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主题:甲、乙方项目监控-项目管理MSN群线上讨论4(2009.7.14)

原创 Linux操作系统 作者:sissili 时间:2009-07-14 14:08:33 0 删除 编辑

今天是项目管理MSN群的第四次集体讨论。抱歉啊,第三次的讨论我缺席了。

今天的话题是甲方、乙方项目监控和激励。参与讨论的有谷雨霖、yvonnia、meteor_cyy、航、一点红、sue、liu.chsh、husthxd、lastwinner、yvonnia、DeviGe、刘辰昀、老狐狸、James Li、Scott.Pan、chinamathman......(后来的、潜水的、没“签到”的)

特别注明一下,在今天这个关于甲方、乙方讨论的参与者中,甲方两位,其他都是乙方:)
看到一群乙方在帮甲方支招如何管控乙方,真是有趣的事情。

下面讨论开始。今天没有分段落,因为觉得本次讨论主题还是比较集中的:)

谷雨霖 说:
今天我们讨论甲方乙方项目监控和激励的话题
谷雨霖 说:
这个题目是sue提出来的。上期交流有过简单讨论
谷雨霖 说:
本次再进一步谈谈
谷雨霖 说:
sue的问题是
谷雨霖 说:
甲方的困惑之一
我所经手的项目,绝大部分都存在乙方离岸开发阶段延期的问题。
感觉是天高皇帝远,你干着急没一点辙,根本无法监控,只能等着延期。
虽然合同上有延期罚款一说,但由于甲方的原因也是延期的主要原因之一,因此很少真正拿合同说事儿,况且商务这块是最麻烦的,也懒得去动这方面的脑筋。
是否可以讨论一下如何有效控制乙方的开发进度,避免由于乙方的原因而产生的延期。
谷雨霖 说:
先交流管控
谷雨霖 说:
其实甲乙双方签订协议后,应该说大家都是站在一条线上的
谷雨霖 说:
为什么有偏差?
谷雨霖 说:
很简单,多一事不如少一事,项目是公司的,屁股决定脑袋
谷雨霖 说:
怎么办?
文静 说:
我觉得信任是基础
lastwinner 说:
商业行为,条款约束比信任更重要
李晋James Li 说:
不一样。我们的甲方都是政府、运营商、关系户,所以,一般都是各管个的。
谷雨霖 说:
其实对甲方来说,他花了钱希望得到物超所值的东西和客户满意
谷雨霖 说:
这个满意包括进度、质量、成本,以及做甲方牛的感觉
谷雨霖 说:
如果甲方有意识建立一套项目管理体制,那么对乙方是非常方便了
liu.chsh@hotmail.com 说:
位置是很重要的,关键是甲方要你做什么,如果甲方给一个完整的项目给你做,那基本是一起管理,如果是简单的卖人,那就是要完全听从甲方的管理
谷雨霖 说:
如果没有体制,仅仅依靠乙方的汇报时远远不够的
谷雨霖 说:
这些体制,包括如何估算、如何监控进度和质量等
谷雨霖 说:
多方面的层次。
谷雨霖 说:
所谓要想管理一个木匠,自己多少应该是木匠出身。
husthxd 说:
甲方最好在各个层次上成立与乙方相对应的组织。
lastwinner 说:
有的甲方往往人力资源不足,如何实现这些体制?
liu.chsh@hotmail.com 说:
你如果完全做一个项目,那要求能让甲方多参与,甲方监控里程碑监控,多阶段验收,确认需求
谷雨霖 说:
关于估算,有很多办法,之前已经初步讨论咱不详述。
刘辰昀 说:
而且甲方多是兼职。他们的主要工作是自己的业务
谷雨霖 说:
关于监控,甲方是积累一些手段的。
谷雨霖 说:
比如,如何设置阶段点评估,汇报机制
yvonnia 说:
我感觉 甲方 应该先把自己要做什么搞透彻 然后看看做这个项目自己需要投入哪些 这些都在没头绪的状态 盲目上项目 何谈对项目进行监控
谷雨霖 说:
通过一些探针来在不同阶段查看。
谷雨霖 说:
我们谈这些,前提是甲方知道自己发包的目的
谷雨霖 说:
其他特殊的需要单独说,因为甲方在具体专业上通常不一定是很强的。
liu.chsh@hotmail.com 说:
甲方很难把问题全部搞透彻的,所以我建议多设置一下里程碑,验收,确认需求
谷雨霖 说:
PMI有个挣值管理办法,这个就是一个监控进度和成本的办法
sue_huangyong@126.com 说:
我们是有阶段点和汇报机制的,不过,到了阶段点上乙方一封邮件说明未能完成,这样那样理由,结果越延越长
husthxd 说:
sue,付款跟进度相关吗?
sue_huangyong@126.com 说:
是的
谷雨霖 说:
没有完成,要有进一步控制手段
lastwinner 说:
乙方重点不在拖延的理由,而是要列出下一步工作的进度计划,这样才能让甲方心里有底
yvonnia 说:
sue 你们是 中间商? 还是 甲方?
sue_huangyong@126.com 说:
另外,乙方报告能做为依据吗,会不会有瞒报或误报
谷雨霖 说:
一方面要详细说明文字
sue_huangyong@126.com 说:
甲方
谷雨霖 说:
另一方面要在付款等方面给与压力
