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《ERP123》——销售生产采购计划管理

原创 Linux操作系统 作者:cfan110 时间:2008-03-20 01:11:43 0 删除 编辑
发表于2006-4-9 14:22:04

《ERP123》——销售生产采购计划管理 
清华大学出版社 崔晓阳 


●        ERP2是实施ERP的第二步
●        ERP2体现ERP计划管理的精髓
●        ERP2是协调创造价值的典范
●        ERP2让企业感受信息化管理的魅力
& 4.1  面临的问题
任何管理教科书中都会谈到计划管理,然而在手工管理状态下,制造企业计划管理能够解决的问题有着较大的局限。特别是在今天激烈的市场竞争环境中,客户要求的交货期越来越短,尽管生产技术比之以往已经有了长足的进步,生产自动化程度已经得到了极大的提高,手工的计划方法仍然赶不上市场的变化。困扰企业的库存积压、停工待料、交货延迟问题依然没有得到解决,是何原因呢?虽然这说起来有老生常谈之嫌,但为了阐明ERP2的重要作用,也只好不得已而为之了。
4.1.1  库存积压
为了阐述库存积压问题,我们不妨对企业发展和管理科学化进行一个回顾。
在管理科学还没有诞生时的早期企业中,企业为了保证生产,避免停工待料,按时交货。一定是要尽量储备较多的产品和生产用物料。毫无疑问这一定造成库存积压,但如果不这样做,又如何保证生产的需要呢?当然这是每一个精明的企业管理者都会要考虑到的问题。以泰勒为代表的管理科学诞生以后,从作业标准化衍生出来的定额管理似乎为此找到了答案,既然工人的每一个动作都能够做到标准化,自然就可以为每一项物料规定消耗定额,从而按照定额来计算物料的存储量。显然这为减少库存找到了一种计算方法,比之于不进行计算的库存,降低了库存积压。但后来发现,在短缺经济的环境下,很难严格按照定额来做生产储备,且随着生产技术的发展,产品的复杂性导致所需物料成千上万,计算的时间已经无法满足计划周期的要求。然而这种对存储量的认识已经为合理库存指出了方向。随着概率论和数理统计的发展,管理者们将其应用到库存管理中的时候,产生了订货点法。订货点法就是根据统计规律,计算出企业中关键物料的再订货点和每次订货量,当这个物料的库存量下降到这个点时,就必须按照每次订货量进行订货。这种方法显然比前者更加简单易行,虽然开始制定订货点时的计算量较大,但在以后的执行中就基本上不需要过多的计算,很多企业都用这种方法来做计划。它确实是一个很不错的方法,至今仍然有较大的使用价值。
作为企业物流的关键环节,库存的管理和控制在企业运作中扮演了重要的角色。随着生产技术的不断进步,企业花费在生产产品上的时间已经远远小于储存和运输产品和物料的时间。有一篇关于库存管理的文章中写到:“在美国,直接劳动成本不足生产成本的10%,并且还在不断下降,全部生产过程只有5%的时间用于加工制造,余下的95%时间都用于储存和运输。”不需要考证这个数字是否准确,重要的是它所反映的趋势是现时生产企业的一种真实写照。这样的现实足以让科学管理大师们再次将注意力放在如何降低库存积压的问题上。研究结果表明,订货点法也有其不足的地方,它的应用前提是假设物料会持续的被使用,这种前提导致某种物料库存量虽然降低到了订货点,但是可能在近一段时间企业没有收到需要这项物料的产品订单,所以近期内没有新需求产生,暂时可以不用考虑补货,而如果按照订货点法则仍然会去订货,这仍然会造成不必要的库存积压。
当计算机技术产生并被应用于企业管理时,新的计划管理方法MRP诞生了。利用计算机的超高速计算能力,以独立需求和相关需求为理论基础,综合考虑销售、生产、采购三项职能的协调,力图达到销售多少就生产多少、生产多少就采购多少的管理境界,从而从根本上解决库存积压问题。MRP能够做到什么程度呢?本书后面的内容将为您解答。
4.1.2  停工待料
停工待料似乎与库存积压是相反的概念,然而很不幸的是,这两种现象往往在一个企业里同时发生。当今的市场,已经更加进一步的确立了客户做为上帝的地位。这种地位导致只有企业满足客户要求,而无客户适应企业的道理。社会生产技术的发展,带来了产品的多样性,同时也使得生产产品的技术变得相对简单。这些都要求企业能够用更加精准的计划来管理和组织生产,忽略计划管理,没有有效的计划管理手段,其结果难免造成停工待料的现象增多,停工待料对于企业造成的损失,从生产成本层面来讲,相信绝大多数企业都是可以承受的,这没什么大不了的。然而,事情并不这么简单,停工待料的后面潜伏着对企业构成威胁的巨大危机,那就是很可能引起“上帝”的龙颜大怒,这样的后果是不堪设想的。相信大多数企业是承受不起的。
分析造成停工待料的原因,无外乎都是老生常谈。计划不周到、计划不细、客户多变、供应商失信、运输发生意外、采购人员失职等等。这些说法不管是企业外部客观因素还是企业内部主观原因,做为企业管理者肯定不能坐视不管。而采取行动的对象往往也只能是针对企业内部的主观原因,那就要改进计划方法。在以销定产的经营方针指导下,生产计划一定是根据销售计划来制定的,采购计划又是根据生产计划来制定的。多变的市场环境要求灵活的销售计划。生产计划方法的落后,已经跟不上销售计划的改变,而在考虑生产提前期的情况下,采购又必须先行。由此很容易造成要卖的产品生产不出来,还在停工待料。而生产出来的产品又卖不出去,产成品和原辅料都成为库存积压。当然要绝对消除这种现象似乎是不可能的,只有日本人提出的JIT(及时生产系统)号称是要做到零库存,同时伴随着生产零缺陷,好像是完全消除这种现象的惟一解药。在需要的时候才进行生产,下游工序随时可以满足上游工序对产品生产的要求,供应商也随时可以满足企业采购的要求。这是多么理想的生产线,又是多么让企业管理者羡慕的社会供应链。然而,这副解药可望而不可及。也许这里对JIT的描述是过于绝对化了一点,但丝毫没有要有意要贬低它的意思,只是想说明零库存、零缺陷是企业管理者追求的一种理想,JIT的实现是有着较严格的要求的。不排除个别企业或者说个别生产线能够达到JIT的境界。但它肯定不是普遍适合各类制造企业的一剂良方。解决停工待料、库存积压还是必须从计划管理入手。随计算机技术而诞生的MRP(物料需求计划)或许不能彻底消除停工待料和库存积压。然而,它做计划的精细程度和速度都是手工计划方法无法比拟的,是现阶段大多数制造企业可以选择的最好的计划方法。特别要提醒的一点是,虽然MRP不能彻底消除停工待料和库存积压,但它一定能够减少这种现象发生的频率,不要忘记,企业经营中任何费用的节约都意味着利润的增加。那么,减少其发生的频率又是为了什么呢?
4.1.3  交货延迟
交货延迟是对客户这个上帝不恭的一种表现,这种表现最好不要出现,显然也没有哪个企业管理者愿意发生这种情况,因为这有可能会失去上帝准备给企业的恩惠。不幸的是这种情况在企业中还是有所发生,究其原由,停工待料肯定是造成交货延迟到一个重要原因,但不排除由于计划安排不周而直接造成交货延迟的情况。考虑到停工待料现象在企业内部的主观原因上也是计划管理不善而造成的。所以可以认为交货延迟如果仅从企业内部找原因的话,还是会追究到计划管理方面,理由是其他原因或许都可归结为一种意外,也就是意味着其他原因的可控程度较低。再则如果有一个好的计划系统的话,这个计划系统在一定程度上是有执行监督的,而对计划的执行监督就是为了防止意外的发生,保证按照计划完成生产任务,从而对客户按时交货。当然,如果这种意外是在企业外部发生的,企业的计划执行监督职能也只能是鞭长莫及了。此时,只有寄希望于仁慈的上帝不要怪罪于没有犯错误的企业。除此之外,可能还有一线希望,那就是企业有一个足够灵活的计划系统,可以通过计划的调整,弥补延迟交货给企业带来的损失。
4.1.4  责任互相推诿
一旦在企业中发生了上述问题中的任何一种,负责任的企业管理者一定会要追究责任的,此时,在部门管理者之间很容易发生责任互相推诿的现象。生产认为是销售计划临时改变造成的,销售则说这种改变在两个星期前就告知生产了。采购认为是由于没有采购资金,财务则说没有看到采购计划怎么能给资金。财务认为库存原辅料占用资金太大,库存反问成千上万种物料哪一项大了。虽然不能排除客观上存在谁的责任大、谁的责任小的事实。然而由于销售、生产、库存、采购、财务这五大管理职能间的密切相关性。很容易就能够将事实分辨的面目全非,如果不想冤枉任何人的话,最终也只能不了了之,惟有对企业造成的损失是不争的事实。
有时间翻看一些管理名著的目录时,不难发现,大多数名著都是在教管理者如何管人。谁也不能否认人是企业的第一要素。对于企业管理而言,真可谓“成也在人、败也在人。”为何如此呢?俗话说得好“事在人为”,这是颠扑不破的真理。协调与和谐谓之“成也在人”,推诿与内讧谓之“败也在人”。高明的管理者应该是制造协调与和谐的大师,所以,采用一个相对较好的计划方法,减少一些推诿和内讧的机会,增加一点协调与和谐的氛围。这是管理者应有的选择。
MRP(物料需求计划)利用计算机的超高速计算能力,以独立需求和相关需求为理论基础(独立需求即对产成品的需求,相关需求即对构成产成品的物料的需求),以BOM(物料清单)为技术手段,综合考虑销售、生产、库存、采购四项职能的协调,力图达到销售多少就生产多少、生产多少就采购多少的和谐管理境界。显然,对于所有适合于这种计划方法的制造企业,或许这是目前能够做出的最好的选择。
& 4.2  ERP2应用方案
ERP2的应用方案仍将以制造企业为例,围绕生产计划来展开。它是在ERP1应用的基础上,在完成了财务业务同步管理之后,企业利用ERP进一步提升管理水平的第二个阶段。建立企业内部的计划管理体系,协调企业的销售、生产、采购计划,实现企业内部物流的计划、执行、状态的全面管理是ERP2要达到的目标。
4.2.1  ERP2的管理内容
ERP2的管理内容如图4-1所示。
图4-1反映出了ERP2的主要管理内容,比较ERP1的管理内容,从图4-1中可以看出,ERP2的主要管理内容比ERP1的增加几项,即物料需求计划、物料清单、生产订单。此外,委外管理的加入,是想建议有委外管理业务的企业做为扩展应用选用,成本管理则是鼓励企业做为增值应用选用的。
在ERP1应用的基础上加上这些管理内容以后,将使得企业能够用ERP系统来完成MRP这个到目前为止,制造企业应用中最经典的物料需求计划。该计划的实现就意味着企业建立了信息化的计划管理系统。图4-1是一个ERP2主要管理内容构成的总图,下面将对增加的几项内容及委外管理分别进行介绍。
图4-1  ERP2的管理内容


