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走出项目经理的误区

原创 Linux操作系统 作者:myattitude 时间:2009-01-12 15:39:25 0 删除 编辑

出处:mypm

国内项目管理的现状

  近几年来项目管理在国内得到了迅速的发展,我们高兴地看到:

  • 项目管理的认可程度大大增加。很多人从不了解项目管理到认可项目管理,很多企业也由原来的没有应用项目管理,到现在的开始设置项目管理部门和项目管理职位,并在尝试使用项目管理方法管理企业内部的项目;

  • 项目管理的从业者人数在快速增加。很多人都把项目管理当作自己的职业发展目标,项目管理已经成为一种受众的热门职业。

  • 获得项目管理专业认证的人数也在快速增长。从2000年的几十人到目前的几千人,现在仍在呈现快速增长势头。

  • 项目管理培训受宠。众多咨询机构提供的项目管理培训都变成了受大家欢迎的热门课程。

    但是,项目管理的发展道路也不是一帆风顺的,我们也看到,项目经理在项目实践中也会遇到各种困难和困惑,也可能遇到项目失败的情形,项目经理心中最大 的痛莫过于项目失败或者项目管理无效了。我们对项目失败原因进行了分析,发现除了项目的一些外在原因导致项目失败之外,做为项目经理本身存也存在着一些误 区,这往往是项目管理中起决定作用的因素,会对项目实施造成直接或间接的负面影响。在本文中,我们将就项目经理的七大误区进行介绍,并就项目经理如何走出 自己这些误区给出具体建议。

  项目经理的七大误区

  误区一  项目经理的权力不够

  误区二  项目经理的角色定位不清楚

  误区三  项目经理缺少和项目管理同仁的横向沟通

  误区四  项目经理缺少‘传帮带’

  误区五  项目经理盲目应用项目管理方法

  误区六  项目经理忽视项目管理流程

  误区七  项目经理对公司的业务不了解,缺乏业务感觉

  误区一:项目经理的权力不够 

  权力问题是很多项目经理经常提及的一个问题,在同项目经理的交流中,经常会听到类似的抱怨:项目经理没有什么实权,什么事情也做不了主,项目经理就是打杂的,责任很大,担负着实施项目的重任,可控权力却很小……

  主观的认识偏差会导致行为的偏差,处于此误区的项目经理在处理问题时会很消极,进行项目协调时缺乏自信,不能主动推进问题的解决,造成的问题包括:项目解决问题周期过长,部门、人员协调不利,对项目实施造成直接影响。

  项目经理的权力大小主要同以下三个方面相关:

  与公司对项目管理的定位相关
 
  如果一个公司对项目管理的期望值很高,公司的管理层重视项目管理,项目经理 在公司的地位就会相对高一些,权力也相对大一些,例如:有些公司中,项目经理在项目前期、后期的事情都介入,项目经理管理的范围较广,权力较大;而在另外 一些公司中,项目经理只是在项目后期签订客户合同后才介入,管理的项目工作只是项目实施阶段的协调工作而已,项目经理的权力较小。

  与项目团队结构形式相关
 
  根据《项目管理知识体系指南》,有三种项目团队结构:项目型、矩阵型和职能型, 项目团队的结构形式不同,项目经理的权力大小也有所不同:在项目型的团队结构中,项目团队成员直接向项目经理汇报,项目经理的权力最大,有时对项目的人财 物都要负责;在矩阵型的项目团队中,项目经理的权力相对弱一些,一般不能直接调配项目团队成员,对项目的财务也不能直接控制;在职能型的项目团队结构中, 一般没有授权的项目经理,职能部门的经理负责项目协调工作。

  与项目经理的领导能力相关
 
  同样的项目经理,领导能力不同,行使权力时的表现也不尽相同,有的看起来权力大一些,而有的项目经理手中的权力相对小一些。

对于进入此误区的项目经理建议如下:

  通过提高自身的领导能力和综合素质来扩大自己的权力范围
 
  对于同项目经理权力相关的前两个方面,往往是项目 经理不能控制的,由公司或企业的高层来决定;项目经理可以从自身入手,通过提高自身的领导能力和综合素质,来扩大自己的影响力。权力是职位所赋予的,但是 一个人是否真正拥有权力还取决于他是否有影响力。如果一位项目经理具有很好的人格魅力,它的信任度很高,他可以影响的范围就大一些,他的权力也就相对大一 些。

  主动明确自己的权力范围
 
  项目经理可以采用主动的方式直接同管理层明确自己的权力范围,明确什么样的事情可以直接决定和批复,在矩阵型的矩阵中,多大的费用金额项目经理有权直接控制,例如:5000RMB以内的变更,项目经理有权直接批准等。

  误区二:项目经理的角色定位不清楚

  项目管理是一项既重要又辛苦的工作,说他重要:因为项目是公司收入的直接来源,说他辛苦:项目工作比较繁琐,大大小小很多工作,很 多事情都需要项目经理关注。做着做着,项目经理有时就会发现:这项工作不应该我做,我怎么做了?当然,一种情况是:其它部门应做的事情,需要项目经理帮 忙,如果项目经理时间允许,本着团队合作的精神,可以帮忙,但很多时候,不是这种情况。其他部门理所当然地认为项目经理就应该处理这些小事和杂事,项目经 理被限于无休止的小事的处理之中,其他部门应该做的事情,也经常来找项目经理来做,有时项目经理也不确定是否应该做。项目经理不清楚自己的工作范围,这种 情况出现的后果是:当问题出现时,会造成部门之间互相推脱责任,影响项目的进程。更有甚者,会引起矛盾,影响项目团队的工作氛围。面临这样的问题发生,项 目经理常常有些白辛苦的失落感。

  进入这种误区的原因主要有以下两个方面:

  项目经理不清楚自己本身的职责范围 
 
  有些项目经理从担当项目经理起,就没有看到过清楚的职位描述,所以不 清楚自己的工作范围;而另外一种情况是,有些项目经理的职位描述与工作范围不是十分吻合,例如:有的公司有项目经理职位描述的通用摸版,不同部门在招聘项 目经理时,应根据部门、产品、项目的特点不同修改通用的职位描述,真实反映出项目经理应该担当的主要职责。但很多时候,这项工作被省略了,用来招聘项目经 理时用的是通用职位描述,不能涵盖项目经理的所有职责,同项目经理的真实工作有一定的差异,给项目经理的实际工作造成很多的误解和不便。

  项目经理不是十分清楚同其他部门的界面关系
 
  公司在实施项目管理的过程中没有对项目管理作明确定位,导致 项目经理不清楚在项目实施中到底扮演什么角色;公司内也没有清晰的项目管理流程,同其他部门的界面关系在其它流程中也没有明确表示。例如:一位项目经理刚 刚加入一个新公司,就接手了某一项目。这个项目变更很多,需要走变更控制流程,需要同客户就很多内容重新谈判。项目经理理所当然认为合同经理应该负责这些 事情(根据他以前公司的经验),可当他找到合同经理时,合同经理说根据流程,我们只介入合同的前期谈判,你现在的情形属于项目变更,我们不管。等这位项目 经理找到流程时发现,流程中的确没有明确定义项目变更过程。由于项目紧急,最后这位项目经理部不得不亲自组织合同重新谈判和变更工作。

  对于此类问题的建议:

  · 如果是职位描述的问题:项目经理可以主动访问项目关系人去了解他们的期望,根据自己的实际工作内容起草工作描述,主动获得管理层的确认和认可,得到认可的工作描述既可作为项目经理的工作指南。

  · 如果是工作流程定义不清楚的问题:项目经理应建议公司尽量细化流程,将不同部门的角色在项目管理流程和其他流程中进行明确划分;同时,更新的流程应该让各部门知息。为了方便使用起见,可将流程做成手册或宣传图等,大家可以很清楚地了解和使用流程。

