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畅想ERP之系列故事(7-12集)

ERP 作者:xtvypvyp1987 时间:2012-12-04 09:19:06 0 删除 编辑

畅想ERP系列故事七:选型前的需求分析

 

畅想ERP系列故事八:CIO的借鸡生蛋计划

 

畅想ERP系列故事之九:实施顾问的选择

 

畅想ERP系列故事之十:企业情况调研

 

畅想ERP系列故事之十一:“六问”采购部

 

畅想ERP系列故事之十二:生产需求调研

 

 

畅想ERP系列故事七:选型前的需求分析

 

郑经理开完动员会议后,就开始着手做选型方面的工作。3天后,各个部门的问题都汇总了上来。

生产部问题一:原材料繁多,下物料申请单缓慢。一项成品涉及的物料有几十种,有的甚至达上百种,下一张物料申请单往往需要10分-30分钟时间,而且,经常会发生错误。

 生产步问题二:采购部到料不及时,到料状况不能及时反映到生产部,物料追踪困难。每天都要开一个物料追踪会议,效率不高。

 生产问题三:业务部门定单变更频繁。

 

采购部门问题一:原物料技术参数多,难以管控。

采购部门问题二:当月底,对帐麻烦,花大量时间。、

采购部门问题三:对下面采购员价格难以管控,经理审核时,价格核对太花时间,有时候,只能凭印象去审核。

 

 业务部门问题一:生产部交货不及时,不能实时查看定单的完工情况。 ……

 

郑经理把问题一一整理出来,并对一些问题跟相关经理进行沟通。

 

郑经理先找到了采购经理时经理。

 

 "时经理,有些问题还要向你确认一下。"郑经理来到时经理的办公桌旁,"我想问一下,就原物料来说,有哪些基本的技术参数,要在采购单上带出来,发给供应商,并传递到进货检验单据上?"

 

 "小郑,一共有四个参数在进货时要检验。第一个是质量标准,因为我们的产品要出口到各个国家,而各个国家的检验标准都不同,所以,要根据客户的产品要求,进的原材料要有相应的质量标准;第二个是长度,这是根据产品的长度计算,预先定义好的;第三个是颜色,这是根据客户的临时需求确定的,也就是说,同一个产品,有可能客户今天要求蓝颜色的,而明天就要求红颜色的;第四个是线材的直径,因为我们的产品要安装到其他产品里去,所以,对产品的直径要求教严格,这一般也是根据产品来定的,一般不会改变。"

 

 

 "恩,好,我再来确定一下,主要考虑四个参数;一是质量标准,由产品定义,二是长度,由产品定义,三是颜色,由客户临时指定,四是直径,有产品定义。对不?"

 

 "是的。"时经理非常配合。

 

"再请问一下,你们对帐是怎么对的?"

 

  "对帐呀,我们是让供应商把他们当月发的货物清单发过来,我们采购员根据收货单和采购单去一一核对。所以,到月底,我们一般非常忙。"

 

 "时经理,我有点想不明白,为什么我们不把我们的收货清单交给供应商,让他们去核对呢?"

 

"哦,这主要是考虑价格的原因,因为我们的原物料很多,而且,不时的有价格的变动。我们怕我们的价格出错,给供应商有机可乘。以前就出现过这个现象,如一原材料的价格刚开始签合同的价格是1.5元/米,但是,采购单的时候,由于疏忽,下了15元/米,而供应商就是按这个15元的价格来请款。一开始我们也没发现,后来是由总公司来审计的时候发现的。"

 "哦,时经理,"郑经理非常有信心的道,"这你不用担心,上了ERP后,价格只要一定义好,就会自动从系统带出来。这样,你只要价格变动的时候,及时变更系统价格,以后就不会发生这种情况了,以后你就可以叫供应商去队帐了,可以解决你不少的麻烦。"

 

 郑经理又问道:"现在我们对供应商的超收有控制吗?"

 

"这又是我们管理的一个盲点。"时经理无奈的摇摇头,"因为我们有时候每次进的货很多,仓库点数后,很难找出一张张采购单去一一核对,最后导致仓库供应商送多少,他几收多少。到月末,供应商就拿着仓库开的收货单来要钱。使得采购单数量跟收货单数量往往对不上。"

 

 "哦,时经理,这ERP也可以帮你解决,系统可以设置是否允许超收。而且,供应商的送货单上只要写上采购单的编号,我们很容易就可以找到采购单核对数量。"

 

郑经理跟时经理确认完后,又找了销售部缪经理。

 

"缪经理,"郑经理找到了缪经理,"想找你确认一些事情,有空吗?"

"有呀,你说好了。"

 "我想跟你确认一下你提的一些问题。你提了个问题说不能及时查看定单的完工状况。指的是什么意思?"

 

 "我们业务部现在只要到要出货的时候,才知道这笔货有没有完工。生产部不能把延迟计划的定单及时反馈给我们。若我们在出货前三天,或者我们今天知道交货期为一个星期之内的所有定单的完工情况,那么我们就心里有数了,对有些急单我们还可以调剂,也可以及时告诉客户。而现在实际情况是,客户老是怪我们搞突然袭击。这问题能帮忙解决吗?"

