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BPR失败的原因 (转载)

原创 Linux操作系统 作者:hpj168 时间:2019-04-18 10:27:05 0 删除 编辑
在BPR短短的几年历史中,其应用状况始终喜忧掺半。正如Rosenthal和Wade所说:“伴随着巨大的成功与巨大的失败”。
在BPR短短的几年历史中,其应用状况始终喜忧掺半。正如Rosenthal和Wade所说:“伴随着巨大的成功与巨大的失败”。   一方面,从一开始BPR就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意,成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明,约有7075%的欧美企业正计划实施BPR,更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等,此外,亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想,其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言,它将成为未来企业管理的主流。然而,另一方面,BPR失败的实例也屡见不鲜,据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率,我们不得不认真思索其原因了。   如何衡量BPR的成败,在实践中是件复杂的事,它不能完全地量化成投入和产出,也没有一套固定的标准,但是,一旦发现如下迹象:   生产不稳定   产量下将   员工士气消沉   人力资源管理成本上升   企业的近期利润不足   那么企业就不得不提高警觉,反思其重建的全部过程,寻找失败的原因,对症下药。   BPR失败的原因和忠告   1、误择重建的时机和条件   企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目,但也伴随着巨大的风险,因此必须明确企业重建的动机,选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况:   企业陷入困境,营业额和市场占有率大幅度下降,产生严重的亏损现象,面临生存危机,这时,员工配合意愿强,愿意为重建承担额外的工作负担。趁主要竞争对手进行重建之际,进行本企业重建,以超过对手成为标竿。企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时,运用此项新规则,进行流程重建,以创造竞争优势。   2、误择流程重建的环节   流程重建不能全线出击,必须首先分析全部作业流程,选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建,而如何确定这样的环节,是件艰苦的工作。在具体分析时,必须考虑如下问题:   这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”?   这项流程重建后能否解决企业面临的危机?   这项流程重建成功的概率有多大?   这项流程重建失败的后果有多严重?   3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革   企业重建,必须由权威领导,由他对整个过程负有自上而下的责任;而同时,作为一个团队   运作,除了需要有最高主管的领导之外,还需要全体员工主动的、创造性的合作。   4、错误理解IT在BPR中的角色   将BPR等同于IT是错误的,而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了   必要的工具和手段,使得人们有能力打破传统的管理规则,创造出新的工作方式,从而给企业带来活力。   5、BPR的不成熟   至今,BPR只是一种思想,而不能称之为理论。因为作为一种革新理论,BPR还远未成熟,对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且,先进的理论,革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全,分析工具不得力,都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此,目前迫切需要建立BPR的方法体系,研究BPR的实施策略,包括开发BPR流程分析模型及规范化程序,构造BPR组织体系与管理结构等,这是指导BPR项目成功实施的基础,也是BPR理论走向成熟的需要。   BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”,同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法,那它往往会失败。   即时管理(JIT,Justintime),其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步,实现以恰当数量的物料,在恰当的时候进入恰当的地方,生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存,缩短工时,降低成本,提高生产效率。为实现这一目标,JIT主要强调两点:其一,消除所有浪费。其途径是,排除不能给企业带来附加价值的各种因素,如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。JIT认为只有在必要的时候,按必要的数量生产必要的产品才能消除上述生产中形成的各种浪费。其二,强调在现有基础上持续地强化与深化,不断地进行质量保持和质量改进工作,逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。尽管绝对为零是不可能达到的,但是JIT就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。   其实,BPR和JIT的目的都是为使企业获得全面质量提高。它们的关系如下:   一方面,企业不能单纯地实施JIT,因为在给定的时点上,当量变达到一定的数量级时,再进一步的持续性改进所花费的成本将是巨大的。这时,企业就必须实施彻底的流程重组。   另一方面,企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进,因为:   1.流程重组之后,必须经过一段时间的调整与改进,才能达到和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃,如何巩固这一成果,还需量的积累。   2.JIT的作用不可低估。   尽管在一个特定的时间内,持续性的改进只能获得5%-10%的提高,但正是由于它的“持续性”,这种看似不起眼的改进,经过一次次的积累,其结果将是惊人的。   3.一个企业中有不同层次的雇员,他们的素质和位置不同,对他们的要求也有所不同。对于处于企业决策层的高级职员,BPR的思想将带来大规模的重新设计(LargescaleRedesign),而对于企业的多数员工而言,BPR思想则转化为小规模的逐步改进(SmallscaleImprovement)。   总之,以上六点是导致BPR失败的主要原因,前四点固然重要,但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视,目前许多学者都致力于这方面的研究,希望建立起一套系统、实用的方法体系来促成BPR由理论到实际的转变。

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