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定位:基于顾客心智的品牌差异化战略

原创 Linux操作系统 作者:城市白狼 时间:2008-09-27 16:18:00 0 删除 编辑
 自1969年杰克·特劳特提出“定位”以来,至今已经近40年了。然而,定位到底是什么呢?很多人和企业对于定位论并不清楚,市场上有那么多失败的产品和平庸的企业,就可以证明这一点。其实,这就是你的机会。无论任何时候,谁能首先搞懂定位,谁就能在人生游戏中领先一步。 

  定位的定义 

  “所谓定位,就是让你的品牌在顾客大脑中占据一个有价值的位置。” 

  这是阿尔·里斯和杰克·特劳特在《定位》一书中所下的定义。虽然它看起来很简单,但要真正理解它,却并不容易,你得首先跟你头脑中原先根深蒂固的观念作斗争。事实上,如果人们能轻易改变头脑中已有的观念,也就不存在“定位”了。下面就让我们看看其中的三个关键要点吧! 

  第一个要点:定位的对象是品牌 

  你的产品会给顾客多方面的体验,但顾客最终把它们浓缩到你的名字里,然后存入自己的记忆里。名字就是一个锚,顾客关于你的一切联想都靠它来拴住。大家知道,锚是确保船舶安全必不可少的设备,起着固定船、稳定船的作用,没有锚或锚的质量不好、船锚断裂,即便是航空母舰,遇到大风大浪也照样翻船。在商业社会中,一个好名字就是帮助你抗击风浪的锚具。 

  1995年盖天力制药推出白加黑,上市仅180天销售额就突破1.6亿元,被业内称为“白加黑震撼”。但从1997年开始,白加黑因价格、渠道混乱迅速滑坡,到2000年销售额仅为2300万元,盖天力也被东盛公司收购。2000年11月,白加黑借助PPA事件重新崛起,2001年的销售额高达2.67亿元,进入感冒药市场前三强之列。白加黑为什么能够起死回生?最重要的是它平中见奇的名字,既好记又形象地表达了品牌的定位与产品特性—“白天吃白片,不瞌睡;晚上吃黑片,睡得香”,让人听一遍就记得住。市场调研显示,白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜首。 

  从顾客心智的角度来说,名字本身就是第二个定位方法。事实上,不管你花了多少钱,起作用的只是名字而已。因此,定位论认为,营销的核心就是打造品牌,而你最重要的营销决策就是给产品取一个好名字。 

  然而,传统营销从来没有真正理解这一点。 

  由于传统营销是从4P发展而来,产品而非品牌被作为营销核心,产品概念被一再延伸,向顾客提供“更高价值”成为企业获胜的关键。遗憾的是,更好的产品并不奏效,而追求“顾客充分满意”的努力并没有给企业带来预期的利润。 

  被誉为“现代营销教父”的菲利普·科特勒在其《营销管理》(第12版)中对定位的定义是:“定位就是对公司的供应品和形象进行设计,从而使其在目标顾客心目中占有一个独特的位置的行动。”表面上看起来这个定义有模有样,但支撑它的理念仍然是产品信仰。这个微妙的差别导致的结果却不能小看,科特勒在其被尊为“营销圣经”的大部头著作中虽然用两章篇幅讲品牌,但对品牌名称却只是作为品牌元素写了寥寥数笔。这根本不足以应付当今品牌竞争的需要。 

  当今中国企业最缺少的就是品牌信仰,由此品牌的名字问题也被普遍忽视。不知有多少企业家、创业家有好的产品、好的创意,却栽在了名字上。不信你到超市里看一看,算得上有一个好名字的商品有多少?从这一点上说,很多企业从一开始就不是在打造品牌,而只是在卖产品! 

  第二个要点:定位的地点是心智 

  市场经济的本质是竞争。然而,很多人还不知道竞争的决胜地点在哪儿!按照传统营销的4P理论,竞争的决胜地点是渠道,于是我们看到深度分销、终端制胜成为中国营销最受宠的策略。现实却表明,这种努力用错了地方,因为决定产品、品牌命运的不是渠道,而是顾客的心智。 

  2003年,科龙推出低端品牌康拜恩,借助强大的分销渠道,康拜恩冰箱、空调短期内销量迅速增长,双双跃居行业第五名,引起不少专家惊呼。然而,2006年海信并购科龙后,却放弃了这一品牌。为什么?很简单,康拜恩拥有的只是过去的销量和一个低价格,并不具有多大的心智价值。现在,这个品牌被格林柯尔授权给佛山康拜恩和中山康拜恩两家公司使用,不仅无复往日风光,今后也不会有任何成就。 

  那要怎样做才能赢得顾客心智呢?首选方法是做第一个进入顾客大脑的品牌。但很多品牌往往是第一个进入市场,却并没有成为顾客心理上的第一,这就给了后进品牌捷足先登的机会。比如在白加黑面世之前,中美上海施贵宝已于1994年推出了日夜百服咛,可日夜百服咛并没有依靠其独特的区隔进入消费者的认知,反而被白加黑抢占了这一定位,以致很多消费者误以为日夜百服咛是模仿白加黑。 

  从顾客心智的角度讲,只有一种定位,就是品牌定位。所谓产品定位、渠道定位、公司定位之类的说法都是不靠谱的,顾客不可能把你的产品、渠道或公司放进大脑。很多人不明白这一点,以为可以凭借更好的产品、更有力的渠道、更大的公司规模来打造品牌。与此相反,品牌高手甚至不用生产产品、不用投资建工厂,也不必为分销呕心沥血,他们把制造和分销外包出去了,而只做最重要的事:在顾客心智中定位、定位、再定位! 