 

 "这有些ERP软件是可以做到的。ERP可以形成一种报表,可以显示这张销售定单所定购的料是否已经到了,生产部有没有开始领料生产,入库了多少等等信息,都可以显示。你今天把这个问题提出来了,那我在选择ERP厂商时,就有了可参考的指标了。"

 

"还有个问题,就是我现在手下的业务员,一个星期有五天在外面跑,但是,我不知道他们是否真的到客户那里去拜访了。现在我们用的是客户访问反馈单,但是,发现有业务员自己填写反馈单,自己仿客户的名字签名,这有没有办法?如用卫星定位仪?"

 

 "缪经理。"郑经理苦笑了一下,"这是人的管控问题,已经不在ERP管理的范围之内了。再说,利用手机和卫星进行定位,还涉及到法律问题,还是要慎重考虑的。我们可以把它放在ERP实施上线以后在考虑这个问题。"

 

郑经理找了各个部门的经理了解、沟通确认,把问题都一一列出来,并确认哪些属于ERP管理的领域,哪些已经超出了ERP的管理范围。

 

郑经理看着手头近百条问题,心里比较塌实了,因为只要有问题,就说明各个部门经理都在思考。有问题并不可怕,可怕的是没问题;没问题就没有目标,没有着手之处。

 

 现在,郑经理可以靠着手头的资料,准备选型的事情了。

 

 

 

畅想ERP系列故事八:CIO的借鸡生蛋计划

 

【eNet硅谷动力专稿】郑经理初步做完内部需求调研后,就开始了ERP选型的历程。他清楚的知道,选型对ERP项目的重要性,这不仅仅是ERP项目成败的关键,而且还关系到ERP的实施成本。若选型做的好,可以给企业节省大量实施成本。在经过反复的思考后,郑经理决定执行"借鸡生蛋"的计划。

 

 郑经理发了封邮件给各个部门经理,说下个星期开始,陆续将有5个ERP厂商来我公司演示他们的ERP产品,请各个部门准备好上次提的问题。

 

 星期一,用心ERP软件提供商的售前咨询顾问赵总来到了灿峰电子配件有限公司。

 

 "你好!郑经理,我是用心ERP软件的咨询顾问赵国民,前几天跟你沟通过,今天,到你公司来演示一下我们的ERP产品。"

 "赵经理,辛苦了,让你这么远跑过来。我们到会议室坐。"郑经理跟赵顾问握了握手,把他引进了会议室。

 两人坐定后,赵经理打开了笔记本电脑,对郑经理说道:"郑经理,我们开门见山吧。你公司对ERP有什么需求?想上哪些模块?"

 

 "赵顾问,那我就长话短说。以前,我也是做ERP实施顾问的,在企业里负责实施ERP。现在企业70%的流程都是通用的,行业的特性大概占20%,企业自己的特性大概占有10%今天把你叫到我们公司来,我相信你们产品70%的企业通用的功能应该已经都蛮完善了,现在,我想了解的是,你们对制造业,特别是我们电子配件行业需要的20%的行业特性能否实现?还有,能否轻松的实现用户自定义?"

 赵顾问一惊,心里想道,看来今天是碰到高手了。脸上不露声色:"郑经理,看来你对ERP还是蛮熟悉的。那我们交流起来就是蛮方便了。"

 

赵顾问打开ERP系统,说道:"我们边看系统,边说吧。其实,制造业,特别是电器配件行业,主要有以下共性:

 

 第一,质量要求严格。涉及到电的,是一点也马虎不得的,不然闹出人命的话,这个企业也就完了。所以,一般电子配件行业,对质量要求一般都非常严格。向我们的ERP,在这点做的非常好,主要是体现在两个方面,一是我们有质量等级的管控,可以根据客户的需要,对原材料设立不同的质量登记;二是我们有质量追踪,可以从原材料追踪到成品,还可以从成品追踪到原材料,这样,无论你哪个环节出现了错误,都能及时找到问题的环节。

 

第二,电子配件行业原材料种类繁多,物料需求量计算困难,为此,我们专门设了两种物料需求的计算方法。一种是MRP,就是传统的物料需求计算,这主要是针对一些成熟的产品,BOM结构不怎么变化的,物料提前期等都能精确测算的企业;还有一种是LRP,它是MRP的简化计算,因为MRP计算要有严格的前提条件,而现在有些企业还不具备这些条件,我们公司就根据一些制造业的特点,开发了LRP计划,这在好几家企业运用效果还都不错。

 

 第三,因为原材料多,对应的供应商也多,管理起来也比较困难。为此,我们考虑到企业的实际情况,也增加了一些实用的功能。如:一个物料,多个供应商,如何管理;一个供应商有很多分公司,向多个分公司进货而向总公司付款的管理;原物料的折扣计算的支持等等

 

 

第四,生产投料,损耗较高,导致生产成本居上不下。这是我们实施过的几个电子行业的通病,焊接不好,一个电阻就报废了。针对这种情况,我们在损耗这一块,下足了功夫。首先,我们可以在BOM里设置一个损耗率,这样,计算物料需要和领料时都会考虑到损耗;第二,我们还有报表可以显示实际损耗同标准损耗之间的差异,从而加强对损耗的控制。第三,我们还引进了成本空间的概念,可以把每个部门,甚至每个工序当作是一个成本空间,每个成本空间都可以进行标准成本和实际成本的比较,从报表上,就可以看出那个工序损耗高,从而加强对工序的管控力度。"

 

 "赵顾问,你说得很好。"郑经理打断了赵顾问,"但是百闻不如一见。我现在把我们各个部门经理叫来,让他们提一些实际的需求出来,看看你是否可以实现。因为,他们都是工作在第一线,比我们俩在这里夸夸其谈要好的多。如何?"