sue_huangyong@126.com 说:
嗯,汇报不能过于简单
谷雨霖 说:
再有,就是要去督导,所谓监察起过程,发现问题给出改进要求。
husthxd 说:
报告结合实际的交付物检查,会保险很多。
谷雨霖 说:
对,要纸面等方面签字盖章的东西
文静 说:
我觉得所有的这些要防范的都是没有找到好的顾问和项目经理
lastwinner 说:
瞒报误报是有可能的,前面有人说过,需要建立在信任的基础上
另外,甲方应适时地实际到乙方去进行工作检查
yvonnia 说:
大部分 的延迟 原因 都会是出自甲方 这也是实情 起码 我不会让猴子 到乙方身上
谷雨霖 说:
让对方不能简单拖延
liu.chsh@hotmail.com 说:
你作为甲方,监控功能实现,最好能阶段性做性能验收,
sue_huangyong@126.com 说:
我们是要求看到交付物,甚至要求截屏,但是执行力不够,乙方经常不能按期汇报
lmeteor_cyy@hotmail.com 说:
我总觉得汇报还是有些过于表面,能否直接看到乙方开发的成果,比如到乙方去看看等
yvonnia 说:
你们对内 没有什么控制手段吗?
李倩 说:
有些甲方很厉害的,说什么时间就什么时间,没有完成就把乙方大老板叫过来
李倩 说:
你们有这样吗?
谷雨霖 说:
对,必须让供应商知道拖延的利害关系
sue_huangyong@126.com 说:
我们还是希望和乙方有好的合作状态
yvonnia 说:
对的 那样的甲方 管理很到位
文静 说:
对于乙方的开发成果,最好的办法就是甲方要质保期、
谷雨霖 说:
我也因为个别项目随时被甲方召唤的
文静 说:
质保期没有问题了,再付尾款
文静 说:
问题是甲方和乙方的项目经理如何很好的沟通
husthxd 说:
一般合同都会有验收款+尾款(质保)的
谷雨霖 说:
所以,sue你面临的问题应该好解决,毕竟你是甲方,可以要求、要挟
lastwinner 说:
体现到合同款支付上,一般现在就是四笔支付了
sue_huangyong@126.com 说:
不要等到质保期,要提前做好控制
liu.chsh@hotmail.com 说:
质保,不仅要管功能,也要分阶段测试性能,特别是常用的功能
lastwinner 说:
签订合同第一笔,初验第二笔,试运行完后终验第三笔,最后质保期过后第四笔
李晋James Li 说:
我们是分三次支付
文静 说:
一般项目开发完成后,集成测试没有问题了,在业务全部上线后,还要留有至少3个月的质保期,
sue_huangyong@126.com 说:
主要是感觉乙方离岸开发延期的概率太大,怎么样能够管控呢
谷雨霖 说:
在选项目开发商时,要考察起项目管理体系(是否形成有效文档);开发过程中,用他们的体系文档去查他们,有问题很容易发现。
yvonnia 说:
质保 对乙方来说 在经济利益上 牵制不是很大 只是对公司的信誉影响比较大
谷雨霖 说:
这方面日本做的非常好
husthxd 说:
sue,乙方拖延对他们也没好处,因为没有收到款,他们对这个问题是怎么看的?有什么想法?
sue_huangyong@126.com 说:
我们要求的交付物,截屏,乙方基本上做不到,是不是可操作性不强呢
文静 说:
对于开发成果确实有很多管控不到的地方
谷雨霖 说:
不仅仅是一个截屏这么简单,一套文档管控办法的
李倩 说:
另外,我觉得不要到阶段截止点再要求交付结果,提前一段时间就要求看“半成品”
lastwinner 说:
功能、性能测试均应在第二笔款支付前完成,应在第三笔款支付前解决好相关性能问题
liu.chsh@hotmail.com 说:
执行力度不够
lmeteor_cyy@hotmail.com 说:
能否通过按实际延期的情况进行相应的扣款呢? 比如延期1个月按多少来扣。不过这个需要先在合同里写清楚
文静 说:
但是我觉得甲方的项目经理最好和乙方的项目经理建立一种信任的关系
sue_huangyong@126.com 说:
对,我认为乙方自身也不愿意拖期,有些原因也是甲方造成的,我也承认,所以基本上不会到扣款这个地步,因此.....
文静 说:
重要的是在项目开始之前做充分的调研,找好实施的项目经理和顾问
谷雨霖 说:
新任关系有是一个基础,但过程的文档、交付物是很关键的
文静 说:
然后在信任的基础上,一起做项目
liu.chsh@hotmail.com 说:
要求没有达到,验收不签字,折磨他几次,就好了
谷雨霖 说:
sue你说的情况就要具体事情具体分析了
sue_huangyong@126.com 说:
嗯,我想问问大家,你们作为乙方,甲方提这样的要求,你们会怎么样
husthxd 说:
那,延期就要从双方上找原因了,管控不单是对乙方也要对自己内部。
谷雨霖 说:
如果拖延不影响大局,也许就是容忍的。毕竟项目顺利不延期的少之甚少
lastwinner 说:
提前一段时间就要求看“半成品”

