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APS:为什么我们仍对MPS/MRP情有独钟

原创 Linux操作系统 作者:guozi51 时间:2012-06-13 11:13:35 0 删除 编辑

为什么我们仍对MPS/MRP情有独钟?

我们在谈论ERP的实施难度和成功率时,总是唉声叹气。要不就象早期王汝林说的”不要把ERP失败的屎盆子往企业的头上扣”,怪在客户身上;要不就想从流程咨询上找到良方。实际上,都绕开了事情的本质。我们看ERP的实施难度,不是在财务上,也不是在进销存上。难度就在制造上。现在大多主流的ERP软件在制造上都是运用传统的计划技术MPS/MRP。很少有ERP软件是基于APS/DBR的生产计划技术的。我们应该反思MPS/MRP出了什么问题了?为什么运用这么难,但还在宣传和推广呢?
一、传统的MRP是否正在困扰你的业务发展?
MRP出现在60年代,用来处理物料清单,被称为BOM。MRP开始只代表物料需求计划,后来发展成为制造资源计划
它所处的制造环境为:计算能力有限;只有财务有电脑;库存被当作资产;需求是可预测的;大部分是加工的产品。
MRP早期的推动式生产:


二、当时MRP为什么具有生命力?
因为它非常适合标准的或者预定义的产品,车间能力是容易控制的,因为机器会长时间来生产同样的产品;机器设置转换也不频繁,MRP用固定的提前期来计算工单的发放日和安全库存也没有太大的变化。所以,在国外MRP伴随度过了60年代和70年前期。
三、制造世界开始变化,但推动的方式仍然在继续...
在70年代, 80年代和90年代,制造世界开始变化,客户需求开始由大众化走向个性化,预测变得困难因为需求总是不确定,能力控制成了挑战,更多的换模设置次数,更短的计划需求时间,机器时间变得宝贵,作业指示更加严格,总是需要赶工。
所以MRP也因时而变,MRP变得更加复杂,引入预测,主生产计划出现,并由其驱动MRP,继续沿用推动式生产模式(把生产订单推给车间),能力计划被引入,从而可以看出是否有足够的能力来生产。,
四、为什么MPS/MRP在实际中不适用?
MPS/MRP的BOM的制造模型和现实的制造模型不吻合,实际生产的模型是物料用在工序和生产线上,并且受到工序和生产线有限产能的约束。且物料计划也是受到约束的。虽然MRP在计算物料的数量的需求有其独特的优势,但是在时间上,都是在假设无限产能力和无限物料供给的情况下,固定的提前期或计算出的提前期实际上不可行的,就造成了积压。所以在理论上都没有自圆其说。
但推动式生产模式下,在假设无约束的条件下,只依赖于唯一的规则是工单的交期。结果是大量的工单,但很少能准时完成。

要求基础数据准备太完美,一般来说,需要准备大量的数据。需要时刻检查什么订单被推送到车间,什么订单下达并是否超能力。如果是批量较少就会导致订单太多。如果客户需求发生变更将需要做大量的工作。如果客户需求变更而工单已经确认,计划员必须手工去变更每个工单,结果是太多的赶工。
五、后来...开始采用部分拉动的方式
90年代后期,有限能力计划被引入到APS中,应对车间的任务的大量的变化约束理论在90年代被引入APS系统中。约束理论认为最慢的车间资源约束了工单的产出,因此,工单的计划应该依据约束资源上的能力和负荷来生成。
但是,也需要能力能够精确的预测;负荷是精确的(一般被表示成为每件所用的小时数或分钟数);生产统计数量需要精确的纪录(这样可以释放负荷);停机需要及时地报告。
六、那为什么APS不能普及?
让我们可以看看APS需要控制的因素:
1,   精确的需求
2,   精确的负荷
3,   精确的提前期计算
4,   精确的安全库存
5,   精确的约束规则
6,   精确的产能
7,   精确的工时统计
8,   精确及时的完工汇报
9,   精确的下达计划订单
。。。。。。

至少9个变量,是大部分中等规模的公司需要努力的目标,所以APS被导入,需要更高要求的管理和培训学习去驾驭它,当然也有很多成功的。
那么,我们现在的大部分企业还处在基础管理薄弱。如9个变量的精确性。所以,在严格交货压力下,能把物料需求算准是第一位的。所以,能运行好 MRP的计划的企业还是很多的。随着,生产管理的深入,就发现计划排程都不可行了。大都对ERP(包括国外主流的ERP)产生了失望。我们稍有生产常识都知道,PMC连一个可行的计划排程都做不出来,那谈的上准时交货了。
七、变化在继续精益计划已经开始了
去掉预测(仅仅用补货计算)、去掉主计划,让真正的客户订单行拉动车间的生产,当客户变更时,自动的调整日期和数量,用节拍来控制车间的生产速度,用补货水平来控制库存物料—创建拉动式的补货信息,清晰的显示什么需要做,消除赶工。
对管理成熟的企业,可以精确的控制9个变量,采用以APS为计划核心的ERP正是他们的所需。同时,精益生产的转型也是他们迈向世界级的必由之路。
而对成长性企业和创新性企业,大多是多品种小批量的按单生产方式,必须承认一些不理想的现状,未完成的或不准的BOM的数据和工艺的数据;客户随意的改变日期;工艺的不稳定,设备的故障;质量不稳定;不守信用的供应商,物料的延迟;员工突然的病事假;任何可能发生的事情。等等。
我们必需承认这个事实既“墨菲的存在”,任何事都可能出错。我们知道有很多因素都会影响计划的执行,在哪里、何时发生是难以预料的。为了应付复杂多变的现实,我们需要对缓冲进行有效的管理和实时的监控,既要避免MRP的实时监控详细负荷的的困难,又要避免精益拉式生产的拉断供应链的风险。可以考虑采用APS的DBR计划重点对约束资源的计划和对动态缓冲的监控(MTO:时间缓冲;MTS:库存缓冲)来满足客户的交货期。
实现它这可以从两个方面来解决:
第一,      需要实际的生产管理方法和技术来适应小批量多批次的生产方式。如你的生产设备是否柔性,你的研发是否考虑通用和模块化或能否适应ATO的方式。你的交期能否更短,你的人员能否多技能等。可以利用精益生产的思想和技术来达到既要快速反应客户的需求,有要低成本的、高质量的生产客户所需的产品。
第二,      第二,从信息技术的应用来驾驭小批量多批次的生产方式。如管理和控制真正的需求,如何是预测更准确并及时监控分析。如何利用订单的灵活配置cto快速构建BOM 和工艺。如何利用APS快速的模拟计算订单或插单的交期并快速的优化排产。如何利用缓冲管理来使系统更加灵活,如何利用可视化的技术来监控订单的交货情况和供应商的配合等。
总之,要考虑产品技术和实际的管理,再加上先进的信息系统,也就是说结合精益生产和APS(包含TOC)来适应批量多批次的按单生产。

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