  误区三:缺少和项目管理同仁的横向沟通

  一名优秀的项目经理,其能力不仅体现在管理计划中的项目工作上,更应体现在处理项目突发事件以及应急问题的能力方面,是否沉着冷 静、思路敏捷,大方得体。可有些项目经理,在管理项目列行工作时,显得很沉稳,遇到问题时却不知所措,不知从何入手,当建议他们借鉴其它项目的经验时,发 现他们并不了解其它项目管理最佳时间,不了解公司内部其它项目、同一行业其他项目是如何进行管理的,这些项目经理缺乏和项目管理同仁的横向沟通。

  进入这种误区的原因有多种,没有时间是一个美丽的借口,而主要原因是项目经理没有行业内的沟通渠道,由于整天忙于项目工作,没有建立起行业内项目管理沟通渠道。

  项目管理方法适用于各种行业、各种项目,但是不同行业、不同产品的项目又具有自己的特点。项目经理了解其它项目的做法,可以找到很 多可以借鉴的经验,例如:了解其它项目所使用的项目管理方法及相似问题的解决方法,可以扩大解决问题的思路;了解其它项目经理遇到的问题也同样对项目经理 有警示作用。

  对于此类问题的建议:

  项目经理可以主动利用公司内或组织内的沟通渠道:可以在不同项目和部门之间举行非定期的项目经理交流会,共享项目的经验教训;公司内可以建立项目管理网站,提供项目经理的交流平台;内部的项目管理培训也是很好的交流机会。 

  项目经理还应充分利用外部的交流渠道:可以定期参加项目管理会议包括国际会议,结交不同行业的项目管理同仁,扩大自己的交流网络; 可以参加外部的项目管理培训;还可以订阅一些好的项目管理期刊,了解国内外项目管理的发展动态及最佳实践;可以定期浏览一些好的项目管理网站等等。

误区四:缺少‘传帮带’

  从参与项目到担当项目经理,很多项目经理都是由基层做起。习惯了作具体工作,在担任项目经理之后,很多项目经理还会沿袭做具体工作 时的做法,习惯抓具体事情,宁愿自己去做很多项目工作。他们也可能认为自己是最好的,也可能对别人做事不放心,不相信团队成员,更没有意识到帮助项目成员 提升技能是项目经理的一份职责。结果是自己累得精疲力尽,更挫伤了团队成员的积极性、主动性。

  项目工作是一种团队工作,某个人的力量是无法实现项目目标的,需要依靠团队的力量,共同努力,来实现项目目标。项目经理是一种管理 职位,在担当这种职位之后,项目经理应该尽快实现角色的转变:项目经理在项目团队中处于一种领导和管理的角色,他的主要工作应该是掌空项目全局,进行整体 协调。项目经理不要关注太多细节工作,应留给项目团队成员更多的游刃空间。

  对于此类问题的建议:

  项目经理应针对成员的不同技能水平,制定不同的辅导计划和目标。在实施辅导计划时,也应该根据项目成员对工作的反应做出具体指导: 当成员对工作不熟练,并缺乏信心时,可以采用紧密监督的单项沟通方式,当成员工作技能很强并很有信心时,可以采用完全授权的宽松式管理。项目经理还应注意 培养团队成员的综合能力,通过传、帮、带,项目经理应该帮助团队成员提升他们的综合能力,帮助团队成员尽快成长。

  误区五:盲目应用项目管理方法

  当很多新鲜事物流行时,都有盲目追从的现 象出现。在应用项目管理方法时,我们也发现了这个问题,一些项目经理在盲目应用项目管理方法:大家都在应用项目管理方法,项目管理都可以替代MBA了,那 我也用吧。有的甚至在项目进行到一半时,突然决定在自己的项目中使用项目管理方法,我认识的一位项目经理在项目过半时,强行在项目团队中推广项目管理,搬 出一套新的计划表格和跟踪表格。由于没有同公司内其他部门及客户进行很好的沟通,大家对项目经理的做法没有达成共识,实施效果不是很好,结果对项目的实施 起到了负面的影响,这位项目经理受到了来自各方的指责。