 

赵顾问心里又一惊,看来这次是碰到真正的高手了。

赵顾问对郑经理说:"好的,最好你们公司的老总也能参加一下。"

"可以,我去安排一下,你在这稍等。这里是我们公司的一个产品的基础资料,你先看一下。等一下我们根据这个产品来进行演示。"

"好的,没问题。"

郑经理走出了会议室,心里蛮得意的:"呵呵,现在给你一个突然袭击,防止你们事先做好安排,把不能实现的需求都暗地里做手脚,变戏法似的在表单上做出来,其实不是系统计算出来的。"

十分钟后,各个部门经理,包括黄总、副总,整整十个人,来到了会议室。

赵顾问,看到这个规模,心想,看来今天要拿出十二分精力了。

 

"赵顾问,这两位是我们公司的黄总和陈副总,以及我们公司各个部门的经理。现在我先请销售部经理,来谈谈他们有什么需求。然后,你在系统里演示一下,看看怎么实现?"

"可以。"赵顾问打起精神道。

"赵顾问,我们现在遇到一个问题,是这样的,客户有时候会要求改变产品的颜色,如我们生产的插座,有时候他要求线材是黑色的,有时又要求是红色的,而有时又是白色的,除了颜色以外,产品的材料都没有发生变化。我们现在的做法是,建立多个品号和BOM。这样做的结果是,品号和BOM成倍增加。"缪经理道。

 

"缪经理,你这个问题我在其他企业也遇到过。这在我们的ERP系统里可以很好的实现。你先看一下我们的产品信息界面,比其他ERP多了一个字段。"赵顾问打开了产品信息界面,对缪经理到:"你看,我们有属性这个字段。通过这个字段,就可以实现你所需要的功能。我们来看一下,具体怎么操作。这个是郑经理刚才给我的产品资料信息。我们设这个材料的属性有红、白、黑三种,当然,你还可以设立更多。在这里设置好看,我们再来开一张销售定单看看。"

 

赵经理又打开了销售定单:"你看,我们可以在这里选择我们材料需要的颜色,一般客户会在订单上注明需要什么颜色,只要销售人员在开销售定单的时候,选择好颜色,那么,我们在开采购单和领料单的时候,就会根据这里选的颜色来采购和领取原物料了。下面,我来演示一下。"

 

赵顾问熟练的操作了一遍流程,实现了缪经理提的需求。

"缪经理,你还有什么需求吗?"

 

"赵顾问,我还有个问题想问。"缪经理看了一下笔记本,"现在有这个客户,一般情况下他的产品我们有16个原材料构成,但是,有时候,他会要求我们,不需要某个零件,如护套,其实这两个东西是同一种产品。"

"其实这个问题也很简单。"赵顾问大概也被眼前这个销售部的西施迷住了吧,对她的提问特别细心:"缪经理,来看一下我们的BOM清单。这里,有个字段叫做'零件选择',它下面有好几个选择,一个是'可选项',一个是'必选项',它表示这个零件在BOM里可以需要,也可以不需要,默认是'必选的'。若我们有时需要,有时不需要,可以选择'可选项',我们现在以护套这个材料举例。我们在这里选择'可选项',我们回到销售定单,看看会有什么现象?"

 

赵经理又打开了销售定单:"你们看,这里我们就可以根据客户的需求,来选择是否需要这个护套。若我们选择不需要,那么以后在采购和领料的时候,也不会出现这个物料。"

 

赵顾问又演示了一遍流程。

郑经理让部门经理一个一个提出需求,赵经理则一遍一遍的演示。直到下午4点多,才结束了会议。

 

会后,赵顾问拍这郑经理的肩膀说:"真有你的,郑经理。你知道这么一节课,我们在其他企业上一天要多少钱吗?要4000人民币呢。这样下去,你们公司的实施费用都可以省了呢。"

 

"呵呵,赵顾问,你说笑了。我只是想多了解一下你们的产品。今天,觉得你们的产品不错。我们决定下来后,会跟你联系的。"郑经理有点心虚的道。

 

接下来几天,郑经理连续叫了5家ERP厂商的顾问到公司来演示产品,都是叫各个部门经理提需要,让顾问演示。一个星期下来,部门经理对系统流程都熟悉了,可以节省不少的实施费用,而且,对ERP的信心也增加了,真是一举两得。

 

 畅想ERP系列故事之九:实施顾问的选择

 

通过第一轮的"借鸡生蛋"策略,郑经理对各个公司的ERP产品的功能心里已经比较清楚了,接下来,最主要的就是考察各个公司的顾问的实施能力。

 

这该怎么办呢?郑丁科经理准备分三步走。

 

第一步,先从最近到公司拜访过的六家ERP供应商中,挑选出三家做为入围的ERP供应商。

第二步,收集他们在同行业中案例成功的公司,并到公司去拜访,听听他们对该ERP供应商及实施顾问的评价。

第三步,直接跟他们的实施顾问沟通,评估他们的实施能力。

 

说做就做,郑经理召集了各个部门经理开ERP会议,对近期的情况进行了总结。

 

"各位经理,通过大家的努力,我们第一阶段的'借鸡生蛋'取得了不错的效果。现在,大家对几家供应商的产品都有了比较深入的了解,现在大家来对这几家供应商来评评分。我们按分数的高低,淘汰分数最低的三家。对入围的三家进行进一步的考察。"