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1. 物料清单(BOM)
物料清单是生产制造管理中的一个重要模块,对于制造企业而言,物料清单是计划管理最基础的数据。MRP的理论基础是独立需求与相关需求。独立需求就是对产成品的需求。一般而言独立需求是由客户和市场提出来的,销售订单和销售预测所给出的产品需求数量就是企业的独立需求。而相关需求则是指对构成产成品的物料的需求,其相关性表现在产品数量一旦确定,则构成产品的物料的数量也就确定了。由此可以根据企业要生产产品的数量和时间,精确计算出所需物料的数量和时间。在做这种计算时,物料又可以分为自制件、采购件、委外件。分别将这些物料计算出来的总需求减掉库存可用量之后,就得到了生产订单(自制件)、采购订单(采购件)、委外订单(委外件)。可见物料清单对于计划管理的重要性。独立需求与相关需求理论是一个简单而实际的道理。其实以往的管理科学中的定额管理就已经体现了这种思想。然而,在过去手工管理状态下,当构成产品的物料较多时,这种计算就会变得非常繁琐,特别是还要考虑时间因素的话,简直就无法应用了。MRP则不同,它利用计算机的超高速计算能力,将时间和数量都计算的清清楚楚,同时还考虑了库存因素。而物料清单正是所有这些计算的基础,物料清单中有物料消耗的数量,也有提前期,对应于采购件、自制件、委外件分别为采购提前期、生产提前期、委外提前期。物料清单中以母件与子件的表达方式来表达产品与物料、物料与物料之间的多层相关关系。
此外,物料清单中也有许多为方便应用而设置的专项功能,比如虚拟件就是一个这样的例子。虚拟件可以将所需物料组合在一起产生一个子装配件。如果建立母件的物料清单,则可以指定子件是否为虚拟件。MRP系统可以通过虚拟件直接展开到该虚拟件的子件,就好似这些子件直接连在该虚拟件的母件上。虚拟件是物料的一种计划方法,因此它可以是任何属性的母件物料。再比如公用物料清单,任何具有同一清单类型的两个物料均可以共享公用物料清单。如果两个不同的物料共享同一清单,那么只需定义好一个物料的清单,可供另一物料公用,但这两个物料应该具有相同的BOM类型。在定义新的母件的物料清单时,可以将另一母件作为公用物料清单来引用,而不需要在物料清单中输入任何信息,节省输入时间并方便维护。
2. 物料需求计划(MRP)
物料需求计划是生产制造管理中的核心内容。物料需求计划(Material Requirements Planning)依据销售订单及需求预测,利用物料清单资料,同时考虑现有库存可用量等信息,计算物料净需求并提出新的生产订单、采购订单、委外订单。这一过程称为物料需求计划。
物料需求计划管理中,展开计划的依据是销售订单和预测订单,销售订单直接来源于销售管理中未完成的销售订单,而预测订单则是在计划前对市场需求的预测中产生的。物料需求计划生成时可以对销售订单和预测订单的组合方式进行多种选择。如只考虑销售订单,只考虑预测订单,或者以多种抵消方式同时考虑销售订单和预测订单等等。对于预测订单还可以进行均化,即对一个较大量的预测订单,可以将其按天、按周、按旬或按月分成均等量。
此外,物料需求规划也可以做成重复需求计划(BRP),如每天生产某种产品的量是均等的,则可以按照日产量来生成重复需求计划。
在物料需求计划做完以后,可以通过建议计划量明细表查看总的需求,此时能看到按时间、数量、物料排列的生产需求、采购需求、委外需求,这些需求又可以直接转化为生产订单、采购订单、委外订单。通过供需追溯明细表可以查看各种订单按层次排列的需求来源。如果看出什么问题来了,完全可以通过改变预测订单量重新展开计划。
物料需求计划很好地处理了销售、生产、采购三者的密切关系,它是一种综合的计划,只要BOM里定义的相关数量关系和提前期是准确的,那么它展开得到的生产计划和采购计划就是精确的。当然,它绝对不是万能的,不管是企业内部还是外部的意外因素总会使得这个计划遭遇到不能完全贯彻的时候。比如对原材料市场的研究表明近期企业所需的某种原料会紧缺,此时可能就不能按照原有的采购订单执行采购。再比如销售突然接到一个大单需要立刻插入生产,原有的生产订单肯定要停下等等。这样的因素在企业的实际运作中是难免的,所以从这种意义上讲,MRP并不能解决所有的问题。但是,同时也必须指出,到目前为止,似乎还没有比MRP更适合制造企业计划管理的方法。
3. 生产订单
生产订单是生产制造作业层最重要的管理内容,它承担着生产任务下达,生产任务执行监控,生产任务完成统计的职能。同时生产订单还可以做为生产领料的依据。所以生产订单是生产任务管理的一个重要工具。
为适应不同企业与不同产品的应用要求,生产订单的生成方式可以是多种多样的。生产订单自动生成就是由MRP计划展开后生成的。同样,重复计划也能自动生成生产订单。此外,一般ERP软件中都设有生产订单的手动输入方式,为临时插单,特殊产品的生产订单应用留有灵活的方式,甚至一类不能应用MRP来做为生产计划管理方式的企业,也可以用手动输入方式来生成生产订单,从而也能应用该项内容来达到管理生产的目的。原因在于往往不能应用MRP来做计划的制造企业,多数属于纯流程制造业,这种制造业的特点是,生产物料相对较少,经常少到不需要借助计算机系统来计算的程度。但是,这样的企业同样需要生产任务管理的功能。此时可用手动输入生产订单的方式生成生成订单,利用软件提供的生产订单功能进行生产管理。
生产订单的另外一个作用是可以做为生产领料的一种依据。在库存管理的出库管理中有材料出库单的操作,在此操作中,可以直接选择生产订单号,从而关联出该生产订单需要领用的物料,使得生产用料的领用操作简单,且不容易出错。
生产订单管理中通常都提供了较为详细的报表功能。这些报表对生产执行情况进行了详细而全面的统计分析。提示管理者还有那些生产任务没有下达,提供极短期的派工缺料信息给生产主管参考,以确保派工的有效性,不致于生产订单派工到现场,现场却因缺料而无法生产。生产订单也可以直接自动产生领料单,简化了生产领料管理,同时由于有物料清单的支持,减少了出错的机会还实现了定额领料。
4. 委外管理
委外管理从本质上来看,属于一种特殊的采购行为,它的特殊性就在于是一种定制的采购,并且一般而言还要由采购方提供定制所需要的主要原辅料。基于这种性质,ERP产品中通常将委外管理设置在企业供应链管理中。
随着社会分工专业化的不断细化,委外这种方式在制造业可能会有越来越多的应用。小而全、大而全的企业都会逐步减少。
ERP中的委外管理将涵盖委外管理的基本职能,它很类似采购管理的职能,只是在委外业务的核销中体现其特殊性,即委外的核销是要连同委外加工所发出的物料一起进行核销的,入库了多少委外品,出库了多少委外加工所需物料,这是要对应上的。
此外,在委外管理中同样也提供了各种分析报表。如提供委外材料余额表的查询,该查询可以让委外管理者在确定委外订单下达时,检查委外加工所需出库的物料是否能满足所下达委外订单数量的需要,避免出现下完订单又无法提出物料的尴尬局面出现。


