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上海贝尔阿尔卡特公司信息中心主任朱战备专访

原创 Linux操作系统 作者:sz_davidlaw 时间:2009-10-07 11:57:26 0 删除 编辑

前言: 在阅读CIO杂志的一篇有关CIO出路的探讨文章时(http://www.ileader.com.cn/active/ciolu/index.html), 无意中看到本文, 因为自己与本文主人公朱战备的看法几乎相同, 特摘录下来作为参考.

       对于信息化最有发言权的是谁?

  关系信息化成败的关键人物是谁?

  信息化中经历酸甜苦辣最多的人是谁?

  而信息化项目中承担责任最重的人又是谁?

  不是政府官员

  不是专家教授

  不是企业一把手

  是企业信息主管——(CIO)!

  品绿茶,道角色转变

  星期天,记者如约来到杭州著名的茶馆——雷锋阁,目的是采访上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 CIO、高级执行副总裁朱战备先生,据说此次他是来杭州讲学的。初见朱战备你会认为他貌不惊人,他衣着朴素、平易近人,怎么也和总裁级别的人联系不上。因在电话中多次沟通过,所以就不显得生分,落座之后便侃侃而谈。小茶馆的幽静和绿茶的清香勾起了朱总的思绪,“我1996年加入了上海贝尔后,主要负责竞争情报工作。2002年,上海贝尔阿尔卡特成立后,又担任首席技术官办公室项目总监一职,作为项目管理人员,负责阿尔卡特PLM全球项目的运作。”

  朱战备自报家门,他本科是学化学的。但这并不影响他成为上海贝尔阿尔卡特的IT项目总监。他著有《IT规划》一书,但是也许对于他来说,十六年前当他进入中国科技大学就读化学专业的时候,并没有IT之路的规划,尽管他在学校期间也用当时的286机器学习了方正的排版系统。毕业之后,他到了中国科学院上海有机化学所。此后,他又到早期的中欧工商管理学院读取管理类的课程。由于课程本身有大量国外专家授课,以及在上海电信接受的大量培训,朱战备接触了很多国外前沿的IT技术和IT理念。并较早地通过网络查询国外资料。他对竞争情报、数据库等知识有了系统掌握,并与IT结缘。

  “1996年加入贝尔之后,我更多地是从事IT色彩不强的竞争情报工作。后来公司又送我到北京大学读取管理信息系统方面的博士学位。此后,我的工作开始转向IT项目经理的角色。此间又多次赴欧洲学习IT管理。”由于阿尔卡特PLM项目的影响力,朱战备博士在上海的IT圈子里也颇有知名度。除了经常参加上海IT圈子里面的活动,并应邀发表一些演讲之外,他还在中国科技大学苏州研究院和北京大学授课,主题是竞争情报系统和产品生命周期管理(PLM)系统。而这两门课恰好与朱战备在贝尔阿尔卡特前后的两个职位相合。

  从ERP到SCM,再到PLM

  记者:中国企业目前正赶上信息化的热潮,很多高层主管都在思考公司信息化的第一步该怎样走,是选择ERP还是选择PLM?两者怎样才能融合近而发挥更大的效益呢?

  朱战备:“在企业的竞争策略中,据我了解目前有四种最流行的信息系统,他们对企业的影响是不同的,即ERP:协助企业整合全球各地分支机构的信息,加快资源规划、配置与决策的速度。SCM:协助企业整合上游供应商,形成完整的供应链体系,提高生产与交货的速度,降低备料的成本。CRM:协助企业收集客户资料及意见,分析客户需求,强化营销能力,提高客户对企业的贡献。