甲方的这种做法其实我比较不赞同
对有的系统,我们专注于后台的应用开发,而非前台的页面展示
而一般后台甲方又看不到什么东西
sue_huangyong@126.com 说:
每周一个工作汇报,要求截屏等数据
husthxd 说:
“每周一个工作汇报,要求截屏等数据”,可以接受。
yvonnia 说:
sue 你要在代码开发中 每周一股工作汇报?
sue_huangyong@126.com 说:
怎么能够证明确实在按要求开发呢
zhaosecond@hotmail.com 说:
我们都是现场开发  开发结果客户可以直接看
谷雨霖 说:
要过程数据,如QA检查单、测试报告、评审报告等方面,是可以看出一些端倪的
lastwinner 说:
每周周报,每月月报
截屏是可以造假的,所以保险的,还是到现场去看
sue_huangyong@126.com 说:
是不是每周一报太频繁呢
老狐狸 说:
不懂的话,现场看也未必能看出什么来
谷雨霖 说:
对于跨洋的,我建议每周至少召开一次视频会议
husthxd 说:
看监控的力度有多少,一般是里程碑监控。
文静 说:
问题是甲方的项目经理未必能看懂
谷雨霖 说:
让供应商的相关人来回报,形式上统一起来
谷雨霖 说:
这个非常关键,
husthxd 说:
甲方的PM没看懂,那就是乙方的PM没做好。
文静 说:
一般来讲甲方是注重结果而非开发过程
yvonnia 说:
对的 大部分是看不 懂的
sue_huangyong@126.com 说:

谷雨霖 说:
你每周看,到阶段点说没完成是无法自圆其说的
lastwinner 说:
甲方其实不需要关注具体的技术实现
甲方关心什么?1、要求的功能是否已经完成  2、界面是否满意
zhaosecond@hotmail.com 说:
甲方项目经理不参加需求分析吗
文静 说:
支持
文静 说:
一定要参加
谷雨霖 说:
甲方如果想保证质量,过程监控是必须的
sue_huangyong@126.com 说:
我一直认为到了阶段点再去检查会晚了些,是否提前提醒
文静 说:
而且自己要严控项目实施范围
谷雨霖 说:
每周例会必须,视频或者面对面
谷雨霖 说:
仅仅阶段点是远远不够的
husthxd 说:
每周例会制度+里程碑评审
sue_huangyong@126.com 说:
同意
文静 说:
例会每周例会必不可少
lastwinner 说:
阶段点就是里程碑吧?那个范畴太广了
谷雨霖 说:
还可以设置一些技术指标,在项目支出
谷雨霖 说:
之初
yvonnia 说:
周例会 是必须有的
husthxd 说:
里程碑达到了往往会有交付物的。
文静 说:
周例会+月度管理委员会+项目阶段汇报
sue_huangyong@126.com 说:
技术指标?有哪些
文静 说:
发现问题即使解决,减少项目风险
谷雨霖 说:
例如,对系统的bug率、文档评审缺陷率等
lastwinner 说:
谷哥说的是 性能方面的吧
sue_huangyong@126.com 说:
最怕就是问题无法暴露出来
谷雨霖 说:
性能是必须的
lastwinner 说:
第三方测试
文静 说:
 第三方测试,怎么做?
sue_huangyong@126.com 说:
还真没有做过第三方测试呢
yvonnia 说:
第三方测试 时间拖得太久了吧
lastwinner 说:
既然甲方不懂,又担心乙方质量达不到要求
不如请第三方测试
谷雨霖 说:
能在一开始即要求,系统的bug率在某个范围内是可以接受的,检查其bug系统
一点红 说:
国内很少有第三方测试把
lastwinner 说:
有的,不少
sue_huangyong@126.com 说:
BUG率
老狐狸 说:

不少是不少,但是,不糊弄人的好像不多
zhaosecond@hotmail.com 说:
现在项目都有专职的测试人员吗
谷雨霖 说:
很简单,他们一定有bug系统,bug数字很容易统计
文静 说:
有好的推荐吗?
谷雨霖 说:
必须的
一点红 说:
对,都是项目组内的专业测试人员
sue_huangyong@126.com 说:
了解
谷雨霖 说:
测试是项目组的一部分
谷雨霖 说:
推荐什么?
lastwinner 说:
没测试是个可怕的事情,bug管理的工具?谷歌一下
文静 说:
系统测试
文静 说:
第三方公司
一点红 说:
甲方也应该承担一些测试任务
zhaosecond@hotmail.com 说:

zhaosecond@hotmail.com 说:
客户测试
yvonnia 说:
甲方 应该参与测试的
lastwinner 说:
甲方的是用户测试,是在功能、性能测试之后的
谷雨霖 说:
第三方,国家协会有名录
husthxd 说:
sue,你们也可以找监理的,可以规范甲乙双方的行为。至于效果如何,不一而论。
lmeteor_cyy@hotmail.com 说:
确实,想一个项目能按既定的计划按时完成那确实很少。但是我觉得可能可以通过在每个环紧进行管控,尽量降低延误的次数和概率,
1、在招标的时候,我觉得就需要甲方花一些时间去评估乙方公司,不要轻易被乙方的花哨的解决方案所迷倒,要考核乙方是不是确实能按方案里的去做。因为作为乙方,为了拿项目,会说很多自己做不到的东西。这点我也深有体会,参与过的很多售前,都是有很多吹得成分在里面,其实很难做到
2、项目启动后,甲乙双方就要建立起规范的交流沟通机制,尽量把问题暴露出来,这里刚才大家都谈到了很多
3、细化各个里程碑,每个里程碑都必须乙方提供实际的成果
4、如果有可能的话,可以让甲方派一个人到乙方现场蹲点一段时间
5、通过一些款项来做约束和限制
lmeteor_cyy@hotmail.com 说:
不知说的对不对  。 
谷雨霖 说:
imeteor说的很对
sue_huangyong@126.com 说:
说的很好
lastwinner 说:
考核比较难做到,现在依靠的只有核发的各种资质证明
而现实你应该很清楚
sue_huangyong@126.com 说:
招标的时候,乙方派出的人非常专业,实际实施的时候又是另外的人,呵呵
谷雨霖 说:
甲方一定要对乙方做足够的调查,才要去做
老狐狸 说:
sue_huangyong@126.com 说:
招标的时候,乙方派出的人非常专业,实际实施的时候又是另外的人,呵呵
lastwinner 说:
sue被忽悠了,呵呵
对不起,一点红,我认错人了
老狐狸 说:
这个太常见了
一点红 说:
呵呵
yvonnia 说:
呵呵 售前 往往比 实施的专业很多
sue_huangyong@126.com 说:
对,经常的
zhaosecond@hotmail.com 说:
如果成功实施几个项目了 接下来就好合作了
老狐狸 说:

售前吹的多,实施的就很难做
lmeteor_cyy@hotmail.com 说:
招标的时候应该可以控制的,在解决方案里会写项目组成员,我有很多用户就是要求看到实际开发人员
lmeteor_cyy@hotmail.com 说:
而不仅仅是看到售前人员
lmeteor_cyy@hotmail.com 说:
他们其实也知道售前大部分会吹
谷雨霖 说:
甲方如何管理乙方的体系建立,我相信james li有很多话可以交流
husthxd 说:
一般做法是售前把范围扩大,招标金额抬高,实施的时候就拼命压缩范围。
sue_huangyong@126.com 说:
我现在也是,而且要面试乙方项目经理
husthxd 说:
降低质量
zhaosecond@hotmail.com 说:
售前能力差别挺大的
谷雨霖 说:
james在么
老狐狸 说:
没用,我上一个公司,就把一些人的简历按需要编好,给用户看
sue_huangyong@126.com 说:
欢迎james li
李晋James Li 说:

谷雨霖 说:
说说
sue_huangyong@126.com 说:
发表高见
谷雨霖 说:
大家听james讲
李晋James Li 说:
我们这里问题比较多。
文静 说:
所以作为甲方的项目经理,如果在售前发现了好的顾问,一定要把顾问拿下,顾问是好的项目质量的
李晋James Li 说:
售前,吹的比较厉害。
李晋James Li 说:
合同签订以后,还要做第二次调研。
李晋James Li 说:
结果需求变更很多。
李晋James Li 说:
但我们的项目到不太复杂。
李晋James Li 说:
一个典型的例子,一个项目做了两年。
李晋James Li 说:
今天甲方,这个老大说这么改,明天那个老大说那么改。
李晋James Li 说:
所以很难控制。
xx0325@msn.com 说:
招标的时候应该可以控制的,在解决方案里会写项目组成员,我有很多用户就是要求看到实际开发人员。这个不管用