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发表于2006-4-9 14:22:53

5. 可选管理内容说明
ERP2的可选管理内容与ERP1的类似,这里就不再做重复介绍了。需要提醒的一点是,ERP2比之ERP1的数据基础又更加丰富了。所以不管是扩展应用还是增值应用。在ERP2实施后所进行的选用,都更加有意义了。扩展应用所能扩展的范围更大了,增值应用由于基础数据的丰富,所增加的价值也就更大了。
4.2.2  应用流程
ERP2的总体应用流程如图4-2所示。
在图4-2中的中间部分为ERP2的核心流程,核心流程对应着企业的主干业务。相比较ERP1而言,ERP2在ERP1的基础上增加了三个核心模块,它们就是生产管理中的物料清单、物料需求计划和生产订单。在整个ERP2的核心流程中,由于增加了这三个模块使得ERP2具有了计划管理的职能。这三个也就是MRP的核心模块,MRP计划是将销售、生产、采购、库存进行协调的计划,由于有了ERP1的基础,当这三个模块增加进来以后,MRP计划展开时会自动读取销售订单的数据,也能够在计算中自动应用库存资料,最终产生的采购订单,也能够在采购管理模块中直接调用。对于企业来讲,只需保证使用同一软件供应商的产品就能做到这一点,否则一定是没有选择好软件供应商。
另外,有一点值得注意的是,当MRP计划产生展开后,它的结果是包含生产订单、采购订单和委外订单的。而委外管理是一种特殊的采购管理,所以建议凡是有委外业务的企业在实施ERP2时一定要考虑选择委外管理。在ERP2的总体应用流程图中,委外管理是放在扩展应用里的,因为还不是所有企业都有委外业务。但是,考虑到委外业务肯定在今后会是一种逐渐增长的趋势,所以在介绍ERP2时,一直都把它放在主要管理业务的位置。


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                                                                                      图4-2  ERP2的总体应用流程
1. 物料清单应用流程
物料清单的应用流程如图4-3所示。
物料清单是MRP的最核心的技术手段,是相关需求关系建立和表达的方式。其流程反映了建立物料清单的步骤:首先要建立物料清单的基础资料,它包括两个内容。其中物料基本资料维护主要是将产品及构成产品的物料进行分类,一般分为产成品、半成品、原辅料、包装物、委外品等。物料规划资料维护则是在存货档案中将产品及构成产品的物料的计划属性进行定义,比如,自制件、采购件、委外件、虚拟件等等。在物料清单资料维护中,是具体按照产品结构建立起产品与物料之间的多层次的相关关系。这种关系包括母件与子件的所属关系,母件与子件的数量关系,母件与子件的提前期等等。如果有替代件,还需定义替代关系。物料清单检查与计算主要是对所设置定义的物料清单进行逻辑检查,防止在设置中产生逻辑错误,这是由计算机自动进行的。在所有需要进行计划的产品和物料都定义建立完后,可以用多种方式查询和打印所定义和建立的所有物料清单。


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                                                                                                    图4-3  物料清单的应用流程
2. 物料需求计划应用流程
物料需求计划应用流程如图4-4所示。
图4-4展示了MRP这个最经典的制造企业计划方法在ERP2阶段的基本流程,该流程的逻辑关系简单而清楚。但是,当产品构成较为复杂时,其计算是非常繁琐的。当然对于计算机来讲这并不算什么,而对于人工计算来讲,其繁琐程度足以让人望而却步。
从该图4-4中可以看到:首先,从销售管理模块中读取未完成的销售订单,然后根据销售的市场预测手工输入预测订单。订单选择处理就是对未完成销售订单和预测订单进行处理。对于预测订单而言,可以选择是否需要进行均化处理。比如预测下个月需要1 000件某产品,输入一张1 000件的预测订单,进行均化处理时如果选择周均化,则该预测订单按照每周250件进行生产安排。此外,订单选择处理的另一项重要内容是决定预测量和销售订单量的组合方式,即是否相互抵消等等多种方式的选择。订单选择处理的结果就是最终确定独立需求(相当于确定了主生产计划)。解决了在计划期里生产什么品种,在什么时间,生产多少的问题。接下来的物料需求计划编制,就是根据确定的产品品种、数量、时间进行物料需求的计算。计算时要依据物料清单,要考虑库存物料的可用量,也要考虑生产线上的在制品,同时不要忘记计划前,要对一些时间参数进行设定,如计划的起止日期等等。计划展开的结果得到了生产订单、采购订单、委外订单,这样的结果都可以直接在其他相关管理中直接引用。


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                                                                                        图4-4  物料需求计划应用流程