 

在各个部门经理的计分下,顺利的挑出了三家入围的供应商,他们分别是用心ERP,创峰ERP和易用ERP。

郑丁科又在这三家公司的帮助下,收集了一些他们实施过的行业和公司。

郑经理发现各家厂商在制造业都做的不错,但是,还是有点细微的差别。如用心ERP,主要在制造业中的组装为主的比较有优势,实施的效果比较好,对BOM较复杂的靠生产为主的企业,有点力不从心;创峰ERP的优势在与生产排程上,这个模块比其他供应商明显具有优势,不足在与生产成本的计算上,计算方式单一,实际成本只有品种计算的方法,不考虑约当产量,这对需要严格控制成本的企业来说,不是很好的选择;还有就是易用ERP,这是一个专门针对中小企业的ERP软件,性价比比较高,缺点在于,不能实现远程访问、集团作业的功能,只适合单一公司的企业,若以后企业规模扩大,就无法适应了。

 

根据这些情况,郑经理跟黄总讨论了一下企业未来的发展问题。

 

"黄总,现在ERP进行的很顺利。现在,还有一些问题想跟你沟通一下。"

"可以,小郑,你说好了。"

 

"是这样的,主要有三个问题想跟您确认一下。"这么多天相处下来,郑经理觉得黄总还是个比较能沟通的人,对下属,一点都不会摆架子:"第一个问题,我想知道公司未来的发展,在可预计的10年内,会不会考虑开子公司等。"

 

"这应该不会再开。"黄总肯定的说:"因为没有其他地方有比这里更加便宜的人力,更加方便的交通。所以,即使以后企业规模扩大,也只是在这里增加厂房和机器,而不会在其他地方开子公司。公司的发展方针,在这几年内,也不会向其他行业发展,所以,不会再开子公司了。"

 

"恩。"郑经理在电脑记了一下,继续道:"还有个问题,据我了解,我知道我们公司是一装配为主的企业,很少有材料是我们自己生产的。不知道这个信息是否准确?"

"是的。我们90%以上的业务就是装配。其他的就是注塑了,其实,这跟装配也差不多,流程跟传统的制造比起来,是蛮简单的。"

"哦,还有最后一个问题,就是我们的成本计算方法是什么?"

 

"我们有两种成本计算制度,一种是标准成本,一种是实际成本。"财务出身的黄总回答这么专业的问题也是头头是道:"这两种成本都主要考虑材料成本,制造费用、管销费用等费用类成本都是在这个基础上,乘以一个比率,现在是15%。成本对我们公司来说,计算是蛮简单的。因为主要是材料成本,人工成本等在总成本中占有的比率不高。"

 

"哦,那我就清楚了。"郑经理收起电脑,起身向黄总告别道:"黄总,谢谢你的帮忙。以后有问题,还是要请教你。"

"好,小郑。"黄总拍拍小郑的肩,再次鼓励郑丁科经理:"你好好去干吧。遇到什么问题尽管来找我。"

郑经理根据以上资料,对入围的三家ERP厂商再次排了一下序,排在第一的是用心ERP,其次是易用ERP,再是创峰ERP。

接下来的就是到实施成功的企业去考察了,看看,产品有没有像他们宣传的那么好。

郑经理向公司申请了一个星期的出差,分别到各家企业去考察。

 

郑经理来到了实施用心ERP的菊龙公司,该公司主要是负责五金工具的制造,也是以组装为主。郑丁科到现场去看了一下他们的操作情况,并跟他们的ERP项目负责人丁副总谈了一下项目实施的感受及用心ERP的服务质量。

 郑经理直入主题,对丁副总到:"副总,我公司现在也想上ERP,我们暂时想上用心ERP。你觉得他们的产品如何?"

 

丁副总深有感触的说:"他们的产品还可以。特别是他们的应用字典非常好,很便捷的帮我们实现我们企业特有的需求,如报表、添加字段、改变工作流程等,真正体现了7:2:1原则。"

 

"你觉得他们的顾问水平如何呢?"郑经理问了他所关心的问题。

 

"他们的顾问还蛮有水平的。给我实施的是一位姓赵的顾问,他对管理很有一套。据说,他不是IT出身,以前也是在企业里搞管理的,所以,对企业的内部流程非常熟悉;交流、沟通等也不会产生问题。比那些刚从大学毕业,没什么工作经验的大学生好多了。"丁副总语气一转,"不过有点遗憾,就是他们没有专门的后台服务中心,有什么问题都要直接找顾问,你知道,顾问一般在同一个时间,要带4、5个企业,没有这么多时间来关注你一个企业,所以,有些问题还是会拖一拖的。不过,现在已经有了专门处理简单问题的服务中心,我们解决问题更迅速了。"

 

 

 

畅想ERP系列故事之十:企业情况调研

 

 

【eNet硅谷动力专稿】灿峰电子配件有限公司ERP项目在郑丁科经理的协调下,通过对各家供应商进行评估筛选后,终于选择了用心ERP作为公司的ERP提供商和实施商,并指定由赵顾问作为我们的实施顾问。ERP项目进入了实质性的操作阶段。

 

一大早,赵顾问就来到了公司,今天的任务是对销售部门进行相关的调研。郑丁科把销售经理缪经理带进来会议室,自己在坐在旁边做记录。

 

 赵顾问道:"缪经理,我现在想大致了解一下贵部门一些具体的情况。我问,你做一些具体的说明。首先,我想了解一下贵部门的一些基础资料的内容。"

 

 "好的。"缪经理道。

 

 赵顾问看了看说道:"目前你们有哪些销售订单类型?"

