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规避IT系统的负面影响

原创 Linux操作系统 作者:无聊岁月 时间:2009-03-02 09:28:01 0 删除 编辑

据一项最新统计,目前国内成功实施信息化项目的企业仅为40%,而纵观实施失败的企业中,40%是由于产品功能不够强大; 20%是由于采用技术架构不好; 18%由于软件供应商后续服务体停滞或转型造成; 12%是自身管理等内部因素造成的。

信息化系统就如一把双刃剑,它能提高企业工作效率、提升企业管理水平,但也可能会给企业带来不少负面的影响。

CIO该如何提高信息化系统的正面影响呢?

为何效率降低了?

企业信息化一次性投资失败,也许只是短痛,尚能推倒重来,但如果信息化作用不明显,效率不高,甚至在长期运行中不知不觉产生谬误的信息、导致错误的决策,那对企业的危害更大,因此CIO必须认真剖析实施信息化后企业管理效率反而降低的原因,寻找解决之对策。

情报失真  一个IT项目成功与否的一个前提就是看它有没有进行全面、准确的市场调查论证,做这个项目是否可行,行业前景如何,企业实际需求有多大,信息化关键的是能在哪方面起明显作用,企业管理制度是否健全,领导是否充分支持,企业资源能否持续支持项目,万一失败如何补救等。然而很多信息化建设的失败就是立项过于草率,没有准确、实用的信息,一开始就注定没有什么好的结局。

质量缺陷  据不完全统计,以OA、CRM、ERP为例,30%~40%的大小产品,在稳定、拓展、兼容、通用等方面存有性能的缺陷,有25%的产品达不到行业标准、企业标准和原设计要求,在设计、实现、接口、检验和维护方面存在潜在的问题,乃至带有严重的技术、质量等问题,致使系统不能正常运转,经常宕机,遭到用户的投诉和退货。可想而知,这种IT项目哪有生命力?

技术落后 先进性是产品的灵魂,缺少先进性的信息化项目仅能给企业披上一层华丽的外衣,或恰如新瓶装旧酒,是不具吸引力和竞争力的。如今一些所谓信息化产品,要么是从别人那里拿过来的加工品牌,要么是模仿洋品牌或竞争对手,抑或是包装、价格上的翻修、变脸,炒作新概念等,新技术、新发明一杆子打不上,实用性、灵活性、扩展性严重不足,造成没完没了的二次开发,将项目拖入泥潭。

规划管理力不足 项目总监、开发经理对设计重视不够,为了赶工期,很多项目的设计过程过于简单,产品开发技术路线的选择比较随意,有的甚至根本没有设计过程规划。而没有良好的开发计划和开发模式,产品缺乏良好的结构设计,规划管理力不足,项目的成功就无从谈起。

忽略隐性成本  信息化成本有显性成本与隐性成本之分,然而在上ERP等系统时,多数企业忽略了诸如人员培训、人员转换、数据移接、集成测试等隐性成本以及风险成本等,这使得企业的预算投资在实施IT项目中常常捉襟见肘,不但遏制了项目的实施,而且结果导致实际收益远远小于信息化总成本,信息化也就成为一种累赘。

服务不力  售后服务是IT建设的“后跟”。不少软件厂商的产品的确不错,但缺乏必要的售后服务体系,如售后服务机构、操作人员培训、零配件的供应、服务配套等,系统升级维护难于保障,项目当然就行之不远。

五大举措提高正面效应

面对以上种种问题,CIO必须认真考虑下列问题: 要不要信息化,什么时候开始信息化?步伐多大,寻找什么样的合作伙伴,选择什么样的产品?采取什么方法,从哪里切入?如何规划好长远利益和当前利益的关系?如何进行业务流程的优化或重组?组织机构如何改进和人员如何配置等。具体意见如下:

制定最佳方案

实施推广是信息化建设的轴心,CIO制定合适合身的实施推广方案十分重要。1. 必须对企业信息化的阶段划分和时间限制以及所需的资源配置、衡量各阶段任务完成情况的考核指标等具体事项作出明确有力的组织安排; 2. 坚持“先培训,后实施”和“边培训,边实施”相结合的原则,让员工熟悉并喜欢上系统; 3. 要优选出既有利于信息化发挥作用也能够让企业员工接受的组织架构和业务流程; 4. 先易后难逐步推广,设计软件系统和网络设施的安装/调试方案时,可以各个功能软件一次性平行实施,也可以先安装/调试一两个或少数几个功能软件系统,待时机成熟后再逐步安装/调试其他功能软件; 5. 在适当时候要对系统进行切变乃至对系统进行二次开发,以适应不同管理模式的需要。

走标准化建设模式

解决信息化效率低、建设成本过高的关键在于: 1. 不能再延续传统的客户定制或复杂配制模式,要走基于标准产品的大规模个性化交付模式; 2. 模块化应该是大型信息化系统发展的一个重要方向,它可以让企业适时、因地制宜地自主选择组装各功能模块,各基层部门采用ERP这样的相关软件模块。

补救弱项

在IT建设中,一些管理软件要么功能不强,要么性能不匹配,或是技术构架不好,中看不中用,成了摆设。因此CIO应采用技术升级手段加以完善,补救弱项,以激发全项目正常运作就显得很重要。

强化验收

验收是最后的关键环节。比如ERP项目,由于其软件的复杂性、规模性,人们可能更多地关注它多变的需求定义、个性化解决方案,却轻视了项目的验收工作,而验收需要大量数据测试、自定义扩展、长时间运行等后才能明辨优劣与成效,但是由于供需双方受种种因素的影响急需“结账”,从而使项目验收在时间、内容、范围、数量、人员等方面均显不足,而且由于多数信息化项目的验收评估标准难以具体量化,更使验收常流于形式,形成一个个延期工程或烂尾项目。因此CIO一定要重新明确、制定每个阶段验收标准和项目总体验收标准,时刻保持验收的严谨性、权威性和准确性,必要时可请第三方咨询机构来帮忙把脉把关,以保证今后信息化运营成效。

建评估体系

信息化的效益评价是一个十分困难的工作,但如果能成功建立一个科学有效的信息化绩效评估体系,将有助于信息化成功并提高信息化效益。CIO可从以下几个方面判断信息化绩效并据此建立评估体系:

1. 数据集成共享: 能否实现业务经营数据的快速传递和共享,满足企业内外部对信息的及时了解和掌握; 2. 管理模式: 能否理顺和规范业务流程,改进不合理的业务环节和堵塞管理漏洞,减少人为的随意性; 3. 决策支持: 能否为企业经营决策提供真实的基于量化指标的多维度数据; 4. 资源分配: 能否协调企业内部资源进行合理规划和分配; 5. 业务管理: 能否对业务过程实现事前防范、事中监控以及事后分析; 6. 供应链管理: 能否帮助企业建立自己的供应链系统,与客户、供应商直接进行数据共享数据交换,拓展市场空间。

“发展才是硬道理”。效益也是信息化建设的硬道理,CIO必须积极关注信息化“双刃剑”的效应,全力提高信息化正面效应,以造福企业。

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