3. 生产订单管理应用流程
生产订单管理应用流程如图4-5所示。


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                                                                                       图4-5  生产订单管理应用流程
在ERP2的应用层面,由于还没有涉及到车间管理,所以在MRP计划展开得到生产订单后,只能进行一些局限在生产订单管理范围内的生产管理。这就要考虑到车间管理的复杂性和企业管理进步的渐进性等等因素,将ERP分为ERP123逐步实施的道理,也是以往ERP实施经验和教训给予的启示。
从图4-5中可以看出:在生产订单的执行过程中,首先要对来源于计划管理的生产订单进行一个审核,审核一般情况下由企业的生产主管来进行。一旦审核完成,就相当于下达了生产任务。当然此时也可以选择下发一个通知,但是严格说来,下发通知的做法实在是典型的手工管理方式的模仿,想一想,当各部门都统一用计算机系统的时候,审核过的生产订单在各个部门都可以看到,所以道理上是不再需要下发通知的。另外,既然可以认可通知,为什么就不能直接认可经生产主管审核过的生产订单呢?在信息化管理的过程中或许还有许多类似于这样的情况,虽然不能严格限制不准使用生产订单通知单,但向使用者讲明道理至少应该是一种负责任的态度。
生产订单的内容一定是自制件,包括产品、半成品、装配件等等。所以生产订单的执行本来在有车间管理的情况下,就可以按照自制件的工艺路线自动生成派工单,进入车间管理。而在ERP2应用层面,则仅仅可以执行三个主要内容,即依据生产订单进行车间生产领料,依据生产订单进行半成品入库,依据生产订单进行产成品入库。这些个出库入库都可以进行统计分析,提供给财务进行成本核算。此外,统计已经完工的生产订单,就可以对生产订单进行关闭,关闭也就意味着这张订单的执行功能已经失效了。
需要做一个补充说明,那就是生产订单的管理功能并不是只有用MRP计划时才能使用,如果直接采用手动方式输入生产订单,同样可以进行生产订单管理。所不同的是,如果是纯流程企业,根本就没有物料清单。此时,在生产领料时,就不能像用MRP的生产订单那样可以直接按照物料清单产生领料单。不过,话又说回来了,纯流程企业因为物料种类极少,基本上用不着如此详细的领料单。
4. 委外管理应用流程
委外管理应用流程如图4-6所示。


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                                                                                       图4-6  委外管理应用流程
委外管理的任务来源一定是生产管理系统,当MRP计划展开后,那些在存货档案中被定义为委外件,同时也在物料清单中被设置为某一个母件的子件的物料,就会被列出对它的需求数量和时间,即委外订单,除非本次计划母件没有需求。
从应用流程中可以看到:委外订单经过审批后开始执行。在企业中这个审批者一般应该是采购主管,但也有由生产主管审批的情况,谁审批其实并不重要,在计算机系统中审批权限是可以规定的。重要的是一旦审批完成后,就可以执行了。委外这种特殊的采购行为,一开始执行就体现出了其特点,即根据委外订单进行发料,这个发料是发到委外供应商那里去的,发了多少自然要记入委外加工的材料成本。当委外商将委外品加工完成之后,则企业要按照委外订单要求进行委外件的入库操作,然后根据入库情况输入委外加工发票。进行委外结算时,一定要考虑到发料情况、收货情况和发票情况,只有这几种情况都是相吻合的时候,才能根据发票进行付款操作,当然实际操作中也有先付款(预付款)的情况,但不管有没有先付款,账总是要对清楚的。另外,委外入库确认之后,如果订单数量已经全部合格入库,就可以关闭委外订单了。委外入库的另一个功用是可以根据委外入库情况对委外订单的执行情况进行查询统计。
4.2.3  ERP2应用基础设置
ERP2的应用基础设置主要是增加关于计划的属性设置,在应用ERP1时,企业已经建立了存货档案,在应用ERP2时需要在存货档案中增加一些原来没有的存货,如描述装配的虚拟件,还需要对已经存在的存货设置一些计划属性,也就是通过存货档案修改增加一些与计划相关的属性。除了存货档案以外,还需要专门为计划进行一些相关参数的设置。
1. 存货的计划属性设置
对于原来应用ERP1时已经存在的存货,如果在存货属性中没有进行过设置或者设置不完善,需要进行补充设置。这样的补充设置包括如下几项。
(1) 自制:具有该属性的存货可由企业生产自制。如工业企业生产的产成品、半成品等存货。具有该属性的存货可用于产成品或半成品的入库,产成品入库单参照存货时,参照的都是具有自制属性的存货。MRP计划展开时成为生产订单的对象。
(2) 委外:具有该属性的存货主要用于委外管理。委外订单、委外到货单、委外发票、委外入库单等与委外有关的单据参照存货时,参照的都是具有委外属性的存货。MRP计划展开时成为委外订单的对象。
(3) 外购:具有该属性的存货可用于采购。到货单、采购发票、采购入库单等与采购有关的单据参照存货时,参照的都是具有外购属性的存货。在开采购专用发票、普通发票、运费发票等票据时都要以此做为参照。MRP计划展开时成为采购订单的对象。
(4) ATO模型:具有该属性的存货可用于生产制造中的业务单据和模拟报价功能,以及对存货的参照过滤。ATO模型是指在客户订购该物料时,其物料清单可列出其可选用的子件物料,即在销售管理系统中可以按客户要求订购不同的产品配置。ATO需选配后下达生产订单组装完成再出货。
(5) PTO模型:具有与ATO相同的属性,所不同的是PTO可以按选配子件直接出货。
(6) 虚拟件:虚拟件是一个无库存的装配件,它可以将其母件所需物料组合在一起,产生一个子装配件。MRP系统可以通过虚拟件直接展开到该虚拟件的子件,就好似这些子件直接连在该虚拟件的母件上。成本管理系统中计算产品成本时,这些虚拟件的母件的装配成本将会包括虚拟件的物料成本,但不包含其人工及制造费用等成本要素。
2. 物料清单的主要内容设置
在建立物料清单时,是通过物料清单维护来操作的,现将一些主要的设置内容做如下介绍。
(1) 母件编码:可参照存货主档输入且必输,输入母件编码后可自动带出该母件名称、规格型号及主计量单位。输入的母件物料其属性应为非采购件。
(2) 母件损耗率:输入母件的耗损率,预设值为零,输入值不可大于100。过程型(Process Type)制造业适用,如化工行业。
(3) 版本代号:建立主要清单时必输,即主要物料清单须至少有一个版本代号,建替代清单时不可输入。
(4) 版本日期:表示物料清单版本的生效日期。新增时默认系统日期,可改。建立主要清单时必输,同一“母件+结构自由项”的不同版本代号的“版本日期”不可相同。
(5) 替代标识:建立替代清单时必输。同一“母件+结构自由项”的替代标识不可重复。
(6) 替代说明:表示替代物料清单的说明,如返工、维修清单等,建立替代清单时必须输入。
(7) 基本用量:相对于母件来讲,每一个母件需要多少子件的数量。
(8) 子件损耗率:输入子件的损耗率,预设值为零。离散型(Discrete Type)制造业适用,如机械业。
3. 计划的时间参数设置
时间参数是计划中最重要的参数,因为计划本身就是按时间展开的。在MRP计划展开时要用到最主要时间参数就是时栅。
MPS/MRP展开计算时,在某一时段对某物料而言,其独立需求来源可能是按订单或按预测或两者都有,系统是按各物料所对应的时栅内容而运作的。时栅即是一个时段,在MRP进行计划展开时,会按照时栅规定的时段将相应在这个时段中的需求进行汇总,在系统中,时栅一般可设置为三个时段。比如,时栅的时间单位设为天,则时栅共分为三个时间段时,每一区段的天数由使用者自行决定,例如:若三个区段天数分别为15,30,60,MPS/MRP展开时系统日期为2004/03/01,则此时栅三个区段的起止日期分别为:第一个区段04/03/01-04/03/15,第二个区段04/03/16-04/04/14,第三个区段04/04/15-04/06/13。
4.2.4  计划管理应用分析
前面对ERP2的管理内容及应用流程都做了介绍,本节对ERP2中增加的管理内容的应用做进一步的分析,以便让读者对ERP2的计划管理职能有更深的认识。同时关联应用也更能体现ERP管理的整体性。
1. BOM建立与应用分析
BOM(物料清单)是ERP计划管理的基础。建立BOM之前,首先要进行产品构成分析,做出产品结构示意图,如图4-7所示。