 

"我们目前主要有三种销售订单类型,一是标准订单,这大概占70%左右;第二是预付订单,这根据预付比例不同,又分好几种情况,有的客户要100%,有的客户是50%等等;第三是样品订单,因为这是样品,一般销售时不算价格,但是,有时候采购需要下单采购,所以,也要开单。"

 

   "有没有对客户进行分类管理?分哪几类?"

 

"有,我们有好几个分类。一是按等级分,我们按一定的标准,把客户分为A、B、C级别,月底、年底要对他们进行分析和评比;二是按地区分,如北美、南美、欧洲等,这主要是因为各个地区、国家所要求的检验标准不同;三是信用等级,我们把客户分为信用有保证、信用一般、信用不好、信用待考证等级别,可以作为信用额度的参考。"

 

 "有无客户信用额度的管理?"

"有,我们对90%以上的客户都设立了信用额度。"

 

"开发票的依据是什么?"

 

"因为我们是做外贸的,所以,大部分都不用开发票。涉内的贸易不是很多,这个发票我们一般是先通过跟客户对帐,帐对好后,然后通知财务开发票。做内贸部分,有个问题。因为,发票一般要等客户把货用完后才开发票,这就导致可能一批货要开好几张发票,而且,开发票的时间没有固定的规律,客户要求我们开,我们就开。这管理起来比较困难。"

 

"这是有点麻烦,我接触过的很多公司都碰到这种情况。"赵顾问边说,边把内容打入电脑:"你们对客户资料是如何进行管理的?"

 

"客户资料对一个公司来说,都是比较重要、机密的材料,我们有严格的管理制度。如负责一个地区的销售助理只能看到他负责的客户,不能看到公司的全部客户;客户资料我们也有严格的格式要求,我们预先设计了一个表单,到时候,业务员往里面填写就可以了,然后叫他们的助理输入电脑,保存。ERP系统,要能够进行权限管理,可以指定哪些人能够看到哪些内容。"

 

"这我们系统里都可以实现。接下来,我想问一下贵部门一些基本的流程。首先,我想问一下,销售合同与销售订单的审批控制流程如何?"

 

 "这块外贸的比较简单。我们一般跟客户一年会签一个合同,约定产品具体的规格、价格、检验标准等信息,然后客户下单给我们,我们按需进行生产。这主要是首批生产的时候要注意,第二次生产的时候,一般不会发生问题,主要就是审核数量。所以,系统要能够实现把合同跟订单挂钩起来。"

 

"订单修改流程如何?"

 

"订单修改一般包括数量修改、交期修改和规格修改,交期修改比较容易,主要是跟生产部门商量按新的日期有否问题,没问题的话,就通知物流,让他们改船期。数量修改首先要跟生产、采购商讨,再次确定交货日期,跟客户确认是否可行,若客户接受新的交期,就重新开一张销售订单,我们叫补货订单,再采购、生产、安排出货;若是规格的修改就比较麻烦,也比较少,我们先是告知生产部门,若还没生产、采购的话,那很简单,原定单作废重新开单就可以,若已经生产、采购,就要生产部门评估一下具体的损失,若客户愿意承担这个损失,我们就按他们的新规格重新进行采购和生产。"

 

 "有没有一些具体的销售政策?如折扣政策等。"

 

"有。我们一般对预付款的客户有一定的折扣。比如我们报价的时候,会这么跟客户说,我们这个产品,你收到货后一个月付款我们的价格是10元,一手交钱一手交货,我们9.9折,预付款50%我们9.7折,预付款100%,我们9.5折扣。这主要是针对内地的客户,外贸的话,一般都是一手交钱一手交货的。"

 

"是否有随成品一起出售的说明书或者备品之类的?"

 

 "有的。因为我们生产出来的有些是成品,可以直接对外销售,所以有说明书、保修卡之类的。还有一些是配件,这时,客户会要求我们送几个备品,如1000个配件给我准备8个配件等,这客户都会在销售订单里明确说明,当然,这备品不能算钱的。"

"有对销售人员进行绩效考核吗?"

 

 "有的。这主要从以下几方面进行考核。一是接单总量,若年度接单总量达到一个标准后,会有奖励;二是利润率,我们报价的时候,一般会有一个成本价,一个最底售价,一个参考价格,让业务员跟客户去谈,当然,报价的时候,不能低于成本价格,一般也不能低于最底售价,若低于要有总经理审核,若低于参考价格,要由经理审核,我们以业务员最后同客户确定的价格为基础,来计算出利润率,到年底或月底做加权平均,来对业务员进行考核;三是回款率,看业务员的客户回款情况,有否拖延,我们是鼓励业务员去劝说客户进行预付款,所以,对招来此类客户的业务员,我们在考核的时候可以加分;四是开发新客户的数量,开发一个新客户,我们会奖励5分。"

 

"需要用到哪些销售报表,或者想要哪些报表?"

 

"我们现在一般用到这些报表。一是出货日报表;二是预计出货日报表,如三天内需出货的报表,上面要有现在的实际生产状况;三是定单日报表,需要按业务员进行汇总,上面还要求计算出毛利率,当然,这是根据标准成本计算出来的;四是应收帐款明细表;五是应收未收明细表。"

 

 "好的,你能否把这几份报表的样板给我带回去,研究一下。"

 

"没问题,等一下我就给你。希望你多多帮忙,帮我们实现它,这样,我们可以节省很多时间。"

 

"运费如何处理?"

