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ERP实施设防三大雷区(转载)

原创 Linux操作系统 作者:hpj168 时间:2019-05-16 22:09:04 0 删除 编辑
在当前企业信息化建设过程中,ERP(企业资源计划)无疑是一个热点。由财务软件厂商所推动的ERP热潮不仅波及到大型企业,而且也逐渐向中小企业扩散。可以说,多数企业都处在准备上线、正在上线或已经上线的状态。
在当前企业信息化建设过程中,ERP(企业资源计划)无疑是一个热点。由财务软件厂商所推动的ERP热潮不仅波及到大型企业,而且也逐渐向中小企业扩散。可以说,多数企业都处在准备上线、正在上线或已经上线的状态。

  但是,在这股浪潮中,却时常听到ERP失败的案例,有人甚至说“不上ERP是等死,上ERP是找死”。怎么避免这种无奈的选择,成功实施ERP?记者采访了三个具有长期ERP实施经验的顾问何元、杜小江和杨学。他们认为,ERP不只是一个工具软件,还包括服务、顾问和支持等各个方面,企业在实施过程中尤其要避免三个误区。

  跳出宣传陷阱
  可以说,我国企业的信息化革命是一场IT厂商导演的戏。很多企业都是通过厂商或媒体的大量宣传才知道ERP的。
  信息化是一场革命,它不仅改变企业内部流程,而且涉及到人员、制度、文化等各方面。如何让企业的领导们认识到ERP给他们带来的好处,并使之下定决心来实施?
  于是,市场培育成了IT厂商的第一工作内容。一场IT厂商主导的ERP宣传风暴就此袭来,并且还是持续的、强有力的宣传攻势。
  大众传播媒体成为首要阵地。厂商利用电视、报刊、杂志、互联网、技术大会、用户大会等可能的公共平台进行大量前期宣传,让企业通过尽可能的渠道了解ERP、关心ERP,并结合到自己企业信息化建设上来。
  ERP销售人员也是无所不用其能。当了解到某个企业有上ERP的意向时,通常会主动给对方邮寄相关杂志,实行宣传轰炸。而且这种方式通常能够奏效。
  厂商不遗余力的培育市场,一个积极的结果是,让中国企业领导了解到或至少听说过ERP,他们或多或少的有了一些实施信息化建设的想法。
  但是,另一个直接后果就是企业相信厂商的宣传内容,因而也对ERP抱有很大的幻想。
  某公司ERP咨询顾问杜小江告诉记者,他在接触客户的过程中感觉不少企业中了厂商的宣传“陷阱”,因而对ERP要达到的目标要求过高。比如说,他们觉得实施ERP以后,库存能减少多少,销售能提高多少。
  但是杜小江认为,这种理想不太现实,实施ERP的效果并不是立竿见影的,可能只是对企业管理水平的一种提升,甚至还可能增加成本。
  对ERP概念的含糊,也造成了企业在产品选择上的盲目性,有些企业对行业特征不了解就匆匆上马。如果拿证券行业的ERP照搬到制造业又怎么会成功呢?
  因此,杜小江建议,企业要跳出宣传“陷阱”,认认真真的学习ERP。在自身做足功课后,才能真正选择适合企业发展的ERP,并充分发挥作用。

  别让谁主导
  企业信息化是一个关系全局的事情,ERP更是一个长期过程。从选型、调试、试运行、实施到运维,该由谁来领导,谁来推动?
  最初,这是一个由“信息部门主导”的过程。因为他们对IT技术最了解,也能选择适合企业的信息系统。一般来说,根据竞争对手的情况,针对本企业的业务需求,信息部门提出一个相应的解决方案。如果领导同意,业务部门也没有异议,这个项目便可以实施开发。
  但是,由信息部门主导的信息化项目,很难得到业务部门的支持。他们认为,技术人员很难做出业务部门真正需要的方案。有些系统不仅没有减轻业务部门的工作量,反而还增加了不少烦琐的程序。
  其结果是,项目迟迟不能启动,或者进展缓慢。最终还得一把手强力推进。
  因此,很多专家或顾问提出应该是“一把手”工程。信息化失败的风险较大,“一把手工程”可充分引起“一把手”的重视和支持,降低风险。而ERP往往与管理改革、流程重组以及权利再分配等紧密相关,关系复杂,需要协调各方面的利益。如果“一把手”来推动就会顺利得多。
  但是当安全生产、减员增效、环境保护等等都是“一把手工程”时,他到底有多少精力来参与信息化项目呢?
  也有人提出,既然是信息化建设是为业务部门服务的,就应该让业务部门来主导。但是,业务部门往往从各自部门利益出发,而不是从企业全局出发,提出相应的业务需求。如果部门需求有所变化,就要求更改系统或重新开发,这对企业的信息整合和系统整合带来更多困难。
  ERP咨询顾问何元的观点却有所不同。他认为,实施ERP不是哪一个部门、哪一个人的事情,而需要一个项目组来共同完成。项目组织的合理与否决定了ERP项目的成败。
  在何元所服务的客户中,他要求企业实施ERP的项目组至少由以下几位组成:核心业务人员、业务部门领导和信息部门人员。
  其中,核心业务人员最能理解并表达业务部门的需求,比如销售、财务、研发等每个部门都要出一个业务骨干;业务部门的主要领导,如部门主任或负责该部门的副总,他们拥有决策权,由他们拍板决策;信息部门全程参与,一方面,他们理解ERP系统的功能,并进行知识转移。另一方面,他们把业务部门的需求转变成IT语言。
  这应该是一个企业的ERP项目组织架构。他们与厂商派出的实施顾问充分沟通,共同合作,推进ERP项目。

  过程比结果更重要
  用什么来衡量ERP?这是很多企业在实施ERP之后的一个盲点。一些企业领导认为,ERP上线顺利、成本又不高是一种成功,这是典型的“结果导向”型项目。
  注重结果的企业,在乎的是ERP形式。领导或信息部门可能要求3个月就上线—这是面子工程的直接表现。
  但一个真正成功的ERP项目包含两层含义,一个是实施成功,一个是应用成功。实施成功只是意味着项目成功上线,应用成功应该是项目的持续性应用和推广,同时为企业带来价值。
  SAP公司全球业务部总裁李艾科在接受记者采访时曾这样说过:“ERP是一种非常复杂的管理技术,它不是财务软件,不是制造软件,不是物流软件,不是人力资源软件,不是客户关系管理软件,不是供应商关系管理软件……ERP是所有这些软件的总和。这就像人的身体,你会说你的肝脏是独立于你的大脑而存在吗?”
  他说到了ERP的实质。企业要想充分利用ERP提高效率,增强竞争力,除了成功实施外,还应追求成功应用。这就要求企业的ERP项目组充分重视从选型、调试到试运行的全过程。这是ERP应用成功的基石。
  ERP咨询顾问杨学介绍说,他所服务的公司提倡“过程导向”的ERP实施方法。每一步都有文档记载,详细、清楚的文档保证了每个步骤的科学性,因而也在一定程度上保证了ERP的成功应用。
  就企业自身来说,更应注重综合管理。根据计划,制定项目的各阶段里程碑,按照里程碑检查项目内容,使得项目计划具有可操作性和安全性。科学的管理随时监督项目的风险大小和质量水平。

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