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                                                                                   图4-7  翻盖手机的产品构成图
图4-7是一个翻盖手机的产品构成图。企业在应用MRP做计划之前,应将所有要纳入计划的产品都建立其BOM,而建立BOM之前就要将这些产品的产品构成如图4-7这样描绘出来。在产品构成图4-7中可以看到,手机附件是一个公用的虚拟件,附件只是一个装配概念,它的子件才是实际的物料,即耳机和充电器。此外,翻盖类外壳是一个选项类,它的子件有两种颜色,即乳白色和银灰色。凡是没有子件的都是外购件,也即外购件不能做为母件。
定义好产品结构之后,就可以开始建立BOM。此时,用ERP中的物料清单维护功能,如图4-8所示。每次建立一层,逐步完成产品BOM的建立。注意在建立BOM时一定要输入母件对子件的用量。


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                                                                                             图4-8  建立BOM
物料清单(BOM)的应用主要体现在这样几个方面。
(1) 用于物料需求计划:物料清单是精确反映产品构成的数量和时间关系的,它是MRP相关需求最直接的体现,在进行MRP计划时,就是根据这样的产品构成计算出生产产品所需物料的数量和时间的。当然其精确性取决于产品物料定额的准确性。但是也不排除通过物料清单的应用,反过来可以修订产品物料定额,使其更加准确的应用方式。
(2) 用于生产定额领料:有了物料清单之后,在进行生产领料时,无须在做领料时计算,可以直接应用物料清单自动产生定额领料单,不管是生产半成品、还是装配成品,只要是已经建立了物料清单的自制件,都可以实现自动产生定额领料单的功能。
(3) 用于产品成本核算:由于物料清单清楚地反映了产品的构成情况,因此可以在物料清单中加入价格等因素,就可以很方便地进行产品成本核算。当然,此时应用该项功能应该要选择成本管理做为ERP2的增值应用管理内容。
(4) 用于销售报价:对于某些类型的企业,其产品结构相对复杂,生产是往往还要根据客户的要求有一些重新设计的内容,此时利用物料清单,只需对重新设计的内容有一个基本估算,就可以快速计算出由于产品设计改变而改变的产品成本,对客户迅速做出新的报价。
2. 物料需求计划应用分析
在做MRP计划之前,首先必须要考虑做计划的依据,这个依据就是销售订单和预测订单,可以选择的方式是多种多样的。例如只选择销售订单、只选择预测订单,两种都选择并确定相互抵消方式。
在企业的实际应用中,仅仅考虑销售订单的MRP计划是销售订单量较为稳定,且基本上能够满足企业生产负荷的情况,此时生产任务就是为了完成销售订单。这种情况也是MRP应用比较理想的情况,它能在确定的销售任务指导下最大限度地减少库存积压和停工待料现象的发生。
如果仅仅考虑预测订单,这需要对企业未来的销售做出相对准确的判断。此时,取决于对企业生产的产品品种的市场需求的准确测算。显然,这种方式要想减少库存积压和停工待料现象其难度要比前者大一些。
可能更多的应用是属于同时考虑销售订单和预测订单的情况。在这种情况下,往往销售订单所需要的生产能力还不能充分利用企业已经有的生产能力,且预计在计划期内随时都有可能接到新的销售订单。所以生产计划既要考虑完成已有的生产订单,也要考虑能够对随时会产生的新的销售订单进行产品交付。此时需要考虑的策略是销售订单和预测订单如何抵消的问题。ERP软件中会对这种情况给予多种抵消策略供使用者选择。
不管企业应用是属于哪一种,总之物料需求计划的出发点是市场。当销售订单和预测订单的选择确定之后,就可以开始展开生产物料需求计划了,此时物料需求计划的展开就是根据物料清单计算出所有物料的总需求量,然后再减去库存可用量,最后按照时间和数量,分别计算出采购件、自制件和委外件的详细需求明细。如图4-9所示。
从图4-9中可以看到有自制件、委外件、采购件。当然这个表的的内容在这个截图中是反映不完整的,表的横向和纵向都还有看不到的内容。生产订单、采购订单和委外订单就是根据这个表的内容而产生的,这就是MRP计划。


