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公司变革必须要做的八件事情

原创 Linux操作系统 作者:vcdone 时间:2009-01-11 16:40:43 0 删除 编辑

成立的工作小组是有一定权力推进一些事情的,而且也不是有很多人反对推进公司的变革。 那么,我们就有如下一些事情可以做。

 

   第一:树立目标和目的。为了控制节点去改进公司制度可能会走误区。

   第二:招募追随者,以适应新的变革。

   第三:清除反抗者,即使他们有不错的业绩和能力。

   第四:利用意外的机会,提拔和补偿有功和有能力之人。

   第五:根据变革制定未来三到五年的发展规划。

   第六:根据变革储备人才,制定有质量的人力管理计划。

   第七:尽量透明化公司制定整个改变的过程。

   第八:安抚和应对意外。

 

如果公司领导满怀激情和强有力的去支持这些事情的改变,并给予奖励,那么最终的干扰和阻力将会消失。 那个时候变革将会成为公司的发展规范――成为规范,将会无所不能。

  

准则一(第一条):树立目的和目标。

变革必须有目的和方向,如果公司领导在整个目标里的思想不坚定不明确,那将会是一个灾难.同时手底下的员工一定会无所适从.碌碌不知所意.

当一个行业发展很稳健,产品和利润都足够可观的时候.企业去发动变革的时候.将会遇到空前的阻力.但是如果企业或者产品遇到来自竞争对手压力之时提出的变革,则会有相当较多的支持者.

而现在就处在这个时候,先不说行业竞争对手的压力.就整个国家和全球经济的糟糕情况来说.我们必须要变.而且还要变的切底.需要在为新一轮的经济发展高潮来之前做好企业,产品,人才,服务,技术等各个方面的贮备,为占领先机贮备能量.这个目标必须明确.

但是这个改变的主导思想,应该不仅仅是局限在根据现在的环境来增设控制点和制定规则.更多的发挥新的,能动性比较强的机制.能放的就放.不能放的就抓.

 

准则二(第二条):招募追随者

在整个变革中,真正支持变革的只有10%.其他的分两种情况.

第一:不领导变革,但当发现变革是必须且是不可逆转的时候.则就会改变思想准备迎接挑战.

第二:反对者.

真正支持变革的人是一些看起来尽力过剩,且有些傲慢的人.整个交流都是为什么我们不? 这一类人通常是会为公司带来一些新的思想和工作能源.在这些人身上都有一种特性,不需要编制自己的安全网,那里失败了,就在那里起来.对外,对内毫无瓜葛.而变革是需要人去推动的,因此要顺利的进行有艺术的变动.有效的发展.必须提拨追随者.让其有足够的空间去发挥才能和智慧,从而带动整个事件的进程.

对不支持也不反对的人员,则需要知人善用.

 

 

 

准则三(第三条):清除反对者

一些人总认为现在是最好的,没有什么比现在的方式更适合公司的发展.做任何事情的时候都是强调我们现在是怎么样. 现在的情况如何. 我们必须按照这个逻辑或者哪个逻辑去思考问题.如果这样去思考问题,整个变革就毫无意义了.都是这样子,那我们为什么还要变革?这且不是伤财又扰民吗?

其实在公司就有很好的例子.PND的前任高管,一直以来奉行独裁文化或者说"流氓"文化.整条业务线全部面临崩溃的边缘.我想不是因为相关事件的引发,估计这种文化将会影响更深远.但是有幸的是公司做出了明智的决定.到2008年底整个PND的业务线出现了一大批的优秀的人才,而这些人才的执行力和忠诚度尤其的高涨.

许多的时候如果不能够痛下决定,而是继续留用反抗者,对他们的特殊技能或老资格做出让步,那将会是恐怖的.

 

准则四(第四条):利用意外机会

第一种意外:企业经营意外机会: 2009年,对我们公司来说应该是一个以外的机会.国家投入4万亿拉动内需.投入大量资金部署基础设施建设,而这个机会应该是我们专业类产品发展的大好机会.。。。。。。

第二种意外:人才发现以外机会:大企业病不可有.公司的高管可以不管直接业务,可以不管技术公关.但是必须要有时间去底层了解情况,发现人才.往往意外的谈话会找到很合适的人或者事情.。。。。。

但现在的情况是,相当多的高管很少理会或者说很少有时间去于基层员工交流,谈心.不会将公司大事与其交换意见.保有的思想是他们不会理解公司为什么这么做的.但反其道而说,有那一个高管不是从哪个时候走过来的~~~.

发现了,就给予机会,给予奖励.高官的重要任务,唯一的工作就是发现人才,培养人才并为其创造机会。

 

准则五(第五条):比较稳定的发展计划

如果发动过多的变革,员工们就会当成皮肤过敏.抗一抗就过去了.

过多的讨论,过多的反馈意见.会议中大家点头同意.但是回到座位上又一如既往的按原来的方式和方法执行.如果一旦过多的强调变革,改变.大家就会当成是皮肤过敏,抗一抗就过去了.

而这一类例子,在公司同样也有很多.因此,我们需要制定一个相对比较长期的一个计划.因为随着时间的推移,大家会明白变革的道理.同时大家也会最终拥戴变革带来的一切不同的东西.

 

准则六(第六条):制定好的质量管理机制

有了变革的基础,那么和其关联的质量管理将会受到严峻的考验.人,物,产品以及由这三块内容产生的技术,服务,人力贮备,监控监管等过程是否有标准去考核,监督.整个环节是否有法可依,有章可循.这是核心内容.

变革不可只是做了头,而尾就忽视.好的基础打好了,就不能使用或者沿用原来的制度,管理思想.必须有一套行之有效的,新的方法出来.从而才能切底的保障整个变革能够顺利的进行下去.保障变革能够一年成形,两年赢利,三年成为经典.

 

 

 

准则七(第七条):尽量透明的管理思想

好思想的沿用,好人力的使用.就不能够有所顾及.

但是,受着中国传统文化教育的大多数人,对一些认为不可理解或者不想理解的事情或者人,本能的有抵抗情绪和做谣言的始作俑者.这是要坏大事情的.

因此我们在做到大多数人的工作同时,还必须有一定的铁碗工具,保障一些新生力量的前行.

有句笑话:美国修一座桥需要半年的时间才开始启动.而中国只需要半天的时间就开始施工了.这是因为,修这座桥的时候,美国需要经过众议院,参议院,国会的层层审批和考核.而中国只需要一个领导签"同意"二字.这就是效率的来源.当然这个可能有所偏激.如果是大项目,大投资,当然就不能够只是"同意"二字可以解决的.

而第七个准则的意思是:变革的前期我们需要铁碗的手段和领军人物.

 

准则八(第八条):安抚和危机管理

一场变革下来,肯定还是有很的多无辜的人或者事情遭到了搁置和延后.而这一些并不代表他们都是不好的,都是不可有所作为的.这是不对的.只是在这个时候,他们不适合或者不恰当而已.安抚就由为重要.

而变革同时会伴随着危机,这种变革不一定是好事情,也许会给原本很好的前景带来不可抹灭的阴影.一旦问题本身超过了比想象的表现还要糟糕,一旦秘密成为了公开的秘密,所有变革的人和事都成为了对立面.那么危机管理将要如何处理.也是变革中最重要的环节.

整个变革要常常问自己是否考虑到了这个危机带来的后果,我们有能力承担吗?其他的人和事能够承担吗? 如果承担不了,有那种方式可以化解?。。。。。。。

 

 

一旦我们从变革中找到了出路,应对了危机,安抚了情绪.那么整个组织将会因为变革而变得更为强壮.

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