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在云端 如何看待SAP COE 大幅裁员

原创 IT图书 作者:SAP骑士 时间:2017-05-26 19:31:39 0 删除 编辑
导读

  关于CoE,Center of Expertise 到底是一个什么样子的部门呢?传言中的出差回来会怀孕、项目经理拿回扣、五星酒店里午夜的故事、干儿子、干女儿、酒吧带回来的女秘书等都是真的嘛?这个显赫一时的号称最牛X专家中心为什么又会落得如此下场呢?

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  作者:在云端

  文章来源:知乎(ID:zhihu)

  原文链接:https://www.zhihu.com/question/58850018/answer/170011164

  1

早在2013年,看到SAP CoE部门的状况,就预测了将来必定要减员,比例或许是至少50%。

麦肯锡的报告建议,减员30-40%。

据传,CoE Platform减员1/3,CoE Build减员1/2。

请注意,减员不是裁员。减下来的人,可以分流一部分到其他部门去。例如,4月份就有一个90多人的人名单,直接转给了SAP Labs(研究院)。最终实际被裁掉的人,小生觉得,不会太多的(若不符合事实,请纠正)。

关于CoE,Center of ExpertiseCoE

到底是一个什么样子的部门呢?传言中的出差回来会怀孕、项目经理拿回扣、五星酒店里午夜的故事、干儿子、干女儿、酒吧带回来的女秘书等都是真的嘛?列位看官,这或许是真的,或许只是传闻,不过这些事情都是江湖中的人之常情。有人的地方就有江湖。这些“谣言”不是今天我们要八卦的重点。

回归主题。

CoE本来是为了解决SAP客户的上线、升级、性能、功能等常用功能而成立的一个“现场支持部门”,正式中文翻译是技术专家中心,主要工作方式是派人到客户现场试图分析并解决客户的问题。

不过客户要为此支付一定的“顾问费”。官方定价是普通顾问8000元人民币一天, 高级顾问会更贵一些,例如会到40000-50000一天。当然有时候会打折,这个就要具体问题具体分析了。

CoE这个部门本来是盈利的,并且利润很可观。最早里面人的技术水平是可以的,确实可以提供一些客户价值。凡是花了几千万甚至几个亿来购买实施SAP 的大客户们,谁会吝惜花个几百万额外再买一点现场支持服务呢。叫个SAP的人到现场来,总比在Ticket里面来回打太极效率高多了。

在2004年前后CoE上海部门成立之初,只有几十号人,逐渐发展到2010年的时候,也还是只有两百来人。这段时间,这个部门的发展是良性、健康的。其业务是稳定的,人员质量是有一定保证的。

请注意一点,CoE(技术专家中心)这个部门,本来只是做售后服务的,做一些技术支持类的工作。就其人员素质和培训要求来看,特别适合做支持,不能做开发、测试,也做不了实施顾问。

  2

那为什么CoE又叫做娱乐中心呢?

Center of Entertainment这主要是优越的出差条件导致的。

在国内出差,每周都是飞来飞去的,一年飞个一两百次不是少数;入住的也大都是五星级酒店,每晚1000元左右(协议价)。

还有很多机会到德国、美国、爱尔兰、巴西、澳大利亚等地短期工作三个月的,公司报销一切食宿,以及报销租车、汽油等费用。于是出差期间实际上就是公费旅游。还有大把的短期项目或者任务,被派到台湾、泰国、马来西亚、新加坡等地的。在CoE呆个三五年免费走遍了五大洲四大洋不是一个梦。

哦,对了,每天还有大约300元人民币的出差补贴。一年出差200天的话,差补就有6万(税前)。

所以,CoE又被戏称为Center of Entertainment.

因此,在CoE呆得时间长了,有一部分人根本没有心思工作,只是想着到哪个国家去玩玩,到哪里去逛逛,泡几个妞/汉,约几个X。当然,这仅仅是里面的一小部分人,尤其是刚毕业的(不是所有的毕业生哦)或者缺乏职业素养的一小部分人,脑子清楚的人其实还是很多的。

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别扯别的了,你还是说说裁员这事儿吧这件事情要追溯到2010年前后,有一个叫做Uwe的德国博士,提出的一个China Growth Plan和One Service计划。因为现在Uwe要下台了,所有的脏水都往他身上泼,自然是比较“安全”的。

其实公平的看来,裁员的根本原因是,一个不合时宜的Vision遇上了一个不合格的执行Team。

大家或许没有注意到,在SAP、Oracle等大型软件公司,真正赚钱的部门,是 Support部门,就是收保护费的部门。这是过去几十年来的商业模式。这类公司的客户支持收入一般都远高于公司总收入的50%。

