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库存是不是个好东西?

原创 Linux操作系统 作者:bernie 时间:2019-05-26 12:57:06 0 删除 编辑

在ITPUB论坛看到的帖子,关于库存的讨论,正反两个观点

http://www.itpub.net/showthread.php?s=3a0bbeb5547a00a0676cfb01269871c4&threadid=321922&perpage=15&pagenumber=2


库存为何不断增多

许多公司的存货不断增加,表面上营业额屡创高绩,但获利却不见增加,到了年终看到财务报表时,就知道原因了,因为「赚的钱都堆在存货上」。从财务的角度来看,存货是资产,但是从另一个角度来看,存货也可能是负债,因为购入的原料或生产的成本在库房里积压三个月以上,企业就必须以现金支付所发生的原料、人工和制造费用。若企业缺乏现金,就必须向银行或使用其它管道借款来支付。因此过多存货也可视为负债。

存货会增加的原因有许多,它是由许多功能部门经年累月造成的,常见的有下列原因:

1. 一次生产或采购的批量太大,超出当时所需。
2. 需求的变动太大,包括预测不准,客户订单变动太大。
3. 供货商的交期太长,必须提前备料。
4. 工程设计不良,产品不成熟就开始生产,设计变更经常发生。
5. 制程品质不良,必须增加投料量或损耗率。
6. 生产的周期太长。
7. 作业流程太长,包括文件的签核和生产作业中有许多没有价值的动作。
8. 换线和整备(set-up)的时间太长。
9. 设备不稳定。
10. 人员训练不足,熟练度不够。
11. 生产线以功能的方式布置,造成搬运和储存的作业。
12. 产品寿命周期短。
13. 生产及物料计画涵盖的期间(能见度)太短。
14. 仓储料帐不准。
15. 缺乏整合性的计算机信息系统。
16. 管理的绩效评估不当:部门最佳绩效评估造成冲突的绩效评估,注重成本效率导向。

的看法

本人对库存有些研究,我个人的观点是:库存其实是好东西!

比较流行的观念是:我们要降低库存,这样可以减少周转资金,减少IDC( inventory driven cost),防止物料obsolete的风险等等。

但大家是否真的能精确地算出那些减少的库存能给我们带来多少好处?那些减少地周转资金真的这么有价值?是否有人算过因为stock out导致的损失(帐面上的和帐面以外的)?如果inventory降低了30%,stock out rate提高了5%,那么我敢保证这是得不偿失。那些减少的周转资金甚至都不够支付因为缺料而紧急调派物料所花的运输费用,就更不用说导致客户流失的费用。这些费用都有人去计算吗?没有,因为大家都盯在看的见的库存上了,因为这个太容易计算了。结果就是,每到月底工厂都想着办法把厂里的库存降低,因为月底一般是计算库存的时间,哪怕月初的时候厂里库存是月末的5倍。这都有意义吗?

再说说IDC,我手头有份资料,IDC在整个supply chain cost里是占40%,而supply chain cost在整个operation cost里只占到10%。占最大份额的cost其实是物料采购费用,占operation cost的55%。与其花精力降低库存,还不如花力气降低采购价格,这样多放些库存在厂里也不会有太大的影响。对于高科技企业来说,成品和原料的价格差异往往在十几倍,那么多放些原料库存或成品库存从而减少缺货几率带来的好处是非常可观的。

库存是什么?库存是缓冲剂。斑竹提到的这么多问题要全部解决的话几乎是不可能的(而且要花相当大的财力物力)。对于中小企业来说,在长期资源有限的情况下,要短期内解决这些问题,就是需要多一些库存来做缓冲剂。这没有什么错,如果增加的库存成本低于缺货导致的损失的话,这就是可行的。所以确定一个合理的库存水平才是短期内提高效益的关键,这个合理的库存水平可以是降低的库存水平,也可以是提高的库存水平,关键在于要在stock out和IDC之间找到一个平衡点,或者直接说就是先定stock out tolerance,再考虑IDC。因为供应链的最终目的是更好地提供产品和服务给客户,单独地来看库存往往会有失偏颇。

我个人比较欣赏Robert Delaney,美国人,他是一位真正的供应链专家,或者说库存专家。用他自己的话说,他一辈子都在研究库存。在他的主持下,“State of Logistics Report”已经到了第14期,这份报告详细记录了美国库存水平和物流支出水平以及其占美国GDP的份额。这份报告的详细堪称经典,价值非凡,世界上其他国家都很难再找出这么一份有价值的系列报道。可惜的是他本人在去年去世了,幸好这份报告还在继续下去。

从他的报告里反应出这么一些趋势:1)随着GDP的增长,商业库存占GDP的总量从1981年的24%降低到了2001年的14%,但物流支出费用占GDP的比例只是从1981年的16%降低到了2001年的10%,而且从1991年开始这个支出就一直保持在10%。这说明美国企业都在想尽办法降低自己的库存,但结果是要多付出运输费用(多次送货和紧急物料运送费用)。这还没有考虑客户因为stock out而导致的损失。2)从库存的种类来看,RM(原材料)和WIP(在制品)所占的比例都在逐年降低,但FG(制成品)却在1991年后保持同一个水平。而且从行业来说,利润高的行业FG比例比利润低的行业高(几乎是原材料的2倍)。这说明美国企业还是在辨证看库存这个问题,虽然原材料在降低,但成品库存却在增加,这是为了防止stock out导致的客户流失,而且利润越高的行业越会这么做。但同时需要考虑的是,因为业界普遍采用VMI,供应商也不得不把成品库存加大放在hub里等客户使用,这也解释了为什么原材料库存的不断降低。但其实一环扣一环的VMI造成的结果就是企业的库存其实没有降低,因为自己的原料由别人放VMI的时候,自己的成品库存也需要给别人放VMI。

结论,库存优化不能搞一刀切,要实际问题实际分析,要以客户满意度为首要出发点,然后再考虑相应的成本因素。

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