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CIO:从管理IT到管理业务(转)

原创 Linux操作系统 作者:sz_davidlaw 时间:2009-10-22 16:20:35 0 删除 编辑

前言: 据调查表明,CIO的年龄普遍在40岁以上。对于从技术路线走上管理层的CIO,后续上升空间已经不大,可以说已经达到了职业天花板。《CIO》周刊特别策划了本期封面故事:向业务转型。http://www.ileader.com.cn/weekly/2009-10-15edm/index.html

在转型为业务部门主管的CIO中,以下这三位有很多共同的特点。他们都是1998年左右进入公司任职,并且在本公司历任不同部门的管理职务。CIO发展中心专程找到三位,请他们谈谈CIO转型的话题。


  周宏钧


  周宏钧,现任某集团物流中心领导小组组长、物流管理部经理,负责集团物流、供应链管理与优化。2003年7月至2009年2月,任该集团信息部部长,负责集团及下属公司信息化全面工作,期间主持了SAPERP等大型IT项目。1998年4月-2003年6月,任某股份公司电脑部经理。


  王现余


  王现余,1998年加盟东方通讯,历任ERP一期项目组副经理、ERP二期项目经理、财务核算经理、信息总监。2007年6月至今,任战略投资部投资总监。


  杜青松


  杜青松,1998年进入杭州中粮包装有限公司,历任财务部IT主管、总经办主任、信息管理部经理、企业发展部副总监兼战略规划部经理、企业发展部总监、综合管理部总经理。2008年至今,借调到广州番禺美特包装有限公司,任业务采购部经理。


  CIO发展中心:有人说,CIO的寿命只有18个月。您是否认同这样的说法?您认为为什么会存在这样的说法?


  周宏钧:CIO应该给自己的职业生涯进行一个定位。如果说仅仅是出于为企业实施一些应用,那么18个月的时间可能比较勉强,但还算可以。但是,CIO如果定位在与企业发展进行一种良性互动,那么就根本不存在所谓的18个月。企业发展变化非常快,可谓瞬息万变,企业信息化就得跟着业务,做到水涨船高。在这个层面上说,信息化是一个持续完善的长期过程。


  王现余:这个说法不太确切,在企业中任职的时间由两方面构成,一方面是自身能力是否能满足企业的需求,还有一方面是深入挖掘自身特长之后的另作安排。据我了解,一部分CIO是半路出家的,也许就是学财务的,或者搞机械的等专业出身。他们在毕业进入公司的时候不是做信息化,而是深入业务部门做了几年,基于对计算机的兴趣,负责做一些简单的维护,最终经过企业某个大的信息化项目的历练,最终走上领导岗位。


  在企业业务快速发展的时候,不能满足业务发展、能力欠缺的CIO就要下马了,也许真的是18个月,也许更快。一个单位两年之内换几个CIO屡见不鲜。

 但对于那些熟知企业业务流程,对决策层需求快速满足的CIO,除了能对信息化进行全程把握之外,还能在业务发展方面给予决策层一定的建议,这类人很有可能被调任到业务部门去具体实施策略。这样就可以成为一个精通信息化的某业务部门总监,或者是某个分厂的总经理,负责整体的决策实施。


  杜青松:这个说法我不太认同,这个说法可能是针对于那种职业经理人而言的,如空降兵,空降到一个单位,如果适应,就做得时间长久一些;如果磨合不好,就立马拔腿走人。我的情况比较特殊,1998年,我本科毕业,所学专业是机电一体化,从一毕业就被分配到了该公司,在一线车间做一些非常普通的工作,往返于各个部门之间,联系相关事宜,当时就像个“跑腿儿的”。我一进厂就做了4个月的一线工人,而正是这短短4个月的历练,让我这个血气方刚的年轻人不断地认识到自己的不足,学会了与人相处和沟通,了解了公司的业务,对于今后的发展来讲,这是一笔不可或缺的财富。所以说,我是在这个公司成长起来的,迄今为止已经有11个年头了,已经与之融为一体了。我认为只要用心去做事,当你与这个企业磨合得很好了,就一定会坚持做下去。在一个单位‘存活’的时间长短,取决于你在这个企业中磨合得怎样,是不是真的适应。


  CIO发展中心:您认为CIO的职业发展是否存在天花板?能否具体描述?


  周宏钧:这个问题要看具体怎么看,不仅是CIO,其他岗位同样会存在这种问题。一般来说,员工发展与企业发展有一个同步与匹配的问题,谁发展快了,就意味着不匹配。作为本人来讲,非常重视个人的学习和成长,也不断总结自己的工作和得失。因此,如果在一家企业单独负责信息化,也许对我本人来说就是到达了职业发展的天花板,这是我的主观判断。我始终认为,信息化是一种工具,只有与业务结合,才会发挥效益,这种信息与业务的同一性越强,就意味着信息化所发挥的各种价值越高!