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                                                                                            图4-9  计算物料详细需求
从以上阐述可以看出,物料需求计划的应用在企业的几大管理任务之间建立起了密切的关联关系,更准确地说应该是它将销售管理、生产管理、库存管理、采购管理、委外管理这些管理职能间内在的关联关系表达的淋漓尽致,最充分地体现了ERP系统对企业资源规划的整体性。3. 生产订单的关联应用
生产订单是生产计划得以落实的具体表现。它是企业生产管理的核心功能,它的产生方式可以是通过MRP计划自动产生,也可以用手工输入,从这个意义上来讲,可以认为它是一个相对独立的执行单元,也就意味着没有MRP计划也能应用生产订单,当然对于离散制造业与混合制造业,不主张在没有MRP计划时使用生产订单。但这并不能否认,客观上MRP计划模块可以被认为是生产订单产生的一种方式。这就意味着不需要应用MRP的企业同样可以应用生产订单。
如果按照一般的管理理论来讲,MRP是属于计划管理层的,而生产订单则是属于业务执行层。这个执行层是从生产订单的审核开始的,生产订单不管是通过什么方式产生的,都必须经过审核,这是一个不可少的管理环节,也是生产管理中的一种责任体现。生产订单在ERP系统中与其他管理内容的关联应用表现为如下各项。
(1) 用于销售管理:对于在执行过程中的销售订单,只要是没有现货可以交付的,就有可能是通过MRP计划来安排生产交付。此时,销售人员如果要想知道他所负责的销售订单是否已经安排生产,目前是否已经完成。那么,可以通过销售订单查询到对应的生产订单,了解生产安排情况和执行结果。
(2) 用于库存管理:
●        可以直接自动产生生产订单领料单,做为车间领料的依据。
●        可以在仓库做材料出库时,选择生产订单号,直接做配比出库单。
●        可以根据生产订单做半成品入库,也可以根据生产订单进行产成品入库。
●        可以根据生产订单直接产生限额领料单。
(3) 用于采购管理:由生产订单可以产生生产缺料明细表,该明细表报告了一些极短期的临时缺料情况,以此为依据,可以指导进行一些临时采购。这种情况多数发生在临时插入的生产订单中,而临时插单的情况在任何企业中都是随时有可能发生的。
(4) 用于车间管理:车间生产作业管理的依据就是生产订单。在没有应用ERP的车间管理时,车间生产可以根据生产订单规定的任务进行灵活的生产作业安排,这些生产任务执行的结果是按照生产订单领料,按照生产订单进行成品和半成品入库,所以可以利用生产订单做完工统计。而当企业应用上升到ERP3时,此时就可以直接由生产订单产生工序派工单,进行更为细致的车间作业管理。
在此不能将所有的关联应用都一一列举,总之随着ERP应用层次的不断深入,ERP应用于企业管理的整体性也日趋显现,它的优越性也会更加发挥出来。
4. 委外管理的关联应用
委外管理是落实生产计划的一个分支。委外管理业务同样是从委外订单开始的,委外订单可以直接从MRP计划得到。在确定委外订单的时候,随时通过对委外物料的子件进行查询,就会显示出委外用料单。当然,这显然应该归功于物料清单,因为在物料清单里委外件是要定义子件的,其实道理很简单,如果委外件没有子件,岂不就是采购件了吗?委外管理的关联应用表现为如下几项。
(1) 用于库存管理:可以通过委外订单做委外加工材料出库。
可以通过委外管理中的表报对委外订单所涉及的委外物料的收发明细进行查询。
当委外供应商收到材料,并且将委外件加工完毕之后,企业可以用到货单来接受委外到货,委外到货单是一种通用的到货单,只不过在入库的业务类型上是委外加工而已。
(2) 用于财务管理:委外入库后就可以根据委外发票进行委外结算了,对于委外供应商给企业的发票一般会分为加工专用发票和运费发票,财务管理根据这些发票进行委外结算。
(3) 用于生产管理:委外加工的物料最终是要用于生产装配的,在生产管理过程中,可以通过对委外加工完成情况和委外入库情况的查询,确认生产计划的执行情况是否会受到委外加工的影响,因为尽管与委外供应商之间有合同认可的条件,但毕竟委外供应商的可控程度是不如本企业的。
& 4.3  管理价值体现
以计划管理为核心应用的ERP2实施以后,使得企业完全改变了过去的计划管理方式,对提升企业的管理水平是一个重要的里程碑,它标志着企业信息化管理的应用层次已经由业务操作层上升到计划管理层。对于规模较小的企业而言,这或许就已经是其信息化管理的全部内容。但是,即便企业的规模小到仅仅用ERP2就能满足其管理要求,仍请不要忘记,所谓规模大的企业难道不是从规模小的企业成长壮大的吗?很难否认能够实施ERP的小企业一定是非常具有发展潜力的企业。所以,不管企业规模如何,当实施完ERP2之后,总结其给企业带来的价值,探索进一步改进管理的途经,这才是管理者应有的追求。
4.3.1  面临的问题得到解决
解决问题是一个相对的概念,前述在实施ERP2之前面临的问题,在实施ERP2之后,肯定会得到很大程度上的解决。但要想完全避免那些问题,这不是一个管理工具可以做到的。尽管企业实施ERP2以后,有了一个高效率的计划管理工具,可以比以往任何时候都更好的规划库存物料的管理,可以比以往任何时候都对压低库存更具有信心。然而在今天的市场经济环境中,同类企业、同类产品的竞争已经达到白热化的程度,竞争渗透到了企业管理的方方面面,企业如此,企业的供应商们又何尝不是如此。难免企业产品所需的某种物料会突然成为紧俏物品,这种情况将直接打乱企业通过MRP计划规划出的库存采购计划,这也印证了那句俗话“计划没有变化快”。好在这仅仅是一个意外,不管是否实施了ERP2,这种意外总是要发生的,ERP2保证了绝大多数物料都能够按照最合理的数量进行采购和存储,且一旦发生意外,MRP计划就是一个最好的模拟工具,使企业能够尽快的对计划做出调整。
激烈的市场竞争给企业带来的另一个变化来自于客户,他们在激烈的市场竞争活动中,更加确立了不可动摇的“上帝之位”,企业对此是不敢提出异议的。或许有的企业具有不可替代的竞争力,这种竞争力或许表现为具有独到的产品,或许表现为具有独到的商业运作模式。然而,这样的企业能保证他们的不可替代性是永久的吗?为了保持这种不可替代性,他们与所有的企业一样,都不敢轻易对客户做出怠慢的举动。ERP2的实施,将最大限度地减少对客户交货延迟的情况发生,通过MRP计划的运作,使得企业能够快速地按照交货时间、生产提前期、采购提前期来规划企业的生产、采购、库存资源。从而尽最大可能地减少怠慢客户的情况发生。同样的,不管企业是否实施ERP2,免不了都存在客户临时改变需求或者是有紧急订单的状况发生,而在实施了ERP2的企业中,由于对企业的每一个环节都能够做到了如指掌,又有MRP这个模拟工具。做出快速反应的能力肯定要比没有实施ERP2的企业要强的多。相比较而言,这恐怕也是一种不可替代的竞争力!
企业实施了ERP2之后,为满足销售而进行的生产任务、采购任务的安排更加客观公正,相对也更加分工明确、责任清楚,再加上ERP2本来就是实时管理。使得企业中以往存在的由于互相推诿而产生的内讧极大地减少了。当然,企业是由人来操作的,根据每个人操作的领域的不同,所负责任的大小也就不同,相应的待遇也就不同,无人不想提高待遇,有人的地方就有内讧。所以,不可能由于实施ERP2就把这种内讧消除。对于企业领导者来讲,如何消除内讧或者利用内讧绝对是一门艺术。ERP是管理科学而不是艺术,它不能消除内讧,但它能够改变一些不必要的内讧产生的环境。被称为企业领导的人,或者领导整个企业,或者领导一个部门,甚至一个班组。不管在哪一个位置都要面临处理所管辖范围内产生的各种内讧。ERP这个科学管理方法对于企业领导处理内讧的管理艺术的贡献就在于:通过ERP2的实施应用,增强了企业领导管理艺术的功力。
4.3.2  协调创造价值
前面在阐述到ERP1给企业带来的效益时提到,ERP1以使企业能够算细账而为企业厉行节约,节约的自然是企业的各种费用,而对于企业的每一笔费用的节约都直接意味着利润的增加。而以计划管理为核心的ERP2为企业带来的效益又何在呢?还是以最具代表性的库存管理来说明这个问题。ERP1算细账盘家底的功用使企业能够清楚知道现在有多少库存物料,由此可能会避免许多重复采购,从而减少了资金占用,一定程度上降低了一些库存积压。但这种费用的节约并不是根本性的,原因在于ERP1不能确定合理的库存量应该是多少。而ERP2就完全不同了,它通过制定精准的物料需求计划,能够准确的计算出物料需求,所以可以理性地确定出一个合理的库存量。这个库存量是在满足销售、生产需求的条件下计算出来的。所以说,ERP2的应用,所降低的是企业的结构性库存积压,而ERP1降低的是企业的非结构性库存积压。对于产品结构复杂,规模又比较大的企业而言,这种结构性库存积压降低的幅度将远远大于非结构性积压。这就是计划协调在库存管理上创造的价值。当然,对于产品结构简单或者规模较小的企业或许就不需要由计算机来做这种精准的计算了,其结构性库存积压和非结构性库存积压的差异本来就是不大的,对于这样的企业,或许就不需要再实施计划管理了,因为只要将家底盘清,该怎么做就清楚了。
ERP2为企业带来的好处当然不仅仅限于库存管理方面,在生产计划上也是其最重要贡献表现的地方。为销售和市场而生产,这个理念在ERP2的计划管理中得到了最实际的体现。这一理念在没有实施ERP2之前不能说没有人知道。但在没有一个有效的管理工具来贯彻这一理念的情况下,企业能够在多大程度上做到则是非常值得怀疑的。变化多端的市场往往使得企业应接不暇,手忙脚乱之间做了多少不该做的事。在不恰当的时间里耗费了多少不该耗费的工时和物料。这是在没有有效的计划管理工具的企业里,为贯彻“为销售和市场而生产”时,常常需要付出的代价。还是那句老话,最理想的ERP系统也不可能彻底消除这种现象。但是如果可以用ERP2来降低一点这种情况发生的频率,何乐而不为呢?办企业不就是为了多赚钱吗?减少这种情况发生的频率,就意味着增加了企业的利润。这个账应该是每个企业管理者都能够算清楚的。
ERP是管理科学而不是艺术,如果一定要从艺术的角度来看ERP的话。那么,ERP2所表现出来的计划协调的和谐美,或许就是它所具有的一点艺术成分。总之,ERP2以计划协调为核心内容,在ERP1的基础上,进一步通过计划协调手段为企业带来更大的效益。
4.3.3  变被动管理为主动管理
没有一个管理者会愿意被动管理一个企业,然而企业的发展又往往是事与愿违。随着企业规模的发展,企业经营品种不断增加,企业的市场覆盖范围也在快速扩充,生产能力渐次更新,管理部门日见壮大。这一切的结果都是企业取得成功的标志,同时也是使得企业管理者逐步陷入被动的根源。
陷入被动表现为企业管理者就像是救火队员,今天可能是某个重要客户将有弃你而去的可能,需要您亲自出马去做一些挽救的工作。明天可能流动资金告急,需要您亲自去筹集。后天可能是生产主管和供应主管吵得不可开交,已经造成生产停顿,只有您亲自去进行协调,如此种种,终于陷您于被动管理的局面。
ERP2的实施,将最大限度地减少上述种种状况。原因在于这个管理工具的应用,扩大了您的管理范围和管理的深度,企业所发生的每一项管理操作,都实时的记录在案,如果您愿意,任何时候您都可以了解到这些管理操作的过程,小到每一张出入库单,大到您目前的收入、费用和资金。特别是ERP2的计划管理功能,能让您随时模拟企业的运作过程。并且如果您并不愿意去操作计算机的话,所有这些也都可以安排相应的人员或主管为您提供,此时您还不用担心提供出来的数据是否为虚假数据。如果对企业的状况能够了然于胸,如果通过计划管理能让企业的运作按部就班,您一定能从被动管理的局面中解脱出来。您将有更多的时间规划企业的愿景,将有更加充足的信心带领企业实现您规划好的愿景。
& 4.4  行业应用特征
在整个介绍ERP2的内容中,基本上都是以工业企业为例而展开的,其中主要又是针对离散和混合制造业。做为ERP产品,毋庸置疑,其最大的用户群肯定是离散和混合制造业。原因就在于离散和混合制造业占整个企业总数的大多数,请参看表4-1和表4-2。此两表来源于《中国统计年鉴2002》的统计数据。表4-1所统计的范围是全部国有工业企业及500万以上非国有工业企业。表4-2商业企业里的规模以上是按年营业额来划分的,其标准为:批发企业2 000万,零售企业500万,餐饮企业200万。仔细分析这两个表可以知道各行业在企业总数中所占的比率。这两个表所统计的企业都是规模以上的企业,在这里使用这样的范围,也就意味着没有达到规模的企业上ERP的可能性是极小的。
 