 

 "运费我们是这么来做的,就是物流确定运输的工具,我们一般是通过第三方物流来实现的,最后运费我们会平均分摊到每张定单上去,按订单量来分配。"

 

 

"有销售计划吗?"

 

"我们的算不上销售计划,更准确的说是销售目标,就是一个客户,根据往年的历史记录,设定一个订单额。这跟其他公司的销售计划有区别,他们会非常明确的指出,这个产品我们这个月或今年要销售多少。我们不是这样,我们只是预测,如一个客户去年10月份的订单额是100万,那我们计划今年十月份,他的销售订单额为110万,而不管具体的产品是什么。然后在这个基础来,再形成一份报表,看看达标率有多少。"

 

"那缪经理,你对我们未来的系统还有什么要求吗?"

 

"除了上次我们谈的内容外,还希望能够实现一些需求。

 

如:

第一、能够实现价格的历史查询,便于我们报价;

 第二、能够跟财务系统相连,及时查询应收帐款信息;

 第三、能够实现对业务员的考核,平时,每到月末,我们都要花费大量的时间和精力放在上面;

 第四、以上提到的各种报表希望能够实现,做报表需要花费很多时间;

 第五、系统要能够实时查到生产状况;

 

基本上就是这些了。"

 

 

 

 

  畅想ERP系列故事之十一:“六问”采购部

 

 

【eNet硅谷动力专稿】赵顾问跟销售经理了解基本情况后,就约了负责采购的时经理,商谈采购部门的业务需求。

 

"时经理,今天想跟你谈谈你们部门的一些需求,为我们下一步的合作打下一个好的基础。我想先了解以下你们部门的设置。"赵顾问说道,"贵公司一共有几个采购部门?采购业务是否有统一的部门负责?"

"我们现在基本上的有两个部门来负责物料的采购,一个是采购部,95%以上的物料都是由我们来采购的,还有一个是管理部,他们负责一些零碎物料的采购,如标签等的采购。"

 

"采购员是否存在分工?分工情况如何?"

"是有分工的。我们按采购物料的不同,分成了三个部分。一块是主要的材料,如线材,这是由我负责的,一块是五金类的,如端子,是由一个采购员负责,还有一个是负责包装材料的。"

基本上分完类后所属采购员的供应商不会交叉,若个别交叉怎么处理?有好几个供应商存在两个采购员负责,在月底付款预算做后,实际操作存在。。。

 

物料采购情况

“首先我想了解一下,采购件是否有分类?”

 

"这当然是有的。我们基本上分为五类,一类是最主要的材料,线材;第二类是端子;第三类是包装材料;第四类是标签;第五类是其他类。"

 

"第二,采购件存在哪些特殊的计量单位?单位之间如何进行转换?"

 

"单位转换这是我们比较头痛的问题。我们有时候,线材进来是一卷一卷的,但是,从仓库里领出来却是一米一米的领。我们现在是这么做的,采购的时候也是按米算,入库的时候,由仓库把卷换算成米。这仓库管理起来就是比较麻烦。"

"这我们系统可以帮你解决,可以自动进行单位间的换算。第三,我想问一下,采购件的检验,是否每一类材料都是要检验?"

 

"检验的情况比较负责,我们是这么规定的,线材类的话,要全检;端子类我们是抽检,一般按1的比率进行抽查;包装材料也是抽签,这没有固定的比率,一般是一批抽几件;标签的话,也是按批来检验;其他类的,视具体情况而定。"

 

"第四,我想问一下,采购件是否有质量等级?"

 

"有的。这也是我们现在比较头痛容易出错的地方。现在我们存在这种情况,如一块线板,里面有五个零件组成,其中,一个端子有质量区别,如分A等和B等。有一个客户,有时需要A等的端子,有时又需要B等的端子,因为两者的价格差近五毛钱一个。我们现在的处理是按两个材料来做,这么做的情况是,品号管理困难,现在我们的品号光端子就有上千个,其中近三分之一的都是这种情况,这直接导致我们采购和生产领料的困难,有时两者甚至混用,给我们公司带来不少的损失。这个问题希望你们能够引起重视。"

 

 

"放心,这个问题我们在软件里已经考虑到了,可以非常好的解决。"

供应商管理

现在供应商是否实行编码管理?效果如何?”

 

"我们现在已经执行编码管理,效果还不错。我们现在的供应商编码分四码。前两码为识别码,一般取供应商名字里主要内容的两个汉字的第一个拼音,后两码为流水码,如HD01,JD02等。这个在实际管理中,还是非常方便的。希望,以后的系统中,也能够实现这个功能。"

 

"第二,与供应商之间是否存在着交叉业务?"

 

"有的,现在存在这种情况,如有时候我们要把我们的一些呆滞品卖给供应商,这种情况比较少。但是,我们的客户情况有点复杂,有时候,我们会把原材料直接卖给客户。"

 

 

流程方面

"第一,是否有请购单?有好些公司是没有请购单的,若有,请购单是由哪几个部门开立的?"

 

"有请购单。请购单分为两类,一类是基本物料的采购,是根据生产单自动计算出来的,就是所谓的MRP吧;还有一类是库存补料单,我们有些物料是设有安全库存的,到库存用量低到一定程度,仓库会开请购单,让我们补料。"

 

"第二,他们开立请购单时,是否会注明供应商和价格?"

