕兴隆新型墙体材料公司是北京郊区民营企业,是一家典型的家族企业,10年前刚建厂时,销售收入才600元,后来发展到年销售额近亿元。企业小时,在一个厂区,转一圈情况就了解了;企业扩大后,分布在好几个厂区,企业管理者就感到失控了。该企业要根据各个建筑工程进度,生产几百种不同规格的墙板,每天按时送到工地,原料供应、生产、运输管理也很复杂。农民起家的领导者缺乏制造企业的管理经验,只有小学二年级文化的总经理把大学毕业的儿子叫回家主抓生产,并决心通过引进ERP实现企业规范化管理。经过两年的努力,他们把一个用白条进行经营管理的企业打造成在网络支持下的产、供、销、存、财为一体的数字化管理企业。   2.推动ERP与传统管理的较量   在实施ERP的过程中,始终存在新技术与旧管理模式的矛盾,特别是国有企业长期以来形成了一套固有的管理模式,管理干部希望计算机辅助管理系统去模仿手工管理,模仿得越像,他觉得越好用。可以说,这是新技术与旧管理模式的“碰撞”,常常是新技术难以冲破旧的管理模式,而是去适应旧的管理模式。但是在市场经济冲击下,企业不得不改变旧的管理模式时,管理干部却又非常乐于接纳新技术。因此,在实施ERP时,一定要解决这些矛盾:   实施MRP计划管理还是维持生产调度管理;从以生产为中心提升到以资金运作为中心;解决MRPⅡ实施的瓶颈——产品数据维护问题;部门壁垒与立足全局的矛盾;管理透明与模糊管理的较量、严密控制与松散管理的较量。   ERP实施是否成功关键在于是否实际应用了,也就是说“应用是检验ERP的真理”。

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