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ERP的风险(zt)

原创 Linux操作系统 作者:bernie 时间:2019-01-06 08:42:05 0 删除 编辑
 ERP项目的低成功率传言,已经使软件厂商和企业陷入了囚徒困境。
这是个简单的逻辑推理。设企业实施ERP成功为条件A,如果说“企业实施ERP的成功率等于0”,则A=0。再设软件公司的成功为条件B,如果大多数软件公司的宗旨是“客户的成功就是我们的成功”,则B=A。照此推理,必然得出B=0,即:软件公司的总体成功率(不论营业额增长有多么惊人)也等于0。

ERP的风险

 ERP项目的低成功率传言,已经使软件厂商和企业陷入了囚徒困境。
这是个简单的逻辑推理。设企业实施ERP成功为条件A,如果说“企业实施ERP的成功率等于0”,则A=0。再设软件公司的成功为条件B,如果大多数软件公司的宗旨是“客户的成功就是我们的成功”,则B=A。照此推理,必然得出B=0,即:软件公司的总体成功率(不论营业额增长有多么惊人)也等于0。
如果上述这个推理成立,人们不禁会想,在谈论企业实施ERP成功率的时候,ERP软件公司究竟起了什么作用和影响?
我们知道,软件公司除了开发人员和管理人员之外,在业务上主要有两类人,一类是销售经理,另一类是售后服务顾问。前者的成就感是销售额,从销售业绩中提取公司规定的佣金,关心的是“签单”,也就是“成交”;后者的成就感是自己经手的成功案例数量,关心的是“客户满意”,也就是“成功”。“成交”和“成功”虽然仅有一字之差,但是公司对两类人员有不同的考核指标,对前者的考核是完成多少销售额,对后者的考核是完成多少服务天数。至于项目实施是否成功,本来不是软件公司单方面能够左右的,当然无法列入员工的业绩考核指标中。
软件公司也要选择用户,不少软件公司有“认证客户”的制度——销售经理对每一个潜在用户填写一张调查表,说明这个潜在用户的经济实力,以及购买ERP系统的可能性,分析这个客户是否可以为公司带来收益。如果结论是否定的,软件公司就会中止与客户的联系。
但是,认证报告的内容往往侧重于调查客户的年销售额、效益以及资金是否到位,换句话说,就是客户购买软件的可能性有多大?能够拿出多少钱来买软件?而往往忽视了很多影响项目实施成功的因素,诸如:用户最高管理层对ERP的理解和变革的决心,企业需要解决的主要问题和迫切问题,企业业务流程的合理性,企业的体制机制、管理基础、企业文化、员工素质,以及企业的可持续发展战略等等。只要资金到位,其他因素都降到次要地位。
所以,尽管有的软件公司还出售客户关系管理(CRM)软件,但是他们自己的做法,却完全不是“以客户满意度为中心”,而是以“本公司能否盈利”为中心。企业里的人常说一句话,叫做“效益掩盖一切”。就是说,企业可以在某一个时期因为占了某种得天独厚的优势,效益很好,因而忽视了基础管理。但一旦市场有风吹草动,这样的企业很容易跌下来。这类企业在某个时期不仅资金完全到位,而且非常充足;但是同样却埋藏了“成功率低”的风险。这可以完全不是软件公司的问题。但是,为了提高客户的成功率,这类风险是不是也应当作“认证客户”的重要内容之一?
遇到“资金到位”而“管理不到位”的用户该怎么办?是“骗到手再说”,还是诚恳地帮助企业真正提高管理水平和竞争优势、为软件公司本身树立更多的成功案例,实现“双赢”?对那些“资金到位”但是没有改革决心的企业,是做下去还是暂时休止?这都是值得软件公司认真思考的问题。
软件公司还经常会向客户提出项目建议书,内容包括:企业现状、存在问题、软件公司提供的解决方案(主要是介绍软件公司的产品)、系统配置和报价。从项目建议书不难看出软件公司对企业存在的管理问题的理解程度,以及对问题解决方案的可信度。项目建议书最简单的写法,就是把客户的自我介绍照摘不误地罗列一番,再把软件公司做过的同行业客户的老套路复制一下(copy-paste),根本没有针对性。但是企业往往偏重注意系统配置和报价,而忽视最重要的解决方案的针对性和可行性。
从一般的营销策略来讲,销售人员会注意到客户的三类人员,即:决策人、影响人和使用人。软件公司同决策人的接触机会或时间不会太多,而使用人对决策又起不了什么作用,因此,往往把主要精力放在影响人的身上。如果碰上一位影响人选择软件的标准是“哪家给我的回扣多,就买哪家的产品”,那销售策略就 “灵活”得多了。一位国外著名软件公司的高层人士(已卸任)就曾亲口说过:“Under-table的事太多了,超出了我的权限,我很难掌握。”如果这个“影响人”是某个政府机构的某位官员,问题就更严重。有时企业想要得到政府的某项资助,就必须选用掌握资助基金部门指定的某家软件,而这很可能是一个并不适用的产品,必然会给失败埋下伏笔。APICS的文献中提倡“谁选型,谁实施”的做法,就是要加强选型人员的责任感。
软件公司往往有一种“never say NO”的气魄。的确,一个实力雄厚的软件公司是可以通过二次开发和客户化,提出适应客户个性化需求的解决方案。但是,客户化开发需要做的工作,客户往往并不清楚——工作量有多大,由谁来进行,费用是多少,如何配合整体实施进度?不过,如果销售人员对这类问题谈得过深过细,很有可能影响签单。因此,在许多情况下,这些问题被有意回避,成为双方合作和实施中的定时炸弹。遗憾的是,不少软件公司的销售人员并不十分了解ERP系统的原理与概念,甚至不了解本公司产品的功能,至于对行业存在问题的了解就更难说了;他们主要的特长是 “关系学”。在接触客户甚至签单的过程中,销售人员往往会过度承诺(over-promise),进而造成公司内部销售和技术支持部门之间的矛盾,对公司和用户都非常不利。
还有一种比“never say NO”更可怕的现象。有的软件公司知道自己的产品不能满足用户的要求,就拿出搓麻将的套路——“我和不了你也别想和”,把价格压到无利可赚的程度,完全破坏了行业的正常竞争规则。而过低的价格,势必会迫使软件公司采取相应的措施“降低成本”,例如去掉培训计划中关于MRP II / ERP基本概念和原理的课程。结果客户只知道操作软件,却不知如何运用软件提供的各种信息来发现、解决管理中存在的问题,造成系统实施后的效益很不明显。
人们常常谈论实施 ERP 项目的风险,其实,最大的风险就是企业各级经理在既不清楚什么是ERP,也不清楚应该如何正确地实施ERP的状态下,就大胆贸然地签单。换句话说,在我国,“盲目性”是最大的风险。其实国外的经验早已总结出两句肺腑忠告,是非常值得铭记在心的:
1. 千万不要在高层经理不明白什么是ERP的情况下上ERP;
2. 千万不要让不懂什么是ERP的人去选择ERP系统。

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