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中小企业ERP选型实战

原创 Linux操作系统 作者:hpj168 时间:2019-06-23 13:33:06 0 删除 编辑
作为企业来说,花费很大投入,包括人力、物力、财力上马ERP,很大程度上是为了降低管理成本和存货耗费,加快企业的运转速度,以“全面提升企业竞争力”。但是,由于毕竟面对的是一个新生事务,很多企业在上马ERP之前都了解得并不透彻,甚至有的在选型时几乎被非中立的顾问所控制,仿佛遭遇神仙下凡。然后,半仙胡乱指点(选型),企业头撞南墙(实施),才幡然醒悟。
作为企业来说,花费很大投入,包括人力、物力、财力上马ERP,很大程度上是为了降低管理成本和存货耗费,加快企业的运转速度,以“全面提升企业竞争力”。但是,由于毕竟面对的是一个新生事务,很多企业在上马ERP之前都了解得并不透彻,甚至有的在选型时几乎被非中立的顾问所控制,仿佛遭遇神仙下凡。然后,半仙胡乱指点(选型),企业头撞南墙(实施),才幡然醒悟。 由此可见,在ERP的选型环节,还是应该企业用户与中立性顾问为主导,不能由厂商牵着牛鼻子走。一个科学的ERP选型过程,是对企业领导者理念、管理者素质、决策流程、厂商服务能力等全方位的考察。从战略上来说,选型保证了做对事(Do right things);从战术上来说,执行层面能把事情做好(Do things right),这样整个ERP的项目才能够不出差漏。在选型这个环节,绝不允许犯大错,否则就容易出现“一着不慎,满盘皆输”的局面。认识到这一点,并且深入研究选型的细节,把选型本身当成前置项目来做,是关系到整个ERP项目成败的关键所在。 该企业是国家某重点钢铁集团下属公司,拥有冶炼工程施工、钢结构工程、起重设备安装工程等承包一级资质,拥有各种大型工程设备。主要从事大型土石方、地基处理、工业建筑施工、工业机电设备安装调试与检修等业务,年施工能力上亿元。 公司除了按照项目设置有基础工程处、土方工程处、机电工程处等机构外,还建有一个轻钢厂,对钢材进行二次加工,涉及到物质出入的机构主要包括混凝土公司、物资供应站、料具租赁站、综合服务站单位。 对于这样一个中型工程企业来说,其物料管理的科学性与否,对其运行成本与全年的绩效是有很大影响的。于是,在接触到一些ERP宣传资料后,公司领导拍板,决定上马ERP。 初次选型 公司作出上马ERP的决策,一方面是由于市场发展很快速,原有的物料运转流程都有随着规模增加而效率递减的态势,需要用计算机提高管理绩效;另一方面是由于ERP的宣传太厉害,而且描述的效应又那么好,就形成了网络效应(NETWORK EFFECT),也就是突破一定的临界点后,用户会争着购买,就像手机普及到一定程度后形成社会购买潮流一样。 于是,在此背景之下,选型就有了两个基本趋向,一个是要求能够实现相应的效果,第二是希望厂商有一定的名气。 选型由此开始,结果就局限在几家大的厂商中。几个厂家的销售和售前工程师忙得不亦乐乎,产品介绍、功能演示、样本工程参观,全部走了一遍,还有一个厂家请来了ERP实施顾问,博士,针对企业的顾虑一一解释,并进行了指导。 初次选定系统 不到两个月功夫,企业的目标对象就基本锁定在一家大型ERP软件提供商身上。一方面,是由于这家软件提供商宣传做得很到位,铺天盖地都是他的广告,让企业获得了一种心理上的安全感和荣耀感,另外一方面,这家软件提供商请来了ERP实施顾问,又是博士,企业领导觉得自己公司的业务人员水平毕竟没有人家博士高瞻远瞩、高屋建瓴,还是要听他们的。 几经讨价还价后,企业和ERP软件公司达成协议,签立ERP实施套餐,初步投入50万人民币,由厂商帮忙对整个流程进行梳理,设立专门的项目经理,负责ERP项目的实施。 于是,企业的业务部门召开了动员大会,ERP厂商顾问发表讲演,进行洗脑式培训,服务器、微机安装调试进展迅速,似乎ERP马上就要成功实现。 初次系统失败 但是,业务人员在运行过程中,却发现了问题——该ERP软件公司提供的ERP套餐模块基本上都是固定的,有些类似于搭积木,只是进行不同的排列组合,可是,有的基本业务对应的基本模块,该系统却没能提供,这样,就造成了问题所在。于是, 业务人员将这一问题反映给了领导,领导和ERP软件公司进行协商,ERP厂商于是派出软件工程师进行调试和开发,提供了该具体模块的问题。 可是,这样的问题不止是一个,还有更多的模块需要按照企业的运作定制,矛盾由此激化了。ERP厂商认为,企业应该按照软件的流程进行规范化重组,不应该继续定制开发;而企业认为,完全按照该软件的流程重组一个是不现实,教育成本很高,再者,该行业有一定的特殊性,并非通用的软件就能解决问题,甚至开始怀疑该ERP软件是否模块已经开发齐全。 在此情景之下,ERP软件商开始不太乐意了,毕竟自己的人手也有限,不能老是派一个人常驻企业啊,那这个成本谁负担啊?坚持说,定制模块需要另外收费,大概一个模块10万左右。企业领导这个时候才感觉到品牌过于强势的ERP厂商也有不足之处,灵活性不够,有些店大欺客的味道。 在谈判未果之后,企业和该ERP软件厂商的关系几乎破裂。这期间唯一的收获,就是很多基础的数据采集工作还是规范下来了,再加上博士的培训的确也起到了一些效果,员工的思想比较统一。 再次实施ERP 尽管遭受了ERP实施的重大挫折,但是企业领导实施ERP的决心没有变,进行了认真反思,认为有两点重大错误,一是在于过于相信品牌的力量,二是没有请业务一线的骨干参与到选型过程中。然而,企业的优势也比较明显,就是经历第一轮的磨难,对自己的需求和流程方面的事情有了清晰的认识,企业内部的程序人员也对ERP有了深入了解,觉得以自己开发为主,适当借助外力,整合原有的财务管理系统,实现ERP完全有可能。 于是,企业主要通过中低层一线人员,广泛的收集资料并进行面对面访谈,主要提出能不能够解决这样或者那样一些比较实际的问题,侧重于操作层面。似乎也没有那么麻烦的资料传送、演示等流程,企业很快就选定了一家小型软件公司,比起作坊大不了多少,但是人都比较精干,合同额10万元人民币,他们负责开发和维护,由企业指导。 最终效果 通过第二次实施,企业基本上成功地实现了ERP系统,各方面的资源得到充分的调配,使原来企业内部分散、孤立的信息化孤岛被连接到一起。信息处理由事后走向实时,企业的灵敏度大为增加,库存耗损、管理费用均大幅下降,企业的决策层、管理层的决策依据也更加丰富、快捷。

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