  像房地产业讲究位置、位置、位置一样,品牌定位的关键也是位置、位置、位置,只不过位置的地点是在顾客的大脑里罢了。位置,这就是定位的第三个要点。 

  第三个要点:定位的根本是位置 

  品牌如果在顾客心智中没有占据一个稳固的位置,名字这个锚就钩不住东西,就会出现“走锚”现象。船舶因走锚而在水上乱漂是非常危险的。在顾客大脑中占据一个有价值的位置,就相当于选择了一个有利的锚位,能为你提供最佳的避风条件。 

  但是,与地理上的位置不同,人类大脑中的这个位置必须有一个名称,不然就是不存在的。人类的记忆具有分类特征,即大脑会自动根据信息的属性进行整理、归类,并且这种功能会随着年龄的增长而衰退。类别的名称就是信息归类的标签,好比邮局的归类箱,要是找不到适合邮件的格子,信就无法送达。很显然,你要提高你的品牌信息对顾客大脑的送达率,莫过于让这个位置直接与你的品牌名字挂钩。因此,里斯和特劳特把“有价值的位置”进一步明确,发展成“一词占领大脑”的理念,即:定位就是让你的品牌在顾客大脑中占有一个字眼。如格兰仕代表“微波炉”,喜之郎代表“果冻”,高露洁代表“防蛀”,云南白药代表“止血”。 

  一个定位确立之后,只要它所代表的属性对顾客还有足够的价值,就应该保持不变。定位本质上是累积性的概念。把你的钱堆在一个位置上,你垒得越高,势能就越强。 

  万事皆变。要是有一天那个位置在顾客心智中的价值大大缩水了怎么办?当然你就要重新定位。不过这时会有一个悖论:顾客心智一旦对你有了成见,就很难改变,大多数改变顾客观念的营销活动会以失败告终,而你能够从一个位置迁移到另一个位置,则说明原来你在那个位置上并没有真正扎下根来。很明显,解决这一矛盾的唯一办法是启用新品牌。 

  问题是人们很难抛弃一个取得过辉煌成功的旧名字。柯达是什么?胶卷。这让柯达不管怎么努力向数字业务转型,总是难以摆脱亏损的阴影。里斯和特劳特多次建议柯达推出新品牌,柯达不听。太好了!要不是这些老牌厂商顽固不化,这个世界哪里会有新秀们表演的机会呢? 

  三株自常德事件后多次力图复兴却都无疾而终,也是名字在作祟。史玉柱虽然舍不得抛弃“巨人”,但他把这个名字隐藏起来,跑到上海重新注册了健特(GIANT,英文巨人的音译)公司,通过打造脑白金而重新成为“巨人”。2001年三株内部曾就是否继续使用三株品牌发生过一番争论,一些人主张像史玉柱那样“曲线救国”,但吴炳新说:“其他可以商量,但三株这个牌子不能丢。”并强调:三株和史玉柱不同,实力还在,资金还很雄厚,三株的知名度没有问题,关键是美誉度有问题。问题就在这里,商战的本质是认知之争。你的成败机会就在顾客的脑子里,如果顾客把你放在一个不利的位置上,你干嘛赖着不走呢? 

  对大多数企业来说,并不存在重新定位的问题。它们的品牌还根本谈不上定位呢,虽然它们的营销计划里也许塞满了“定位”这个字眼。为什么大家都知道定位很重要,可运用起来却是如此地敷衍、随意呢?骨子里,大多数人并没有把定位当回事,他们认为战略才是最重要的,营销就是执行战略,他们把N多的时间和金钱投在4P和激励员工上,却不愿意花一丁点努力搞懂定位到底是什么。如果知道战略与定位其实是一件事,他们就不会被忽悠得忙于“执行”、“把信送给加西亚”了。看来,对于战略,我们也得来一番正本清源。 

  什么是战略 

  战略这个词被滥用的程度比定位有过之而无不及。其定义林林总总,其学派五花八门,而且大师们相互辩驳,令人无所适从。战略这个在军事领域清晰、明确的概念,在商业领域的应用竟然成为一种混沌、模糊的艺术。做企业,你不仅要应付竞争者的挑战,还得承担被高人糊弄的代价! 