  出现这种现象的原因首先是一种‘赶时髦’的从众心态;当然还有其它的原因:例如有的是因为领导说好,那我们就用吧,项目经理在使用之前并没有对项目管理方法进行深入了解;还有的是由于客户要求,客户在选择设备或服务供应商时,要求供应商具备项目管理资质,即配备一定的项目管理专业人员,或者内部正在使用项目管理方法。本来客户的要求是无可厚非,但是供应商的项目经理为了应付客户,在没有做好充分准备的情况下,在项目上盲目应用项目管理方法,敷衍了事。

  针对此类问题,建议如下:

  了解项目的特点和项目关系人的期望:为了正确应用项目管理方法, 项目经理应该首先了解自己项目的特点和项目主要关系人的期望,然后决定在自己的项目上如何应用项目管理方法。合同额大、周期长、较复杂的项目同合同额小、 周期短、较简单的项目适用的项目管理方法肯定不应完全相同, 例如:大项目在制定项目计划时,需要比较详尽,需要包含项目各方面的计划,而小项目可能只需要制定WBS就可以了。 

  制定适合项目特点的项目管理流程:如果在公司内部决定使用项目管理方法,应该成立专门的项目团队制定项目管理流程,有条件的公司,还可以请外部专家来出谋划策。项目管理流程应该包括多套模版,以适用不同类型或产品的项目。 

  考虑自身项目特点,灵活运用流程:公司制定项目管理流程后,项目经理应该根据项目的具体情况灵活应用流程,而不是盲目照搬,让流程成为项目工作的绊脚石。
 
  误区六:忽视项目管理流程

  同前一个误区相反,我们发现有些项目经理进入了另外一个误区:在同他们沟通过程中我们了解到,很多公司都建立了项目管理流程,但是 情同虚设。虽然项目管理流程中包含了很好的项目管理工具、模版和各种表格,但是项目经理还在延用传统的流程和表格;虽然公司的流程中已配有项目管理信息系 统,但是项目经理还是喜欢用手工跟踪项目进展, 使用自己制定的表格和图表。结果是公司推广的流程无法执行,整体项目管理没有得到改善。

  进入这种误区有多方面的原因:人们从习惯上会喜欢固有的做法,对新流程会有抵触情绪,因为需要花费一定的时间去了解新流程。另外,新流程在建立时,也可能会考虑不全面,不太好用,还可能没有征求使用部门包括项目经理的意见,从而引起项目经理的抵触情绪。

  针对此类问题,我们有如下建议:

  管理层要给予足够的重视:公司组织层面应加强执行力度。领导的支持,是项目管理最有利的后盾。从上到下实施项目管理,是实施项目管理流程的最好方式; 

  建立适合的项目管理流程:公司中需要有适合不同产品的不同流程和模版,当情况发生变化时,应该对项目管理流程进行更新,确保项目管理流程确实对项目工作有实际指导意义,而不是作为应付审核的工具; 

  扩大宣传帮助项目经理了解新的项目流程及其优点:公司在建立项目管理流程之后,应该采用合适的方式宣传项目管理流程,帮助项目经理了解项目管理流程的特点及给大家的实际工作所带来的益处,只有项目经理接受了项目管理流程,才有可能达到良好的实施效果; 

  提供关于流程的培训:为了帮助项目经理尽快掌握流程,公司应该同时提供关于流程的培训,内容包括流程的介绍、使用方式等。 

  加强对流程执行的监控:为了确保流程的实施,公司还应配备一套监控措施,来确保项目经理正确使用项目管理流程。例如:对项目及项目 经理进行定期审核,检查其流程执行情况,同时,还可以根据审查结果,评估流程的实用性,对于发现的不足之处,及时进行改进。例如:有些公司通过对流程执行 情况进行审核之后,发现:流程过于繁琐,最后根据审核结果,将流程进行了简化。
 
