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情景领导

原创 Linux操作系统 作者:Germin 时间:2008-01-11 18:08:25 0 删除 编辑

权利

法定型 奖赏型 强制型 关联型 价值型 专家型 信息型 典范型

全同在某大型家电产品公司工作,前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。

  全同认为自己是“富有人情味的人”,但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化,一部分人有能力而且积极地完成工作,而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型:王强和吴力。王强已经工作四年,是个靠得住的人,平时关心顾客,工作有效率。全同与王强处得很好,而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。

  吴力的情况则完全不同,他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来,吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人,他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话,明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。

  在一次沟通技巧培训课程结束后,全同决定对每个人要更加友善和坦诚,尤其是对吴力和其它表现差的人,他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力,要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力(还有其他人)会逐渐成长并进入良好的工作状态。

  两个星期后,全同坐在自己的办公室里,心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的,不仅吴力的绩效没有提高,而且其他雇员(包括王强在内)的工作业绩与以前相比,都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻,全同的老板正不断的向他施加压力,要求他马上进行改进。

  全同想知道:到底哪里出了问题呢?

  情境领导的来由

  1969年,美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》(ManagementandOrganizationalBehavior),并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为:只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段,才能高效达成目标,这种方法称为情境领导。这一理论一经推出,立即受到了西方企业的广泛关注。1975年,保罗赫塞创立了美国领导力研究中心,推出情境领导(SituationalLeadeDship)培训课程。30多年来,在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。

  员工“情境”——四个发展阶段

  员工的成长过程分为四个阶段。

  第一阶段为“D1:有意愿,没能力”的阶段,第二阶段为“D2:没意愿,没能力”,第三阶段为“D3:没把握,有能力”,第四阶段为“D4:有信心,有能力”。

  员工刚进入公司时,往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎,一心要证明自己的能力,以便顺利渡过试用期,站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿,但缺乏工作能力。其工作状态为“D1:有意愿,没能力”。

  但是一般来讲,这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后,发现工作不像他想象的那么简单,公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。工作中会遇到这样或那样的挫折,这时员工的工作热情会急速下降,工作积极性跌到谷底,有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力,也没有工作意愿。进入“D2:没信心,没能力”的第二阶段。

  而当员工慢慢能胜任工作,作为领导者应该更多授权给员工,因此员工要渐渐离开领导者的庇护,时常自己作决定,会出现信心不足的情况,于是就进入了“D3:没把握,有能力”的第三阶段。

  最后这名员工一步步走向成熟,而领导者断定他到了“D4:有信心,有能力”的第四阶段后,就可以完全授权给此员工了。如图所示:

  在上面的案例中,王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢?分析一下就会发现,王强是处于“D4:有信心,有能力”的第四阶段,而吴力则是处于“D2:没信心,没能力”的第二阶段。

  四种领导风格

  领导者每天都在做什么呢?

通常,按照任务行为和关系行为的不同侧重,可以将领导模式分为四种:S1教练方式:高任务,低关系,进行具体指示和严格监督;S2引导方式:高任务,高关系,解决决策缘由并允许讨论;S3参与方式:高关系,低任务,共同讨论并协助其自行决策;S4授权方式:低任务、低关系,下放决策和实施权力。

  可能的回答是:制定公司目标,做计划,分配工作,监督、指导下属工作,进行绩效考核,赞扬下属,与下属进行沟通,解释公司目标,参加必要的公关活动,阅读报告,写公文等等,这些事都是领导者日常工作的一部分。透过领导者的这些日常行为,可以把领导者的行为分成两种:指挥性行为和支持性行为。

  指挥性行为包括:确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。

  支持性行为包括:支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。

  在不同的领导者身上,指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。根据指挥性行为和支持性行为的不同组合,我们会得出四种不同的领导风格,如图所示。

  第一种领导风格是告知式,用S1来表示。其指挥性行为较多,支持性行为相对较少。通常他会告诉你做什么,为什么,什么时候完成,怎么做等等。决策由领导者自己来制订,更多的采取单向沟通的方式,领导者说下属听。采用严密的监督,必要时运用制度和规则来进行约束。

  第二种领导风格是推销式,用S2来表示。采用的是一种高指挥、高支持的方式。用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见,在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然掌握在领导者手中。推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈,认可员工好的行为和表现,纠正工作偏差。

  第三种领导方式是参与式,用S3表示。参与式领导风格采取高支持、低指挥的方式,即多支持,少指导,尽量激励下属自己去做,而不是告诉下属如何去做。参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点,就是让下属参与进来,创造一种宽松的气氛;鼓励下属提问,跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者常常举行团队会议,通过群策群力,集思广益,大家共同做决定。

  最后一种领导方式是授权式,用S4表示。授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式,让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属,允许下属去进行变革,明确地告诉下属希望他们自己去发现问题,纠正工作中的错误,让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。

  风格与“情景”的匹配

  相对于员工的四个不同阶段,领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段D1时,领导者要采取S1“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段D2时,领导者要采取S2“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段D3时,领导者要采取S3“参与式”来鼓励励员工解决问题。如果员工到了第四阶段D4,领导者则要采取S4“授权式”来将工作交付给员工,领导者只需做观察和监控的工作。

  只有管理风格与员工的成熟度相匹配,才能发挥员工的最大能量,实现管理的最大效率。如图所示。

  上面案例中的问题出在哪里呢?