  而PLM(产品生命周期管理)系统实际上是指从人们对产品的需求开始,到产品淘汰报废的全部生命历程,应用它可以加快新产品开发速度与品质的提高,协助企业取得市场强占先机的竞争优势。”朱总简单而明确地分析道。近年来,国内企业的信息化工作搞得是轰轰烈烈,如火如荼。“ERP”更似“刚出锅的馍,四处飘香”。致使一些公司误认为一旦上了ERP,就可将一切资源融入信息化系统之中,而事实上并非如此,他进一步分析:ERP系统只能在产品生命周期的下游过程中跟踪和保持营业帐目的处理信息,比如,监控产品的库存量,而不是数字化产品的开发、生产、销售及售后服务全过程,因而ERP不能简单地代替PLM。这就是为什么在有了ERP、SCM、CRM等后,PLM系统还会出现在人们面前的缘故。”

  “我举一个例子,国内一家电脑公司,他们做ERP做的非常成功,但三年过去以后,他的销售没有增长,利润没有增长,那企业就面临很大一个问题,原来很多人希望ERP会给公司带来销售的增长,利润的增长,屈指可待。但是国内引以自豪的ERP的这些最成功的企业销售没有得到很大的增长。另外再看看国内新兴起的民营企业,这些民营企业虽然好像是默默无闻,他们的利润却高的惊人,实际上就是靠产品研发,因为做一个产品的成本的设计阶段就已经决定了他80%的成本,而产品生产阶段一般只占20%的成本。产品有哪些功能和零部件,这些都是设计阶段就决定了的。可见,采用一个什么造型设计,里面有哪些零件也是进入成本的,如果设计比较新颖,也许成本只要10块钱,但是可以卖到200块钱。”

  朱总用一个很简单的例子告诉我们:引入PLM管理,强化研发的效率已是制造业无可回避的抉择。

  整体看来,事实上所有的产业都面临着产品的复杂性增加,产品生命周期缩短,个性化产品比例提高,以及全球化后更大市场的更多竞争者的挑战。在这种环境下,尽快提升研发竞争力已经成为企业发展的关键所在。

  记者:但从目前看来,仍有不少企业没有意识到这种转变,什么时候中国的企业像现在上ERP一样轰轰烈烈地上马PLM,中国企业的核心竞争力也就能真正形成了。那时的中国企业将具备怎样的优势呢?而上海贝尔阿尔卡特是怎样成功转行的呢?

  朱战备:“但那时,中国将不仅仅拥有成本优势,而且在产品创新能力、研发与技术层次及研发知识管理方面得以提升,使中国企业真正在全球竞争环境下脱颖而出。因为有效实施PLM给企业带来的显著好处就是缩短产品上市周期,降低开发成本,改善产品质量和提高用户满意度。”朱总自身就是研究PLM系统的,并著有《产品生命周期管理》一书,书中记载了该系统的先进理念和实践经验。同时也是折射出他自己在此系统实施过程中所遇到的艰辛与挫折。“那时侯,上海贝尔与阿尔卡特刚刚合并,很多项目停的停、并的并,公司有推出自动离职计划,有的三个项目的同事相继选择离开。在对公司和项目的前景一片迷惘之际,支持我留下来的是自己长期的人生信念:危机就是在危险的境域下谋求机会,成功就是熬过最艰难的时刻。”

  通过PLM,这个产品生命周期的管理系统,一条连接公司各个设计流程的纽带,谱写了上海贝尔阿尔卡特管理的新篇章。上海贝尔阿尔卡特,正利用PLM的现代管理方式,朝国际一流的通信企业的目标迈进。而朱战备和他的项目小组的确是功不可末。

  上海贝尔阿尔卡特作为股份有限公司是中国通信行业第一家外商投资的股份制企业,拥有国际资源,这也同时决定了在实施项目的时候必须以总部做出的决策为标准。一个新的项目要想在全球实施启动和推广,期间所要承受的压力和即将面对的阻力有多大是可想而知的。其一,组织的变动是影响项目预期实施的阻碍,但是朱总带领他的小组克服了重重困难,做起了“空中飞人”,往返于各个国家四处游说。