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                                                                         表4-1  利润总额百亿人民币以上工业企业行业统计表


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                                                                                       表4-2  规模以上商业企业统计表  
所以分析ERP2的行业应用特征,可以将表中所列行业分为离散制造业、混合制造业、流程制造业、商业和服务业分别来进行分析。至于按这样为ERP划分各行业所具有的特征,在本书的第2章中曾经有过描述。
显然,随着ERP应用程度的提高,行业特征将逐步显现,ERP2的行业特征比起ERP1就要明显得多。
4.4.1  离散与混合制造业应用特征
1. 离散制造行业应用特征
离散制造行业,是ERP诞生的土壤,ERP这个借助计算机技术进行管理的管理工具,就是从计算机用之于离散制造业的生产计划管理的实践中诞生的。因此,几乎所有ERP的方法都出自管理科学借助计算机在制造业应用的探索。也就是说,离散制造业就是ERP的原型。这种事实也是本书在阐述ERP123时,不得不以离散制造业为例的重要原因之一。因此,ERP2用之于离散制造业的特征在本章的前面部分都已经做了充分的阐述,这里就不再重复了。
2. 混合制造行业应用特征
所谓混合制造行业,就是包装成本凸显的流程制造业。比如制药行业,当仅仅从“药”这个产品来看的话,会使人联想到药的生产过程,化学合成药、生物发酵药、中药提取类药、显然都是流程制造。然而这样的过程其实只是原料药的生产过程,真正能被称为药的是用这些原料药生产出来的制剂药,所以药的最终产品形态是片剂、胶囊、水针剂、粉针剂、软胶囊、丸剂、颗粒剂。此时如果把原料药看作是一个采购物料的话,制药企业成为了一个最典型的离散制造业(当然如果这个制药企业只生产原料药则另当别论)。此时,甚至可以认为它比离散制造业更适合应用MRP来进行计划管理。其特点表现为,基本上没有半成品和在制品,产品构成是标准的,标准由国家食品药品监督管理局批准,生产过程中不得有任何改变,包括所有包装物及其印刷字样,产品说明书中的任何一个字都不许改动。这些特点使得在应用ERP2时,所建BOM为标准BOM,根本就没有替代件,生产提前期非常明确,大多数可以做到当天投料,当天出成品。由于制剂生产过程自动化程度较高,不需要太多关注生产过程。这些特点使得制药企业成为了MRP应用的理想场所,也就是ERP2应用的理想场所,其实还不仅仅限于此。设想一下化妆品生产、酒类生产、食品饮料生产等等,或许还有其他一些行业,它们与制药企业的特征如出一辙。他们又何尝不是ERP2应用的理想场所呢?所以,混合制造业是完全适合ERP2的应用场所。
4.4.2  流程制造业应用特征
纯粹的流程行业,一定是生产物料种类较少的,这里所指的是那些值得要用计划来进行管理的生产物料的种类很少。并且一般没有必要用BOM来对其产品构成进行表达,或者能进行表达也是一种及其简单的方式,或者根本就无法用BOM来表达。由于物料种类较少,以至于计算计划量也就较为简单,再有就是其包装成本在整个产品成本中所占的比率较低。比如造纸业、化肥生产、原料药生产、石化企业、金属和非金属冶炼等等。这些企业的生产特点一般不适合应用MRP这种以BOM为核心的计划管理方法。所以对于这样的一些企业,在完成了ERP1的信息化建设之后,在实施ERP2时,建议只采用生产订单来对其生产过程进行管理。而其计划管理建议选用预算管理来替代计划管理。原因在于,由于物料种类较少,管理的重点在于指标,而物料分类精细管理的必要性有所降低。所以用生产费用指标和采购费用指标来进行计划管理应该是一个可行而又简单的方式。信息化管理的优势就是简化管理,从而提高效率。所以,流程制造行业的ERP2没有必要,甚至也不可能照搬离散制造行业的MRP计划管理方法。否则,效果可能适得其反,把管理问题复杂化了。
4.4.3  其他行业应用特征
其他行业是指商业企业和服务类企业,这类行业的共同特点是没有生产活动,所以前述的ERP2的内容似乎与这些行业都没有关系。但是并不等于这样的一些行业的信息化管理进程在ERP1以后就可以停止不前了,不可否认对于一些规模较小的这一类行业,确实在应用了ERP1之后已经解决了其信息化管理的大多数问题。然而,企业本身不会停止不前,企业很难安于现状。不进则退的发展定律没有人能够推翻。所以对于这类企业给出一点建议,如果企业规模是较大的,如果发展态势是良好的。那么,应该继续企业的信息化管理进程,这类企业的ERP2,根据不同的业务类型,或许进入专业的物流管理领域,此时需要由一家专业物流软件公司给予定制的开发,因为物流管理的中心就是物流中心,物流中心一般以高效的物流仓库为主,存储策略、拣货单处理策略、配送策略根据仓库的自动化程度,面积和地理位置都是高度相关的,定制开发可能才是最好的解决方案。此外,或许进入其他领域,也会有类似物流领域的应用情况。但不管是什么样的业务类型,预算管理都是能帮助您完善计划管理的一个不错的选择。
& 4.5  案例分析
本节内容是一些实际实施应用ERP2的一些企业的实例,这些实例产生于应用用友ERP产品并取得一定成效的企业实践。内容多来源于相关报刊杂志的报道。
4.5.1  深圳某高档办公礼品制造商
1. 企业简介
ERP项目组全家福
该公司是香港独资企业,专业从事各类五金、电子礼品的设计开发和生产。主要生产高档美观的文具办公用品、小五金礼品、电子钟、钥匙扣等产品。产品种类达190多种,款式有1 700多款,产品100%外销,主要销往欧洲、美洲、澳洲、台湾、香港等地。自行设计开发新产品,自行从事模具制作,生产设备力量雄厚。短短的九年时间由成立时的30多人发展至今已拥有数百人的规模。为适应市场经济的发展,公司从1999年开始通过ISO9000质量管理体系认证,全体员工共同努力,于2000年8月通过了英国国家质量认证机构(NQA)的质量审核,获得了UKAS证书(证书号:11201)。公司领导层在企业规模日益扩张的同时也深切地感到提升管理水平的必要性,ERP系统作为现代企业提升管理的有效工具自然成为其首选,经过多方考察论证,最终选定用友公司作为其合作伙伴,踏上用ERP系统规范提升管理的历程。
2. 管理需求分析
该公司的生产形式是100%接单生产,因此销售订单决定了公司的生产计划,目前PMC计划部门的主要工作是将香港营业部转过来的销售订单,按照BOM(物料清单)转换成相关需求(目前只负责生产部分),向生产、库房发出相应的加工、装配、发料指令,同时确保销售订单在既定的出货日期前装配需要的所有物料到达装配车间。在手工操作的情况下,这种制定计划并监督计划执行的工作难以达到准确、及时、有效。因此该部门需要解决的问题主要有:
(1) 针对每一张销售订单制定准确的物料需求计划; 
(2) 对已制定的物料需求计划进行详尽的跟踪和监督,即对产品所需配件的采购、加工过程的实时监督和跟进,确保物料按既定时间到达,即解决装配环节的装配计划和物料到达脱节问题;
(3) 集成使用物料需求计划的制定和执行过程信息,对规划产生的物料需求和达成情况进行统计分析,方便决策。
3. 应用范围确定
该公司根据企业的实际情况,经过认真的论证,根据公司的管理瓶颈,在ERP2实施中在PCM(生产计划及物料管理)部、质控部、工程部和仓库、采购等业务环节部署应用,其具体应用方案和部署如下表4-3所示。
                                                                      表4-3  深圳某高档办公礼品制造商应用方案和部署