Uwe博士,作为SAPSupport部门的(前)老板,当时领导着8000多名员工,创造了SAP超过51%的销售额,自然在公司内部的地位不菲。而中国GDP的疯狂“增长”,“世界第二经济大国”,只占SAP总全球销售额微不足道的一小部分,显然是“不合理”的。在Uwe看来,中国市场有巨大的发展潜力。

列位看官,小生也觉得中国市场确实有巨大的潜力,SAP也应该好好挖掘一下。只是,我们是“有中国特色的”市场经济。凡是无法理解“中国特色”这四个字的人,都很难挖掘到市场上的金矿。

很不幸,Uwe尽管十分了解“中国特色”,不过或许还没有到达深刻理解的地步。这不能怪他。一个德国的博士,不远万里来到北京,本质上还是为了中国人民的信息化事业(因各个大国企基本都是用的SAP),努力奋斗了六七年,我们还能做什么样子的求全责备呢?

最早的预测是,就市场容量而言,中国的Max Attention客户会到达几百家,那么,当时现有的200来人部队规模是远远不够的,我们要大规模招聘,通过大举招兵买马,以及合并Consulting,就突然到了目前的1400(?)多人。记得在2012年一年的的招聘计划就是400人。当时听到这个数字,差点儿把小生吓呆了。

找来了这么多人,实际上又没有那么多事情做,所以现在就只好减员了。

那问题到底出在哪儿了呢?中国市场到底有没有当初预测的那么大的潜力,是不是市场预期错了?那个预测不是Uwe一个人做的,现在出了问题,也不应该都推到Uwe一个人的身上。

小生觉得,当初的市场预期尽管有一点夸张,不过在当时的规模下,CoE的业务量翻倍肯定是可以的,增长个三四倍也不是完全不可能。

因为我也去过很多客户那里,也发现SAP的客户无论大小,都有这样或那样的问题,亟需SAP参与解决。有些是一开始的系统蓝图设计问题,有一些是实施方为了盈利而导致的问题,有一些是使用配置不当导致的问题,有一些是性能问题,还有一些,是SAP软件本身的问题。

这个市场很大。SAP在中国的这些客户,无论再不济,只要确实为客户提供了价值和帮助,一天8000块钱还是掏的起的,关键问题一天四五万也是掏的起的。

问题就在于CoE派来的人到底有没有解决客户的问题?

作为利益相关人士,这个问题不好做一个简单的回答,需要具体问题具体分析。不过,市场给了一个简单而响亮的回答:没有。

否则,今天就不必减员了。

  4

CoE的招聘问题:不该大批招入实习生

从2010年以来,CoE招聘了大量的实习生。据说,北航、北邮等学校的相关专业的人,半个班、整个班地就招聘过来做实习生,然后基本就都转正做了员工。这一点我就惊呆了。

长期以来,SAP的面试录用比例都保持在0.8%-2%之间。不是SAP不需要人,而是招不到合适的人。

有一次和HR聊天,说,某一年SAP开足马达全力招聘,所有的部门加在一起,一年也只是发出去了260多份Offer,而实际来报道入职的,也只有200出头一点。而那一年过滤过的简历,接近4万份。所以,市场上满足SAP这类公司要求并且又恰巧愿意过来的,包括校园招聘和社会招聘,一年大约有200多人。此前的其余年份也基本差不多。或许不同的年份或季节会有所波动,但是基本面是这个样子的。

那么,CoE一个部门,一年之内就有400个head count,试问,到哪里去找这么多人呢?

我想,一年有400个head count,那么IBM,埃森哲,HP,DELL,国内的小顾问公司 等人的电话肯定要被打爆了,使劲儿挖,一年也挖不到400人啊,不是每个人、尤其是优秀的人才都愿意中断职业生涯而跳槽的。

结果,不晓得是谁做出的决定,竟然是大规模招聘实习生,来填补空白。

做这个决定的这个人脑子秀逗了,脑子被驴踢了,做这个决定的这个人今天要站出来为这些被裁掉的孩子们负责,是这个人,毁了好多有潜力的年轻人。

如前所述,CoE这个部门,号称专家中心,实际上是要帮助客户解决棘手的问题的。

众所周知,SAP这种级别的系统,五年才能入门,十年磨一剑能培养一个专家,还要看这个人有没有慧根,是做哪一个模块的。

你搞这么多实习生过来,尤其是女实习生过来,又没准备开后宫(当然没有不尊敬的意思),这种招聘策略正确么??