  功夫不负有心人。朱战备善于从企业战略和发展环境的变化之中,找到IT的独特视角,进而将IT价值最大化。在看到研发创新能力日益成为企业核心竞争力后,他发起的利用IT实现创新研发的协同产品生命周期管理的PLM/PDM系统,使这个项目跃升为阿尔卡特的全球项目,推动了产品的研发管理与市场应用的无缝对接。目前,这个系统已成为阿尔卡特实现“随处设计,随处制造”的载体。

  诠释ERP与PLM

  这个内控项目还提升了上海贝尔阿尔卡特的IT管理水平、降低了运营风险,提高了综合竞争力和投资者信心。那么还是有企业对ERP与PLM的具体区别与联系感到有些不解,在此,中国CIO发展中心记者特地对朱战备博士进行了相关问题的访谈,通过此次访谈,以便使更多的人了解PLM/PDM系统对对产品研发管理起到的重要作用,也希望相关企业充分的认识到并且积极应用。

  记者:对于由您发起的利用IT实现创新研发的协同产品生命周期管理的PLM/PDM系统,很多人非常感兴趣,但是也存在着一些疑惑,搞不清楚,此系统和企业上马的ERP有很么不同,会不会重复?

  朱战备:很多高层主管都在思考公司数字化该怎么走时,常会误以为一旦上了ERP,就可将企业的各种资源引入到信息系统之中,包括产品协同开发过程的管理。而事实上,ERP系统只能在产品生命周期的下游过程中通过跟踪和保持营业账目的处理信息,比如监控产品的库存量,而不是数字化产品开发、生产、销售及售后服务的全过程,因而ERP不能简单地替代PLM。而另一方面,一些公司在看到PLM系统的优势之后,就开始盲目地否定ERP。例如,一些人认为PLM可以加快产品上市的速度,并主张这是ERP的主要弱点,意味着ERP系统在研发管理和产品管理领域毫无建树可言,其实也不然。

  记者:ERP与PLM在企业信息化建设中的作用是不是一样呢?

  朱战备:这还是有一定的区别的,当初ERP的出现最主要是想解决跨国企业高阶主管管理与决策的需求,为了避免因过于庞大而发生营运上的危机,才是企业采用ERP最主要的因素,概括的来说,我认为,ERP主要是支持高阶主管经营决策;

  而PLM则主要体现改善研发效率提升新产品开发与获利能力。为什么这样说呢?

  真正的企业之间的竞争是企业创新,随着新科技的快速变化,研发能力已经是企业在抢占竞争优势时最重要的条件。根据国外知名研究机构的调查,至2000年新产品所创造的销货收入及利润,已经占美国科技产业总收入及利润的37%,新产品开发成功与否对企业成长目标能否达成的影响愈来愈大。除了获利与生存的压力外,企业在研发活动方面还面临以下的挑战:企业产品开发随时面临着变化的市场,对产品创新能力提出了更高的要求;产品功能的日益强化,产品设计方案日益复杂;企业要求更短的开发周期;产品开发模式急需更新,传统的产品开发模式使产品无法及时、完全满足用户需求,使周期延长成本增加。进而使企业在市场竞争是立于不败之地,而PLM系统的应用可以帮助企业在企业创新源头抢占先机。

  记者:这样看来,ERP与PLM在企业信息化建设中的作用的确是不一样,那么,企业在实施信息化归根结底是为了提高员工的工作效率以及企业的管理水平,项目实施的评判标准是通过项目最终使用者来实现的,如何区别ERP与PLM的使用者呢?

  朱战备:ERP对企业的价值主要来自于支持高阶主管经营决策所需之管理信息,而PLM对企业的价值则是藉由改善研发效率来提升新产品开发与获利能力。PLM系统主要的服务对象为基层的研发人员,以及研发部门主管或项目经理、基层研发人员。基本上高阶主管并不是PLM系统的主要获益者。高阶主管想了解或掌控新产品开发项目的进度,或是遭遇到的问题时,只要询问研发主管即可;为了这些信息而要让高阶主管来使用PLM系统并不是明智的做法一般来说,为了能提供高阶主管真正需要的信息,还是得由人工进行汇整。因而,ERP与PLM在使用者权限设定与管理方面,即从流程构面来比较ERP与PLM的差异也有着明显的差异。

  记者:那么具体的有哪些差异呢?

