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[人件词话]第2章--做吉士汉堡,卖吉士汉堡

原创 Linux操作系统 作者:chenliangqiao 时间:2009-01-04 16:54:45 0 删除 编辑

第2章 做吉士汉堡,卖吉士汉堡


这一章讲了开发型活动和生产型活动管理的差别:

生产型活动的管理主要的措施可能是:

排除错误;

采取强硬措施对付那些上班打发时间的人;

把工作人员作为可拆卸的机器零件一样对待;

优化稳定的状态;

使过程标准化;

消灭实验;

在作者看来,对开发型活动的管理,需要采用的措施往往与上面列出的几条完全相反:

1.错误限额

这里作者谈到了一个面对项目中的风险的问题。如果项目经理培养一种不允许错误的气氛只会让人们产生防备心理。他们不会尝试那些可能会很糟糕的事情。这样,其实是限制了项目的创新能力。要打破前人的限制,或者突破用户的使用习惯,既然是创新性的活动,其中当然就会有一定的风险存在。只要这种风险在可以接受的程度,都是可以鼓励人们在这个程度之内犯一定错误的。

其中还有一个观点是迭代设计:设计本质上都有缺陷倾向,应该丢弃而不是修补这些设计。对于那些从长远来看将要付出更大代价的项目,应该及时放弃而不是投入更大的人力和财力来挽救带有缺陷的版本。

2.管理:莽汉的定义

管理就是赶驴。J

在开发型的活动中,也许你可以赶“人”,迫使他们动起来,但是你不能迫使他们去创造,去发明,去思考。

这里要提到管理学上一个很出名的管理方式就是:走动式管理。走动式管理奉行的就是老板,经理们不用坐在办公室,而是直接在车间走动,现场解决问题,进行管理活动。实践证明,走动式管理对生产型的活动是有效的。对开发型活动的管理效果,就有待讨论了。

Te.S大约是走动式管理的奉行者。经常能看到他在我们部门走动,不知道是督促,也或是了解员工的工作情况。但是在我看来(其他人大约也是相同的感受),如果老板来你背后看着你工作,也许你会减少访问新闻网站的时间,不再跟其他人用内部IM聊天,看起来是工作的时间多了,但是,这样的做法会让员工如芒在背,他的工作是不会有任何效率可言的。“赶”人也许能在短期内推进员工的生产力,但是从长远来看是没用的:对于任何一个员工来说,没有比因他的积极性不够而不得不有他的老板来“补充”的感觉更令人泄气的了。

这种管理方式,几乎总是多余的。积极的员工根本不需要督促,不积极的员工,督促也没有什么明显的态度。

调动积极性,成为关键。也就是加上油,点上火。

3.人员储备

从事生产型活动的员工基本上不需要储备,老员工走了后,就可以很容易的让新员工补上,因为他们就像一个机器的零件,个个都是相同规格的。

开发型活动就不同了,关键人员的离开,往往可以直接导致一个项目的失败。这种情况下,人员储备成为一个必须。

4.一个稳定状态的项目就是死胡同

没有很明白作者这一小节的意思。但是这一节提到了项目组中的催化剂。

项目管理的全部焦点就是开发工作的动力学。

在我看来,就是西游记团队中八戒存在的必要性。团队成员之间相处融洽,相互信任,充分沟通,是能够很多提高团队的战斗力的。而这点,往往需要团队成员来共同建设,也需要一个起着催化剂作用的成员存在。

催化剂是重要的,因为项目总是处于一种变化的状态中,能够帮助一个项目凝聚起来的人比得上两个只做工作的人。

团队成员都是必要的,只是分工不同,价值体现在不同的地方,但是都是在为人们服务。

5.我们还没有时间来考虑这项工作,只有时间来做这项工作

在很久之前,当我看到编码工作只占整个开发工作的40%甚至更少的时候,我是无法理解的。在我之前的开发经验看来,开发就是编码,编码就是开发。至少,编码工作应该是开发工作的绝大部分。后来通过学习一些软件工程相关的理论,又集合自己的一些开发体验,才认识到了这种观点的正确性。

古语有云:凡事预则立,不预则废。用来形容这种情况也是非常恰当的。特别是一些比较大型的,风险比较大的项目,前期的预研工作尤其重要,通过预研,可以了解项目的背景情况,市场,需求,可行的技术路线等等。这些前期活动,可以很好的帮助你的团队制定可行的项目方案,一定程度上规避项目的风险,为项目的成功增加砝码。

一个不做预研工作的普遍理由是项目的时间压力。这种看法有些片面,预研工作是要花费一些宝贵的项目时间,但是这些花费的时间,往往能节省项目后期的很多时间,尤其是没有做好前期的调查,导致项目返工的时间。预研活动看是花费时间,其实是更多地节约了时间。

Te.L在这方面给我上了很好的一课,我应该感谢他。

陈良乔

2006-1-28

农历的除夕,看不到CCTV的春晚,写这些东西。兼怀念我的朋友们。



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