所以,当年这种招聘策略就是错误的。

请注意,尽管提到了北航、北邮等校名,这并不代表其毕业生好或者坏,其实就是一个是否“合适”的问题。无论那所学校,工作若干年后其实都可以成为人才的,关键是看你的CareerPath,培养模式,职业经历等。清华北大交大复旦的也面试过很多,也不一定都要的;不知名的学校也见过很多牛人,也不是说不要的。

就CoE这个职位而言,其合适的主要招聘对象,应该是业内的有一定能力的技术或者业务“专家”,而不是应届生。尽管可以适量招聘一些应接生以形成高低搭配的局面。

SAP把人派去了客户现场,一看是个小孩子,一问啥都不知道,那客户要你来做什么呢??

长此以往,好不容易积累的牌子,都被砸掉了。

  5

CoE到了现场,是要解决疑难问题的。到了客户那里,起码要镇得住场子,分析得出问题,才能解决问题。无论是能力还是情商,修炼到一定水平才能搞定的。派几个无知的孩子们,过去做什么呢?这不能怪孩子们,应该怪拍她他们到现场去的后面的管理人员。

听说CoE这次减员涉及到一些应届生和工作1-2年的人。这样的决策符合公司利益,也符合市场要求,只是对这些孩子们看起来残酷了一点。

不过,年轻人,被裁掉也没关系,这也是一次历练,也是对你职业生涯规划和人生观额一次考验。那些被裁掉的年轻人们,若干年之后再看这件事情,一定是对你的正面作用远大于负面作用,对你的成长壮大有很大帮助。

对于老员工,无论是N+1,还是N+3,N+6,都是一笔不小的收入。拿到这笔钱,随便投一份简历,别的公司还是可以随便去的。所以,老人们心里面多是很愿意被裁掉的。

“纯CoE”的恶习问题

由于优越的出差条件,和相对简单的工作内容,导致部分CoE的老员工们很会踢皮球,很会推卸责任,没有担当,缺乏责任感。尤其是一些大学一毕业就来到 CoE部门的人。

因为CoE多是几天或者一周的短期支持,混完了就跑路,之后再出问题和我无关。

而每天出入五星级酒店,攒积分,每周坐飞机来回飞,会给人一种错觉,误以为自己值这么多钱,是自己的能力换来的这些待遇。殊不知,这只是SAP的品牌溢出效应。离开了SAP的光环,其实啥也不是。

在这种环境下,如果不是脑子清醒的人,三观慢慢会出问题,会认为不担责任理所应当,出国出差理所应当,而埋头苦干于己无关。

这类人,俗称“纯CoE”。所谓的纯CoE,指的是只会做那些Service或者 Support, 以混日子、踢皮球、糊弄客户、没有担当、又不学习的人。

如果还会一些其他的技能,或者态度端正,持续学习,不断提高的人才,就不属于纯CoE的范畴,路自然会宽得多。

仔细想想,纯CoE背景的人会干什么呢?

虽然也是顾问,不过实施顾问是不能胜任的,因为没有全局观,不能End to End跑通,也没有实际的动手能力。

开发、测试也做不了。玩疯了,塌不下心来。

项目管理?活儿都干不好的人,怎么管好别人呢

那么做过若干年的纯CoE可以向哪里去转型呢?

  • 转型去做实施顾问?IBM、埃森哲、DELL、国内顾问公司,等,没有公司愿意要眼高手低的人。

  • 转型去做研发?难。除了SAP Labs出于怜悯收留一部分有再造之才的一部分人,全部分流这几百人是不太可能的。

  • 转型去互联网公司?或许哪个不长眼的公司会录用吧。反正总有地方人傻钱多。

所以,从这种意义上说,那些被裁掉的年轻人,是一种幸运。因为,你不可能成为这种三观不正的纯CoE。

CoE/TQM/Consulting向One Service转型不力的原因分析

One Service从概念上说,是非常正确的。

作为SAP的客户,享受One Service:从售前到PoC,从蓝图到实施,从需求到编码,从上线到升级,享受全方位的SAP的原厂服务。这样可以:

  • 杜绝无良顾问公司的欺诈。包括国际性的大顾问公司也是骗你没商量。具体细节就不说了,以免砸别人饭碗,毕竟都是圈里人。

  • 杜绝二把刀顾问。那些没有实际能力的实施顾问,不懂系统应该怎么配置和二次开发,在系统里面瞎搞,结果给后面的维护、升级制造了大量障碍。

  • 享受原厂服务,有SAP全球7万多人做后盾。合适的问题,只要找到了合适的人,很快就可以从根本上解决。

既然One Service这么好,客户这么需要,中国市场这么大,为什么Uwe博士主导的One Service愣是没成功呢?