李晋James Li 说:
所以选择甲方也是比较重要的。
lastwinner 说:
甲方必须要有统一的出口
文静 说:
所以甲方的项目经理要把握该如何界定实施范围
老狐狸 说:
选择甲方?
李晋James Li 说:
有时候要有取有舍
李晋James Li 说:
是啊。
yvonnia 说:
那你们的变更管理 是怎么做的?
husthxd 说:
选择甲方?
李晋James Li 说:
我们是项目型的公司。
李晋James Li 说:
哪里有项目,就到哪里投标。
文静 说:
在顾问进场之前自己要先调研,把目范围定好
老狐狸 说:
现在的乙方,只要有项目就冲,还有选择甲方的?
xx0325@msn.com 说:
我们对建立造假,即使是真的,前期那些人进项目了,后期也可能策消掉。
李晋James Li 说:
投标中标的比例,大概在20%
zhaosecond@hotmail.com 说:
能主动控制范围的甲方项目经理觉悟很高啊
一点红 说:
有项目就不错了,呵呵
husthxd 说:
这样的乙方比较N
李晋James Li 说:
政府的项目,有的挺难搞的。
xx0325@msn.com 说:
而且有的项目合作就是上层的利益关系在里头,双方都默契的保留灰色地带
一点红 说:
今天甲方,这个老大说这么改,明天那个老大说那么改。
--这样的项目一般都是政府项目
sue_huangyong@126.com 说:
甲方如何管理乙方的体系建立,我相信james li有很多话可以交流  咱是在说这个吗
李晋James Li 说:
我去过中国移动,他们算是比较成熟的了。但项目经理也管的不太好。
yvonnia 说:
国内的项目 尤其是党政机关的项目 大部分都是这样的
谷雨霖 说:
下回关于过程控制哪些点,我想设立一个沙龙里专题
李晋James Li 说:
移动的老大还算是比较厉害的,让他们搞CMMI-SVC
谷雨霖 说:
msn专题,一次回答1、2个人的问题
李晋James Li 说:
专门针对甲方的。
李晋James Li 说:
有一些具体的实践。大家有兴趣可以看看。
谷雨霖 说:
james说几个具体的,你认为甲方最关心的控制点
lmeteor_cyy@hotmail.com 说:
我说说上次的情况,我们的售前去吹了后,大家都觉得很ok了。但是过几天用户就要求必须把实际做这个项目的开发人员都叫过来,后面用户就明确说,我不需要你们售前来跟我交流,我就跟你们开发人员交流,后面将近1个多月的时间就是实际的开发人员与用户进行交流,我是作为项目经理参与的,我和开发人员几乎是2天去一趟用户那,交流实际的技术,交流开发的计划,售前再也没有去那,应该用户不相信他们。  不过可能很多项目的售前不会这样去做。
李晋James Li 说:
ML2-已管理级 ARD-获取需求开发
SSAD-谈判与供应商协议开发
AM-协议管理 REQM-需求管理
PP-项目策划
PMC-项目监控 

李晋James Li 说:
如果是甲方,可以总这几个方面进行管理。
李晋James Li 说:
这个是SVC L3的具体要求。
谷雨霖 说:
足够了
李晋James Li 说:
ML3-已定义级 RD-需求开发
TS-技术实现
PI-产品集成
VER-验证
VAL-确认 IPM-集成项目管理
RSKM-风险管理 OPF-组织过程关注
OPD-组织过程定义
OT-组织级培训 DAR-决策分析与解决
ML2-已管理级 REQM-需求管理 PP-项目策划
PMC-项目监控
SAM-供应商协议管理  MA-度量与分析
PPQA-过程与产品质量保证
CM-配置管理

谷雨霖 说:
也就是说用行规管理乙方
sue_huangyong@126.com 说:
稍微展开下吗
李晋James Li 说:
与CMMI-DEV不同的又几个方面
李晋James Li 说:
SAM-供应商协议管理 
李晋James Li 说:
ARD-获取需求开发
李晋James Li 说:
SSAD-谈判与供应商协议开发
AM-协议管理