  朱战备:首先,ERP系统是以财会流程为核心,PLM没有明显的核心流程。ERP更多地涉及企业管理层面的运营流程,包含销售、物流、存货、采购、生产、财会、出货等作业循环,以及一部分的研发流程。从某个角度来看,我们可以说ERP有一个核心的作业流程,而这个流程就是财会流程。PLM系统较ERP而言,没有很明显的核心流程,串接所有包涵的业务流程。

  其次,ERP系统透过窗体的串连形成流程,PLM则为实体工作。

  ERP系统不论是财会交易或是作业活动,其成果都可以用窗体来表达,如,从接受客户订单开始,一直到完成交货及收款,整个循环变成一个庞大的流程,同时因为数据只要输入一次即可重复使用,取代了企业在每个阶段重复编制窗体的作业,而大幅节省了人力成本。相对的,在PLM系统中,前面我们已提到,研发循环中核心的工作流程,作业项目的成果并不是以窗体来呈现,而是以实体/对象来呈现,这些成果是无法串连的。因而就系统而言,PLM系统主要为实体工作。它往往通过系统中的「工作流程」模块,作为将所有实体和作业串连成一个流程的工具。

  第三,ERP与PLM在流程上出现的差异,最主要是因为ERP支持的企业营运活动是操作性的作业,而PLM支持的研发活动是属于知识性、项目性的作业。以我们之前提到的作业为例,在ERP中完成一笔客户订单的所有作业,不论是业务人员输入客户订单资料、制造部门人员排入生产排程、运输人员输入送货排程,以及仓储人员提出采购申请,这些作业的执行方式及成果都是固定的,人员只是依据预先设计好的步骤执行工作并记录结果,因而这些作业是属于行政性质、操作性质的,窗体流程在设计好之后就不会有太大的异动。

  相对的,新产品开发是属于知识性、项目性质的作业,不同的产品开发项目,会有不同的开发流程、由不同的团队成员来执行、会产生不一样的成果。即使同样是线路图,绘制的方式、产生的结果、以及发行的对象可能都不一样,因而必须依赖「工作流程模块」来解决使用者的需求;即使是ERP,也无法解决在管理知识性、项目性作业时所面临到的问题。

  在采访朱战备的过程中,记者深刻领会到朱战备在企业信息化领域取得的成绩,一方面,领导规划建设的重大企业级信息化建设项目,如 CRM 项目、 ERP 优化项目以及PDM 项目都相继获得较大的成功;另一方面,担任项目总监和项目经理领导,开发的产品数据管理PDM系统作为阿尔卡特全球统一的PDM系统,在阿尔卡特集团内进行全球实施推广,改善全球研发绩效,在整个阿尔卡特大家庭内实现了“随处设计,随处制造”;领导中国的团队参与阿尔卡特全球的供应链整合。

  朱战备坦言:在繁忙的信息化实践工作之余,他还一直努力地整理着实践经验和心得,并且理论联系实际,出版多本专著、译著,成为信息化理论和实践的双料专家。因为朱战备是一个喜欢学术研究又善于沟通管理的首席信息官(CIO),他誓言有机会一定要离开企业回到高校,把最实用的实践经验带给学生,培养更多的IT管理人才。

  朱战备博士简介:北京大学管理学博士,为中国竞争情报学会常务理事,华东师范大学工程硕士指导委员会委员,北京大学国家信息资源研究基地客座研究员。现为上海贝尔阿尔卡特公司项目总监、信息中心主任,负责阿尔卡特全球的PDM(产品数据管理)项目,此前就职于中欧国际工商学院。

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