  开始时,全同对“D2:没意愿,没能力”的吴力采用了S1“告知式”的领导风格,“明确的告诉他应该达到的目标和标准”,“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。问题是吴力并没有意愿去认真执行,也没有实际执行做好工作的能力。仅仅要求工作结果,而不去手把手地指导和鼓励,吴力是不可能做好的。

  “在一次沟通培训课后,全同决定对每个人要更加友善和坦诚,尤其是对吴力和其它表现较差的人,他要更关心他们的生活,而且他要开始理解他们的感受”。全同放弃了S1,而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。虽然对吴力提高工作意愿有所帮助,但是由于缺乏实际能力,“吴力的绩效没有得到提高”。

  对于D4的王强,全同在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格,但是接受培训后,也同样改成了S3“参与式”风格。“参与式”的“友善、坦诚、关心”在王强看来,很可能被理解成“干预、插手、不放心”,所以“包括王强在内的其他员工的业绩与以前相比,也都出现了下滑”,就不难理解了。另外值得注意的一点是:S3“参与式”、S4“授权式”领导风格在处理时间紧急的情况,例如案例中的“假日购物黄金季节正处与关键时刻”,效果会较差。

  领导风格评测

  现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工,要分别用S1-S4的领导风格去管理。但在现实生活中,却不容易做到,原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。我们会在无意识中用一种习惯的风格去管理所有的下属员工。案例中的全同是一个“富有人情味的人”,他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”。但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工,效果却很差。如果遇到紧急情况“假日购物黄金季节的关键时刻”,就更要命了。

  所以,作为领导者,了解自己的风格范围,时刻注意在必要时克服惰性和缺点、调整风格,就至关重要了。这一点,国外有成熟的评测工具帮你做到。

  领导风格自评表由十二个情境组成,代表各种不同的环境、团队准备度的状态与可选择的领导风格。当你完成“自评表”时,你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。同样,当他人为你完成“他评表”时,他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。通过360度评估分析,你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。风格范围是指所有你重复使用过的风格;风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。

  “中国式管理”还是“外体中用式管理”

  这几年“中国式”成了频率非常高的一个词。“中国式管理”、“中国式营销”,还有“中国式结婚”,连离婚都是“中国式离婚”。让人感觉不是滋味。

  “中国式管理”、“中国式营销”讲得多了,就变了味。

  例如编造市场占有率数据,“全面超越外企”、“外企在中国成功的不到3%”时有耳闻。但是,放眼一看,我们用的手机、看的电视、坐的汽车哪一样不是外资独占鳌头,就连我们吃的快餐、喝的汽水也都是洋品牌。如果要看利润榜,结果更是可想而知。

  还有就是,表面文章、以次充好、夸大其词、虚假宣传、投机取巧、故弄玄虚,也都成了“中国式”的了。这样做实际上是在透支中国产品在国人心目中的“信用”,也毒化了管理与营销理论界在国人心目中的“形象”。很难想象:一个只知道走穴秀场的人能成为长跑冠军;一个只知道花拳绣腿的人能成为世界拳王;一个只知道夸大宣传的企业能长盛不衰。

  国人的自信心、自豪感暴棚虽然好,但是自信过度,就成了自负。“外体中用式管理”才是目前我们应该大力倡导的正确观念。

  所谓“外体”,就是外企的理念体系。所谓“中用”就是中国的实际应用。

  中国的企业在市场经济中最多就闯荡了短短的十几年,与那些跨国企业、百年老店相比,只能算是刚出生的婴儿。中国企业需要更多地向这些“大人”学习。

  大的跨国企业的营销管理理念,经过数十年的不断发展,吸收了企业从小到大不同发展阶段的精华,补充了在全球近百个国家(包括落后国家)跨文化营销的实践经验,已经相当完善,相当科学,有很好的普遍性和适应性。说它科学,是因为它是可以测试的、可以度量的、可以重复的,就像上面我们提到的360度领导风格评测一样。如果不能度量、不能重复,只是“只可意会”的概念,就不是“科学”而是“玄学”。“知己知彼,百战不殆”,就像全世界的将军都学习《孙子兵法》一样,中国企业要迎接WTO的挑战,也应该学习外企系统的管理理念,站到巨人的肩膀上。开拓视野,提升层次。

  中国企业的老总们在实践中摸爬滚打了很多年,积累了很多切实有效的“招数”。但这些“招数”很零散,没有形成体系,没有成为普遍指导意义上的理论方法。将来遇到新的实践,还要继续摸索。如果中国的企业能够虚心学习“外体”,并与“中用”很好的结合,中国的企业一定能够少走弯路,长盛不衰。从这个意义上说,过分吹捧“中国式管理”,妄自尊大,并不是国人之福,而是国人之祸了。

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