原因很简单,如上所述,遇到了一个不合格的执行Team。

当然,有人会归咎为显而易见的项目腐败,裙带关系,干儿子,女秘书等问题。不过这肯定不是根本原因。因为这类问题哪儿都有。并且这大都是捕风捉影的事情,难以核实。内审又不是吃干饭的,要是严重影响了公司利益,早就动手了。

也有人会说有人在酒店约X,找J、找Y,所以项目做不好。这也都是无稽之谈。 即便这些事情都是真的,最多也是私德问题。就算事主回家后因此离婚了,也只是个人问题,与几百人的项目能否成败没有直接的因果关系。

One Service不太成功的主要原因是,

  • 以CoE为主的实施Team根本就没有实施项目的能力

  • 以EA/TQM + CoE的管理模式完全不适合项目型任务的需要

我想Uwe博士是意识到了这些问题的,所以才吃掉了SAP Consulting部门,以充实自己的实力。这是一个非常正确的决策。

Consulting部门的单兵战斗力,就平均值而言,与CoE部门相比,1个顶3个是起码的。

更关键的问题是,咨询顾问这种事情,不是人多冲上去就能搞得定的。更多的是技术沉淀、经验积累、情商锻炼等多方因素的长期培养。

一般业界的有很强能力的顾问都是35岁起,40岁以上,经验丰富,能力全面。 这些CoE的小孩子们,就是算都是潜力股也要若干年的培养之后才可以独当一面。

所以,CoE的前VP小尤同学说的很清楚,我的人(指CoE部门)做不了实施。

管理问题就更有趣了。TQM或者PM对项目负责。不过在TQM+CoE组织架构下,执行项目经理角色的TQM,既没有涨工资、评绩效等人事权,也没有批准出差、评估预算的财务权。

一个既没有人事权、也没有财务权的项目经理,算什么项目经理呢?这违背起码的常识。结果就是,项目经理既管不了人,也做不好事。这样的项目失败,是必然的。

在2014年04月重组的时候,在确定了One Service目标的大前提下,Uwe没有建立起一套以项目经理为核心的组织架构,这是他的领导失误。就这点而言,Uwe被推出来为今天的局面负责,也不为过。

当然,还有其他很多人名,现在不方面点出。不点,不代表她他们没有责任。

俗话说,兵熊熊一个,将熊熊一窝。虽然以应届生为主的招聘策略是很有问题的,不过这批人加以培训、管理、历练,让Consulting的有经验的老人们好好带一带,经过两三年,还是可以培养出一批生力军的。所以,中间的一批将领也是多少有问题的。

生不逢时的Uwe:一个不合时宜的Vision

客观地讲,Uwe博士还是非常有魄力的。在老态龙钟的德国公司,在即将退休的华发之年,还有这股冲劲儿,确实非常难得。却是一个将才。

尽管有人说,Uwe想冲击Board Member,才做出来这么大的响声。尽管不算成功, 也还是给一潭死水增添了很多涟漪。

而最近Board Member的最新任命,Michael Kleinemeier,Robert Enslin,Adaire Fox-Martin等人的逐渐上位,也彻底打破了Uwe博士进军董事会的梦想。

这一切的原因,就是Cloud.

SAP收购了Hybris10亿美元,收购FieldGlass10亿美元,收购SuccessFactors34亿美元,收购Ariba43亿美元,收购Concur80亿美元,等等。

并且SAP的ERP,CRM,SRM等核心产品也全面转向基于云计算模型的S/4HANA. 在云计算模型下,客户不再需要一个庞大的实施团队,也不再需要那么多的CoE现场支持团队。

因为客户的所有系统都在SAP的数据中心里面,绝大部分任务都是远程完成的。

Uwe博士可谓是生不逢时,新上任的董事Robert Enslin全面执掌云计算产品, 客户服务部门的董事Adaire Fox-Martin也有云的成分在里面。

所以,就算Uwe博士的One Servcie计划团队强悍,执行有力,也难以进军董事会。因为和云无关,和产业界的大方向偏离。

写到这里,内心百感交集。Uwe曾经是一个多么强悍的领导,多么有Vision的领导,可惜了。

  6

路在何方,兼论职业生涯规划

每个人都要为自己本人的职业生涯负责。既不是你的经理为你负责,也不应该是你的公司为你负责。

十年之后再来看,那些不幸被裁掉的,不一定发展的不好;而那些留下的,不一定会发展的好。

职业生涯的关键,是要找出自己的核心竞争力,并且尽量放大它。如果发现方向不对,就要及时做出调整,向新的方向前进。

  • 刚毕业时,会为了万把块钱的工资纠结,闹心。

  • 买了房子,会为了工资是2w还是4w纠结。

  • 进入了管理层,其实5w还是10w一个月生活上也不会有什么太大的变化。BMW和奔驰真的有很大的区别么?

  • 进入了创业/当老板阶段,钱只是一个数字,2000万和5000万又有什么区别呢?

所以,职业生涯最关键的,就是找到自己擅长什么。

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