 

"不会,请购人员并不十分清楚向谁买,价格多少,他们只知道要买什么东西,若有客户有质量要求的话,还会指定是A类品或者是B类品。"

 

"第三,是否存在合同管理?"

 

"有的。合同管理我们是非常看重的,因为现在原材料的价格波动比较大,所以,我们一般在年底会跟供应商签合同,把价格的风险转稼给供应商,这主要是跟客户一致,我们跟客户也是一年签一次合同。所以,系统最好能够实现合同的管制,如有合同的采购单只要采购经理签字审批就可以,若没有合同的采购单,则需要副总签字。"

 

"第四,采购定单是否源于请购单?"

 

"是的,为了严格管理,现在要求所有的采购单,都必须有请购单。到时,系统也要能够控制,若没有请购单,则不能生成采购单。"

 

"第五,关于采购价格的问题,采购价格是否含税?谁有权更改价格?"

 

"有些物料含税,有些没有。如包装材料,向有些企业买,含税,但是,向另外一家企业买,就不含税了。价格更改的权限,现在是交给财务来做的。我们决定供应商和价格后,交给财务审核入帐,作为计算成本的基础。"

 

"第六,有否采购政策?供应商有否优惠?"

 

"这又是我们一个管理的难题。因为我们是有合同管理,在合同里有规定年进货总额,一年内,我们必须进货额达到年进货总额的80%,若我们达到90%,那可以打9.9折扣,若我们超过100%的部分,超过部分,可以打9.7折。没有合同的部分,也有区别,如有时候,我们若预付款的话,供应商会给我们一个价格折扣。这时,我们就会把情况告诉给财务,让他们进行抉择,如何进行付款。"

 

 

物料接收

"首先,我想问一下,允许没有采购单收货吗?"

 

"这是不允许的。这现在手工控制比较困难,但是,上系统后,我们希望能够严格控制,不允许仓库没有采购单的情况下,也能够收货入帐。我们现在财务入帐的时候,要三张单据,一是我们的采购单,二是仓库的收货单,还有就是供应商的送货单,要三张单据齐全,才能入帐。"

 

"第二,是否允许超收?"

 

"一般情况下,我们是不允许的。但是,在实际情况中,有这种情况存在,如端子都是一卷一卷的,但是,我们采购的话是按个来计算的,有时候,送来的可能会多几百个端子,只要没有超过一卷的,我们都会接收。"

  "这就是最低包装量的原因吧。我们在系统里,可以设置最低包装量,也就是说,以后采购量是我们这个规定量的整数倍。"

 

"第三,对物料缺少一般如何处理?"

 

"这我们是分情况对待的,如有的是我们大批量采购的,我们允许供应商分批供货,若有时批量较小或者交期比较紧张,我们会让供应商按期一次性交货,这我们会在采购单上注明的,这也是我们考核供应商的一个方面。"

"第四,对交货日期有否控制?"

 

"我们现在正在为这个问题困牢。现在有这种情况,每到月底,供应商就拼命的送货,导致月底时,我们仓库堆得满满的,供应商把明明是下个月要交的货都送过来了。原因是我们是按月结,供应商为了提前一个月能收到款,就在月底会把本来是要下个月初才交的货也送过来了。现在我们正在想办法解决这个问题,对月底送的货要核对我们的交货期,若交货期不对,我们会把供应商的款推倒下个月。"

 

"谢谢时经理,你还有其他的需求吗?"

 

"恩。"时经理想了想,"我们现在还遇到一个棘手的问题。是这样的,我们向一家供应商买材料,但是,有时候供应商却会提出要求,我们向另外一个供应商付款,我们不管这背后的原因,你看从操作上来说,该如何实现?"

 

"这我在其他公司也遇到过。这我们系统里也提出了一个折中的方法,我们可以把收款的公司当作一个总公司,供货的公司当作一个子公司,可以设置向子公司付款,这样,在做应收应付的时候,可以自动把应付帐款挂到总公司的帐上。"

 

  "哦,能够这么实现,那真是太好了。谢谢,赵顾问,下次有问题再向你请教。"

  "哪里,我和郑经理应该谢谢你这么配合。"

 

 

畅想ERP系列故事之十二:生产需求调研

 

赵顾问在对灿峰电子配件有限公司的对销售、采购部门进行了需求调研后,开始着手对企业的生产部门进行调研。首先,他找到了负责公司生产的厂长张厂长,了解公司的生产情况......

 

【eNet硅谷动力专稿】赵顾问在对灿峰电子配件有限公司的对销售、采购部门进行了需求调研后,开始着手对企业的生产部门进行调研。首先,他找到了负责公司生产的厂长张厂长,了解公司的生产情况。

 

"张厂长,我想问一下,你们生产部门的组织结构是怎样的?"

 

"我们生产部分,实际上包括三个部门:一个是生管,主要管理生产计划,包括采购到货计划和生产排程计划,还包括催物料等,还有一个是制造,负责车间的制造、领料和入库等等,再有就是检验,包括物料到货检验、出货检验和生产过程中的检验。"

 

"你们的生产属于什么生产类型?"

"我们现在的生产都是按单生产。"

 

"生产准备的流程是怎样的呢?"