  误区七:对公司的业务不了解,缺乏业务感觉

  项目经理的工作很繁忙,通常每一位项目经理手头有几个项目,他们的关注点大多在自己的项目上,常常忽略了项目之外的一些事情,在同 项目经理打交道时发现,说起自己的项目头头是道,在问及公司或企业的其他业务时,却显得很生疏,问及客户的其他需求时,也知之甚少,这就造成他们在同客 户、其他业务部门沟通时缺少很多共同语言。同时,由于他们过度关注强调了自己的项目,业务部门的人会感觉他们不关心公司的其他业务,不了解公司的轻重缓 急,从而造成了一些误解,甚至造成沟通障碍。一些项目经理对自己项目的完成是否给公司带来增值漠不关心,缺乏业务感觉。

项目经理具备业务感觉,具体表现在:

  • 能够了解公司的长期发展目标, 例如公司的现有业务有哪些,想发展哪些新的业务,想在哪个新市场方面占有一席之地,公司的收入目标是什么等等。

  • 有责任感主动把自身项目工作同公司的发展目标相结合,考虑自己能在哪些方面

  · 为公司的发展目标做出贡献并为之努力。

  • 在项目执行中,能够了解客户的主要业务关注点是什么,有哪些额外需求可以给公司带来新的机会。主动发现潜在业务机会,并协同销售人员促成新的业务机会。

  我们的每一位项目经理都希望自己的项目成功,在计划的时间内、预算内、满足项目的质量、范围目标,实现客户的满意度,这是项目经理 所追寻的项目目标。除此之外,我们认为,随着项目管理的发展,项目经理的价值更应体现在能否给公司带来新的盈利点,给公司带来额外增值;因为公司的业务发 展的好,项目经理才有更好的发展空间。项目经理的另外一个角色也应是公司的销售人员,通过良好的项目实施让客户满意,提升公司的形象;同时将扑捉到的新业 务机会反馈给业务部门,给公司带来新的盈利点。

  所以我们建议:

  · 项目经理应该主动通过各种方式了解公司的业务范围,例如通过:网站,杂志,内部资讯,展览会等;

  · 定期拜访业务部门去了解或请他们为项目管理团队讲解最新业务动向和关注点,主动就解决方案和业务部门及客户沟通;

  · 主动了解公司的总体目标和发展战略,并同自己的实际项目工作联系起来,加强对公司的责任感;   

  · 提高项目经理自身的观察力和洞察力,善于扑捉新的业务机会。

  综上所述,我们认为项目经理走出误区的关键有三点:

  通过提升项目经理自身的综合素质,扩大影响力:在实际项目工作中,项目经理受职位的限制,权力有限;更多的时候,项目经理是凭借自 身的综合能力和影响力开展项目工作。项目经理应该将主要精力放在自己的影响环之内,灵活运用各种技能解决项目问题。项目经理应该是具备各种能力的综合型专 业人才,应该具备的技能包括:通用管理技能、人际交际能力、项目管理技能、专业技术能力等。高素质的项目经理一定能够赢得大家的尊重和配合。
 
   提高沟通能力:项目经理的大部分时间都在沟通,通过与不同项目关系人的有效沟通,项目经理可以明确自己的权限范围及项目关系人对项目的期望,可以了解公 司的业务范围和发展方向,可以明确自己的角色;通过同公司内外项目管理同仁的沟通,项目经理还可以更好的理解和应用项目管理流程,了解和应用行业最佳项目 管理实践。
 
  不断充实和提高自己:项目管理知识和项目管理实践都在不断发展。项目经理只有不断充实自己才能跟上时代发展的步伐,才能成为一名称职的项目经理。

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