  当然,这些高人未必不是认真的,只是他们欠缺对商业的洞彻、对营销的理解,他们很少能像一个销售员那样对顾客、对竞争有着真切的感受。加拿大麦吉尔大学教授亨利·明茨伯格—“目前世界上战略管理领域大佬级的牛人”—在其代表作《战略历程》中,描述了10个战略学派,真够复杂的,不用说,你的求知努力所收获的,对战略的认识不是更清晰而是更混乱了。在定位学派中,明茨伯格介绍了孙子、克劳塞维茨和迈克尔·波特,一个字也没提到“定位之父”里斯和特劳特。这并不奇怪,英国人托尼·格伦迪在《大师论战略》这本书里介绍了40位大师,甚至有他自己,却同样没有里斯和特劳特。大概在学者们看来,里斯和特劳特搞的是营销,而他们搞的是战略,战略能从营销里面学到的东西太少了。反过来,在另一个英国人所写的《大师论营销》一书中,迈克尔·波特等战略大师又现身了,似乎营销要从战略那里接受指导。战略真的比营销高一个层次吗? 

  听听营销大师莱维特是怎么说的吧:“一个无可辩驳的真理,那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的,不是最终要遵循下面这条永恒的规则:企业的目的就是创造和留住顾客。”“按照这种思想,没有哪一项公司战略从根本上说不是一项营销战略。” 

  莱维特的这篇文章《市场营销与企业的目的》发表于1977年。战略大师们显然对它不屑一顾,里斯和特劳特的一系列著作被忽视也是正常不过的事。 

  然而,没有任何一位战略大师能否认这一点:战略的绩效是由顾客决定的。且慢,有人会说战略的绩效是由执行决定的。这话听起来有理,可它的前提是:假设战略是英明的。事实上,差劲的战略远比糟糕的执行多得多,而且所有执行问题的根源往往出在战略上。因为战略能否取得成功,归根结底在于顾客对你的品牌具有何种认知。如果你的品牌没有在顾客的大脑里占据有利的位置,成为顾客在某一方面的优先选择,那你所做的一切选择和努力都会被证明是无效的,执行者会对无效的作为保持热情吗?反之,正确的战略契合顾客的认知,很快就会得到市场的积极响应,执行者受到鼓舞,于是,成功带来更多的成功。 

  因此,从顾客的角度来看,战略实际上可以分为两种:心智的战略和非心智的战略。“得人心者得天下”,建立在顾客心智基础上的战略就是打“人民战争”,得道多助,是成本最低、效率最高的企业经营方式。相反,脱离顾客心智的战略,战术上再怎么折腾,成功的希望也很渺茫,若有强劲对手就更加不妙了。 

  格兰仕于2000年进军空调业,想“将空调也做成世界第一”,而且其空调品牌也叫格兰仕,这与顾客心中的“微波炉大王”认知明显不符,其在消费者的心智中没有基础,格兰仕空调只好平淡地生存着,难以取得大的进步。 

  管理大师德鲁克曾经说过:“关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义:创造顾客。”顾客决定了企业是什么,那么,关于企业战略,事实上也只有一个正确而有效的定义:心智定位。如果说确实存在非心智的战略的话,那它也应该是从心智的战略中派生出来的。比如并购战略,什么样的并购是有效的呢?有助于加强你在消费者心智中的认知的并购,也就是并购你的竞争对手,才是有效的并购。而多元化的并购,大都以失败告终。 

  我们来看看特劳特对战略的定义:“战略就是让你的企业和产品与众不同,形成核心竞争力。对受众而言,就是鲜明地建立品牌。”这里的“战略”一词可以直接换成“定位”。也就是说,战略的作用与目的,就是树立或加强你的品牌在消费者心智中的定位而已。你若对定位有真知灼见,也就不会在战略上犯错了。 

  定位是竞争性的概念。一个有价值的位置,如果已经被别的品牌牢牢占据,那么这个位置对你而言就是不存在的,别再在这个位置上浪费你的金钱,你应该另外找个空子,重新打造你的品牌。要是你的老板一意孤行呢?传统战略会说,让我们做规划吧;战略规划做好了,传统营销会说,让我们看看怎样执行吧。定位论却会从一开始就说,NO,此路不通!科学的基本特征是形成其领域内独特的原理和一定条件下的预见性。定位论无疑使营销向成为科学迈进了一大步。 

  定位是战略的起点,也是战略的终点。它的本质是差异化。同质化的战略其实等于没有战略,它把胜利的希望寄托在战术比对手更优秀上。而差异化的战略本身就是有效的战术,它以差异化的角度打入顾客大脑,占据一个制高点,它能使小公司在与大公司实力极不对称的较量中,巧借顾客之力而以弱胜强。这就是定位战争与传统营销战争的区别所在,也是战略这种比战术更高级的竞争思维出现的根本目的。 

  赶紧检视你的战略和定位吧,世界总是把最好的位置送给最先觉醒的人! 

  (本文作者于2007年12月推出全球第一部定位论集大成之作《重新认识“定位”》,首次提出美国营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特创立的定位论是在以科特勒为代表的传统营销体系之外、独立发展出来的新一代营销学) 

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