  王现余:存在的理由如下:


  1、CIO是企业计算机技术的最高职位,所以在于升迁的方面,就是到顶了。


  2、CIO是企业计算机技术领域最权威的,在企业内部部门中涉及到计算机技术的,都以CIO的决策为准,但仅仅是在计算机技术领域,涉及到企业其他经营的方面就没有什么特殊的地位了。


  3、CIO的关注点往往在计算机技术上、管理上也是以技术管理为主,在员工激励和资金的自主运用上,还是要遵循公司的整体制度,所以对于计算机从业人员的管理面临一些问题,毕竟这帮人是一群高科技人才。


  4、CIO是企业的领导层,但在很多企业中并非核心领导,在做决策时,更多的声音是销售和财务的,计算机的辅助作用必须顺从于核心业务,所以往往不论需求合理与否都要做,处于疲于奔命的状态。


  杜青松:我认为这个问题要具体问题具体分析,不能一刀切的看待。对于那些偏好技术研发的IT管理者而言,作为企业信息化建设的技术方面的最高指挥者,在企业中的最高职位可能就是一名CIO了。而对于那些半路出家的IT管理者,又懂技术又懂专业背景,既可以在技术领域体现自身价值,又可以在业务领域献计献策,所以这类CIO的出路会很多。当他成长为一个对信息技术应用得游刃有余,对企业业务了如指掌的复合型人才之后,就很有可能在企业拓展业务时被予以重任,如出任新公司的总经理,全面负责业务拓展以及信息化框架的搭建,一步步走上真正的拥有决策权的管理岗位。


  CIO发展中心:在我们对CIO的出路进行的调研结果中www.ileader.com.cn/voteresult.php?id=41显示,选择尝试向财务、销售、生产等业务总监转型的人数最多,有大约32%;大约20%的人选择忠于职业,尝试在不同行业背景的企业做好CIO;其他人选择自己创业或者跳槽到乙方出任要职。您对这样的结果有什么看法?能否详细评价各个方向各自的特点以及适用的条件?在这些发展方向中,您认为哪个是最好的选择?如果是您,您将如何选择?


  周宏钧:首先,转型没有对与错,只有是否合适。这个问题要具体看个人的条件和资源。我觉得一个称职的CIO,当然要说明是真正意义上的CIO,而不是传统的IT经理或者主管,如果向销售等业务转型,那么,风险会很大。对于创业或者到乙方去,是一条好路子,毕竟单独一家的甲方位置,会影响自己的视野,而且相对于乙方来说,可能在技术的专业程度方面会面临补很多的功课。比较保守的是做CIO,然后在不同行业积累,这有个优势累加的问题,辩证的,有好有坏,就是信息化管理方面的专业知识积累会很深,路子走得会很稳,当然积累到一定程度后就不能再增加了的。


  作为本人来讲,会选择转向业务,但是绝对不是销售这条线。因为,我觉得销售对应的素质模型和CIO的相差还是很明显的。如果可能,我会去分管一些类似内部运营性部门,如物流、计划、配送和企业管理等。


  王现余:针对这个问题要具体问题具体分析,不能一刀切。选择不同方向的根本原因是自身的能力和兴趣,缺一不可。为什么选择尝试向财务、销售、生产等业务总监转型的人数最多,大约有32%呢?这无疑是再一次说明:IT与业务密不可分。对于一个通过实施项目,进而对业务流程了如指掌的CIO来讲,转换战场很是正常的。这时候他已经是一个复合型人才,完全可以独当一面了。其中有转战到公司其它部门做某业务总监的,还有被派到外地做一把手,进一步拓展业务的,如任分公司总经理的。

杜青松:很多CIO是从基层工作干起来的,从一般技术人员,再到部门管理人员,再到CIO,最后做到公司主管信息化与管理的副总裁。这是大多数从事信息化的人员梦寐以求的职业发展蓝图。这些人认为从事自己喜欢的专业,能在专业领域内游刃有余,就是职业生涯中的一种理想状态了。有的人顺应这条路走下去,实现了当初的梦想。


  然而由于不同的原因,有的人却向着不同的方向转变。如果你有一定资金、人脉关系、管理经验方面的积累,你可以自己出来创业。如果你对业务精通,对管理有着浓厚的兴趣,你可以向业务方面转变。如果你在企业信息化领域中积累了丰富的经验,你也可以跳槽到乙方出任要职,成为资深的咨询顾问。总之条条大路通罗马。对于某些CIO转型,我认为没有最好的,只有最适合自己的。


  那么,对我个人而言,我是从总公司的综合管理部总监,借调到广州这边一个分公司,负责采购这方面的工作。因为这家公司已经在香港上市,所以是一个崭新的业务平台,那么除此之外,在信息化建设方面的基础搭建工作也必不可少。总部领导综合考虑到我的情况,认为我原来出任总部的综合管理部总监,曾管理信息化和业务方面的工作,具有一定的综合能力,因此决定将我调任这里,进行前期的工作,大概一两年时间。不管今后怎样,我希望我在这个崭新的平台上能有新的突破,这谈不上彻底转型,但是我相信,不同的平台能给予我更多锻炼的机会,我会珍惜这个难得的机会。


  CIO发展中心:您为什么选择这个方向?如果走这条路,您认为目前还欠缺什么条件?


