从历史角度看，企业关注的焦点一度集中在公司是否能够准确的报告历史信息。但是，目前的焦点已经转移到公司如何能够准确预测未来将要发生的事情，强制运行和财务检查将是所有公司在这个方向上迈出的第一步。

　　由于企业不动产时常迫使其要能够更有效地管理专业事务，于是预算和绩效管理走入很多管理者的视野。有些公司已经废除了预算，而另一些公司已经引入了记分卡和关键绩效指示器(KPI)来尝试创建新的企业绩效管理构架，并为提高预测准确性提供现实的工具。

　　企业进行精确预测的能力对于财务控制和BPM 来说，是非常重要的。事实上，它正在重新成为CEO 和CFO 们进行财务管理和控制的重要部分，尤其是对于那些面临利润警告的企业。通过提高他们预测的准确程度和质量，企业能够更容易地了解需要进行哪些干预。

　　对英国上市公司的调查发现很少有公司掌握这种艺术。Parson Consulting 最近调查了FTSE100 公司的EPS (earnings per share)预测。将近一半上市公司的EPS 预测都有超过10% 的误差。更让人担忧的是，超过10% 的上市公司误差达到38%.在绝大部分情况下，问题都在于英国公司发展准确预测的能力有困难，他们没有同自己期望沟通的能力。

　　我们认为，为了把预测整合进企业的BPM 构架，培养这种能力非常重要。准确的预测成为企业管理流程中基础的一环，它帮助企业找到自己的关键价值和支出流向，建立正确的性能测试方法，通过把关键性能同期望联系在一起，有效地进行计划和预算。

　　如果管理是要进行耗时有效的干预，就必须要了解发展的目标在哪里。如果企业部门提交预测，而管理层没有一个清晰地理解，那么等到他们有理解的时候，就可能已经太晚了。

　　由于同样的原因，管理者应该鼓励企业中的部门不要把预测作为预算，后者要求他们应该把新的预测作为可以实现的目标。

　　企业对外公布的预测应该是目标和内部预测的集合，可能还包括一些干预管理的增值。讨论重整预测和计划流程通常包括削减这些行动的费用和所需时间。但是准确的预测很少是由于实施了新系统而造成的。一个更加成功的方法是关注改变人们的行为，并让流程本身变得更加有效。