李晋James Li 说:
另外 L4,L5也有一些差别,大部分是相同的,与DEV
lmeteor_cyy@hotmail.com 说:
先开会去了,等会回来看记录
李晋James Li 说:
所以群里如果有甲方的朋友,可以关注上述领域。
sue_huangyong@126.com 说:
这属于CMMI的范畴?
李晋James Li 说:
对于太不成熟的甲方,那就没有办法了。只能靠关系,售后,还有客服
李晋James Li 说:
CMMI现在有三个模型
李晋James Li 说:
CMMI-DEV是针对研发的。
李晋James Li 说:
CMMI-ACQ是针对甲方的。
李晋James Li 说:
刚才说错了。甲方应该看 CMMI-ACQ这个模型。
zhe_即时通信_北京 说:
国内的项目很少有能过CMMI的标准吧
谷雨霖 说:
sue要管理软件公司,甲方就要知道CMM/ISO等怎么管,就会设立什么指标去管控了
sue_huangyong@126.com 说:
CMMI-SVC是针对什么的
李晋James Li 说:
另外还有CMMI-SVC的,这个是针对运营支撑的。等价于ITIL
sue_huangyong@126.com 说:
真受益
李晋James Li 说:
CMMI-SVC 跟ITIL V3有很多相近的地方。
sue_huangyong@126.com 说:
这些在哪里有比较详细的解释
谷雨霖 说:
网上搜搜,先科普
sue_huangyong@126.com 说:
或者我应该看哪些书或网站
李晋James Li 说:
可以到SEI网站上找的。
李晋James Li 说:
先看模型吧。SEI上都可以下载的。
谷雨霖 说:
甲方规范了,乙方基本不会有什么大问题。
李晋James Li 说:
有时间,我把模型上传到BBS上吧。
谷雨霖 说:
感谢james
sue_huangyong@126.com 说:
嗯,有道理,甲方也要找找自身的原因
谷雨霖 说:
可惜甲方通常因为资源型,不愿意去提升
sue_huangyong@126.com 说:
受益匪浅
谷雨霖 说:
今天讨论甲方内部管控激励的时间不够,下回吧
谷雨霖 说:
大的企业IT部门通常有20-30人,管理的系统多半是业务部门的,这个管理业蛮有挑战
一点红 说:
作为乙方很想知道甲方在项目管空中对乙方的态度,不知道作为甲方是怎么看待的?\
谷雨霖 说:
个人原则:大家关心的话题,在itpub上跟帖,每周交流一个专题
sue_huangyong@126.com 说:
态度指的什么啊
一点红 说:
就是前面提到的项目完成情况
sue_huangyong@126.com 说:
我觉得角色互换,很好,看看乙方的想法
yvonnia 说:
呵呵 我也很好奇 甲方是怎么看我们的
lastwinner 说:
谷雨霖 says (13:23):
大的企业IT部门通常有20-30人,管理的系统多半是业务部门的,这个管理业蛮有挑战


职责明确就好,IT就只管运维,对自己建设的系统,全管
sue_huangyong@126.com 说:
就象老谷说的,进度\质量\成本上的保障啊
zhaosecond@hotmail.com 说:
感觉实力雄厚的乙方比一般的乙方受甲方待见多了
sue_huangyong@126.com 说:
希望乙方能够保证三要素啊,当然前提是甲方也全力提供资源
sue_huangyong@126.com 说:
实力雄厚不如说是管理规范
一点红 说:
sue,作为甲方,有时如果项目延期是甲方责任,你如何处理?
不胜人生一场醉(2009年春节,茫然中...) 说:
甲方如果不重视项目经常会派些菜鸟来应付
sue_huangyong@126.com 说:
嘿嘿,所以我说有痛脚被乙方拿到嘛,正因为如此,所以不能用罚款来作为要挟
不胜人生一场醉(2009年春节,茫然中...) 说:
结果什么也做不了
一点红 说:
我同意,如果到了用罚款才能处理,甲方和乙方的合作就有很大的问题了
sue_huangyong@126.com 说:
是的,我同意
sue_huangyong@126.com 说:
因此,我们都是丑话说在前面的,不到万不得已不会罚款的
sue_huangyong@126.com 说:
除非有重大的问题完成不能实施下去

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