 

"这是我们现在管理中的一个盲点。在现在的实际管理中,我们会把生产计划下发给采购和制造,生产计划上有采购的到料计划,正常情况下,是按时进行生产,但若采购无法按时到料,采购会通知我们料还没到,大概要到什么时候到,我们会根据采购部门给我们的新的日期,重新安排生产计划。这里有个问题,就是我们的物料非常复杂,BOM的平均物料在80种以上,有的甚至上了百种,这使得采购不能及时的去查看是否按时到料,往往是我们领料的时候,发现料还没到,再去通知采购部门,这导致我们有时候,临时放假。如果今后上ERP系统的话,我们希望能够实现系统自动生成一张报表,如三天内应到未到物料明细表,生管就可以拿这张表,催货。万一货不能按时到达的话,我们也可以安排其他的生产任务。"

"厂长,这没问题,我们可以实现。"

 

"对于紧急插单生产的处理流程,我们是怎样处理的,流转的单据有哪些?"

 

"这我们企业发生的情况也是蛮多的。紧急插单主要涉及这几方面的内容,一是物料的安排,因为紧急,有时候我们不能马上到料,就需要挪用其他定单的物料,遇到这种情况,我们会先跟采购商量,新的物料要什么时候到达,然后我们在重新排生产计划,把新的生产计划影响到的原由的交货期跟业务确认,若业务员认可,就按新的生产计划进行,若业务员不认可,就加班或者放弃该定单。还有我们客户是分等级的,我们只有等级高的客户才会考虑让他们插单。"

 

"那么,当出现物料短缺现象时的处理流程是怎样的?会采取哪些措施?"

 

"这跟上面说的准备流程差不多,若提前知道物料短缺,我们会重新安排生产计划,因为我们换一个产品生产,车间相关的模具也要换,所以,我们在安排生产计划的时候,会把交期相近产品类似的定单放在一起生产。若是临时发现物料短缺,除非有其他不需要换模具的单字,否则,一般会放假或者安排工人学习、打扫车间等非生产性活动。所以,对物料管控这一块,我们是比较重视的。"

 

 

"负责制造的部门领料通常采用哪些方式?"

 

"基本有两种方式,一是按生产定单领料,需要多少,就领多少。还有一种不能按单领料,如端子等,他们都是一卷卷的,我们生产的时候,也需要一卷卷的,不能打开,所以,一般都会多领。我以前也用过ERP系统,知道有些系统是按自动扣料来完成的。就是自动扣料的产品不按定单领,而是先领一定数量的物料到车间,然后,生产入库的时候,会自动计算用掉的数量,还剩多少,车间再把剩下的物料退回仓库,仓库把实物跟系统计算的应退数量进行核对。我希望,你们这个系统也能够实现这个功能。"

 

"厂长,这你放心,我们系统可以实现这个功能。而且,在很多企业实施过,都非常有用。领料时,有否考虑损耗率?能否超领?"

 

"领料时,要考虑损耗率。我们在制定物料清单时,都制定了损耗率,在领的时候,要把具体的损耗也算进去。"张厂长想了想,"说到损耗,我们还希望能实现这个功能,就是自动计算实际的损耗率。如生产完工入库的时候,有需领数量和实领数量,到时候,我们需要能够自动计算出两者的差异。"

 

"定单的更改流程是如何进行的呢?"

 

"这个我们大的分两种情况,一是还没有生产和采购的,这比较简单,不会给公司造成损失,客户想修改就修改,还有一类是已经采购了或已经在生产,我们会评估一下具体的损失,然后反馈给客户,若客户能够接受这个损失,那么我们会修改定单,若客户不能接受这个损失,那我们会要求客户履行这个定单。对于ERP系统来说,我们希望能够实现一个判断的功能,即若物料还没有采购,那么销售部门可以更改销售定单,他们更改后,会提醒我们修改相应的生产计划,若物料已经有采购或已经在生产,那么销售开立变更单的时候,必须经过我们同意,才能开立单据。"

"接下来,我想问一下检验的问题。首先,在生产过程中,我们分为哪几类?"

 

"根据产品的不同和工序的不同,我们分为全检和抽检。如有的关键工序我们要求全检,而有的工序我们只要抽检甚至免检。有的成品我们要求最后完工时全检,而有的则要求抽检就行。这我们都有具体的规定。"

 

"那检验的关键点有具体说明吗?"

 

"有的,你看这是我们的检验单。"张厂长拿出一张检验报告单,"我们对一些重要的控制点都是用黑体字标识的,如这里的正负极,这表示这些内容检验的时候要特别注意,不能出错。就是所谓的质量控制点吧。"

 

"谢谢张厂长你的配合,你还有什么需求吗?"

 

"我还有些问题想请教。第一个问题,我们在编制BOM的时候,现在发现这么一个情况,如有的客户要求我们包装好的产品,而有的客户则要求不需要包装的,里面的产品都是一模一样的,这你们系统里能给出一个解决方案吗?"

 

"这系统可以实现,下次,我可以给你演示一下,主要的思路是在销售定单里,业务员可以直接指定是否需要包装,则相应的生产单据、采购单都会显示指定的信息。"

 

"还有个问题,关于生产成本的问题。记得上次开会时,我们把生产成本放在最后实现,但是,我们现在需要实现一个简单的成本控制,就是材料成本的汇总,也就是实际领用的材料跟单价的乘积求和,这能实现吗?"

 

"这跟成本的概念是不符合的,不过,在其他企业也有类似的需求,一般我们可以通过个案来实现,这问题不大。"

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