  周宏钧:选择没有对错,我的初衷是最大化信息化的价值,可以说,我的个人优势就是信息化的功底。信息化在企业后台系统的前景是很大的,企业的资源整合真正发挥到极致,那么就能达到各个部门形成一个拳头,打出去,力量会很大。当然,信息化对于销售等前台系统的作用和价值也很大,比如说快速反应、个性化服务、终端管控等方面。但是,所有这些作用都是基于销售职能的参谋功能,而不是本质功能。


  我是一个很善于积累的人,在知识、技能和经验方面,我想已经没有任何问题。对我来说,最重要的是能否做到迅速、有效地完成角色思维转换。比如说,我管了12年的信息化,总结起来,就是管理“虚拟经济”;而现在管理服装企业最头疼的库存问题,总结起来,就是管理“实体经济”。前者管理的对象都是大学生,是文人,后者管理的都是粗人,是操作工,是武夫,如果真的做到同信息化一样的成功,那么,我就可以骄傲地说:“我是能文能武了!”在一个企业什么角色能够做到“能文能武”呢?老板啊!


  王现余:我现在在东方通讯公司战略投资部做投资总监,因为我原来就是搞财务出身的。刚进入公司时候,我就是在业务部门工作,也就是财务部门任职。后来单位上SAP系统的财务模块,由于我对这块业务比较熟悉,那么这方面的工作就主要由我来下调。因此,这个项目结束以后,我就进入了信息部门,主管东方通讯的信息化建设工作。经过几年的磨合,我感觉公司的信息平台已经搭建起来了,我的部门副手主管技术,水平不错。由于公司还涉及到投资方面的业务,鉴于我专业对口,于是我摘掉CIO的头衔,变成了投资总监,主管公司投资方面的一切事宜,毕竟这一块也是主营业务,需要比较专业的人来操作。所以2007年我就从企业信息部转战到战略投资部了。


  杜青松:我选择这个方向完全是顺其自然,没有刻意的追求,在工作中的点滴积累,使我具备了一定的技能,企业的需要安排了我做这项工作,仅此而已。我想关键是知识的积累,在我从业十几年的时间内,我虽然不是毕业于计算机专业,但是一直积累计算机和管理方面的知识,积累与人沟通方面的经验。CIO的知识、专业和技能,有一部分是在学校学习中得到的,一部分是通过工作中积累、沉淀而来的。除此之外,还要积累如财务管理、人力资源、企业管理等方面的知识。做足了功课就会增加自信,这样,无论是专职于企业信息化工作,或者转型做业务,都是很好的基础。


  CIO发展中心:在您接触的人中,能否提议一两个您认为转型成功和失败的例子?


  周宏钧:这个问题我没有深入研究过。我觉得经验是有陷阱的,我更多地是考虑自己的路怎么走。不过有一点我需要指出,我们不能以极端的思维看待他人的成与败。我对成功的定义是:通过努力,完成或者超过预期既定的目标!我们作为外人,不一定能够像他们一样了解他们当初的目标,所以,何来笑谈成败呢?就如以前大家常说的“不上ERP是等死,上ERP是找死”,那是很片面的。


  王现余:这个肯定有的,举两个例子,这里不做提名。


  一个人从企业甲方转到乙方,他凭着多年的企业信息化从业经验,在同行中可谓是做得顺风顺水,觉得自己有能力给予同行更多的经验,于是到了乙方,搞咨询去了。殊不知虽说是同一行业,业态虽然近乎相同,但是不同企业内部的管理细节千差万别,不是想象的那么简单。企业管理基础、员工素质以及业务流程是否标准,都是决定企业信息化成功实施的标准,而这些方面不是一个熟知行业信息化经验的人就可以快速改变的,所以面临着很多的困难,最终以失败而告终。


  还有一个人,本身是计算机科班出身,有基础。由他多次主持自行开发的管理软件在企业应用得都不错,因此想将自己在企业中开发的软件进一步产品化,于是与朋友合伙开了公司,他主要负责技术。由于他具有很强的研发能力,又熟知本行业的企业流程,与客户交流的时候能一针见血地指出问题,深得用户信任。由于做过甲方,因此很会换位思考,所以订单不少,做得很不错。这种人就是集管理、技术于一身的复合型人才。


  杜青松:这些例子是有的。曾经有个业内的朋友从CIO转型做顾问了,自己创办一个咨询公司,花了很多精力招兵买马,准备大干一场。可是由于对市场的预期过于乐观,以及由于角色转化,但服务意识并没有跟得上节奏,而导致最终的投资失败了。

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