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4. 计划协调减少了沟通时间
按以往的工作方式,部门主管很难全面、清楚地了解整个部门的各项具体工作的完成进度和成效,往往是出现问题并造成不良影响时才能去补救。实施ERP系统之后,各部门的工作都由计划来安排了,并且可以进行生产订单的跟踪。部门主管每天只要打开电脑马上就能了解到各项工作的进展和执行情况,可以很好地监控部门运作,提前发现和解决问题。由于计划的可行性得到了较大的改善,原来部门之间的扯皮大大减少了。
5. 资源可视提高了决策的效率和准确性
 ERP系统可以以直观的方式将各种分析报表呈现在管理者面前,使企业资源可视,而决策的基础和依据正是这些资源。依靠ERP系统提供的资料分析结果,管理者能够迅速、准确地做出决策。比如根据IQC每日的来货质量检查报表,ERP系统能够自动分析每个供货商来货的及时性、准确性、合格率和供应比例等,这样采购部在评估供货商时就有可靠的依据,而不是像过去那样往往流于形式。采购环节通过MRP科学计算得出的采购计划指导采购作业,可使企业的库存水平总体下降20%左右,明显降低了库存资金的占用水平,加速了资金的周转速度。
6. 加强了部门间的协同性和团队精神
ERP系统强调的是整体协作,每个部门都是紧密相连的链条上的一环,只要有一个环节出现问题,立即会在其他环节明显表现出来,整体都会受到影响。在系统并行阶段,各部门都对此有强烈感受,在工作上相互之间自动进行跟催。项目小组在协调时反复强调团队协作,不要过多相互指责,现在各部门都会及时主动将相关信息反馈给出现问题的部门。比如来货与单据不符时,货仓和IQC部门都会第一时间通知采购部,采购部会在半小时内解决。
4.5.2  南京某高科技术股份有限公司
1. 公司简介
将沃尔玛(Wal-mart)的连锁经营、戴尔(Dell)的直销模式和麦当劳(McDonald’s)的标准化服务模式集结于一身,这是一个大胆的想象。然而这个想象在江苏南京某高科技术股份有限公司的身上变为现实的时候,人们不禁会感叹,这个想象不仅大胆,而且非常有智慧!
集IT连锁贸易,IT产品与现代办公产品研发、制造、销售,IT服务、系统集成、物流、房地产投资的多元化、高科技的该公司从企业建立伊始就一直把连锁、直销和标准化服务作为基本的经营理念,缩减成本,强化服务,主要经营各种电脑、手机、数码及其周边产品,同时在南京、上海各建有生产基地,生产自有品牌的家用、商用台式电脑、笔记本电脑及服务器等产品,年生产能力达到了近200万台。该品牌电脑获得江苏省名牌产品称号,并通过ISO 9001质量管理体系认证。在IT市场取得了骄人的经营业绩,是中国IT分销22强企业,成为业内竞相效仿的典范。“前路我创,稳健经营”的经营战略及完善的技术服务体系打造了一场IT产业的销售革命。
先进的经营理念、科学的经营模式给成立时间不久的公司打了一支大剂量的强心针,使企业在短短的三年时间里以惊人的速度壮大起来!
2. 实施过程介绍
该公司在认识到高速发展所带来的企业现代化管理理念的更新时,把企业管理信息化建设当成头等大事。由于该公司销售型企业的特性,异地连锁的经营模式,销售产品类型、规格的繁杂,所经营的IT产品价格波动大,企业流通量大等若干因素,无一不要求企业管理信息化建设速度要快、标准要高、效果要好。
早在企业筹建之初就决定需要搭建一个信息平台,把信息平台作为公司四大平台之一,而且将其做为公司的十大品牌之一。在2002年的上半年,在经历反复研究之后,选择了用友公司为合作伙伴。用友与该公司组成的项目组在该公司的卖场开始了系统的实施阶段。项目组根据公司的组织结构,业务经营的特点,将公司所有经营管理部门使用用友ERP-U8系统和该公司XP系统,包括各产品事业部、分公司卖场、集团部、渠道部、商务部、物流部、财务部、技品部、售服部门及各级公司管理人员,达到业务流程统一标准,系统结构清晰,信息共享集成。同时在系统实施过程中,用友实施人员和该公司信息中心根据用友ERP-U8系统流程及该公司业务经营特点,细化客户需求,进一步开发客户XP系统的定制功能,其中包括采购订单管理、产品价格管理、销售订单管理、库存管理、统计查询、数据汇总、权限管理以及各项控制功能。
在该公司的大力推进下,用友ERP-U8的功能得到了全面的实施,并在各个部门和流程之间形成了制度、效率、创造性的平衡。
3. ERP-U8+XP>一次性成功
用友ERP-U8与XP在该公司的正式启用彻底改变了企业原有的很多流程运作方式,彻底打通了原有两个系统软件的屏蔽部分,使该公司踏上了第二次飞跃之路。具体说来主要体现在以下三个方面:
一是产品库存的下降。系统贯穿了该公司整个供需链流程,包括产品的采购、销售、调拨、组装生产、其他出、入库。系统实施后,库存准确率达到99%,库房人员每月进行库存盘点,在多达几千种的库存产品数量下,与库存账实不符的情况很少,即使偶尔有也能很快找到原因。系统中的库存信息全面,包括产品的实际库存,待入、待发、好件、坏件等业务状态,并可掌握整个公司总部及各分公司所有仓库的产品库存。这些全面准确的库存信息使采购经理在采购产品时更加合理,并综合运用整个公司的产品库存,导致整个公司的产品库存比系统实施前下降30%  左右。
二是销售效率提高,系统实施前产品库存不准,直接影响到销售,往往销售部门已下的客户订单,而产品库存数不足,或产品在途中,没有入库,或产品为坏件,不能销售等情况,这些导致销售交货延期或销售退单。在实施后,销售部门及时准确地掌握产品库存、下单依据准确、产品组装生成及时、交货期准确或提前、客户满意度提高。销售部门在系统中及时查询销售信息,迅速了解整个公司的销售收入、成本、毛利、产品排行榜、客户排行榜等销售状况,导致销售针对性强,销售业绩显著提高。
三是解决了往来资金的准确控制。在业务飞速增长时,资金的流动情况关系到企业的核心命脉。在XP系统实施之后,各种类型的资金的往来情况一目了然,为企业的重大决策和成本控制提供了非常重要的参考和依据。在公司涉及的各个产业资金链上,透明的资金控制也使公司获得了极佳的信誉。
公司的员工在XP系统上,实现了更多的工作价值。工作效率的提升、工作流程的规范和工作制度的透明减少了员工之间的沟通成本,并在流通业和服务业这种信息更新非常迅速、信息更新量非常巨大的行业中,获得了长足发展需要的信息及时、反应敏捷、员工思想统一等必要条件,使公司在激烈的竞争中不退反进,在第一次迅速成长的基础上实现第二次跨越。并且这种成功不是一次性的成功,而是给公司的发展后劲打下了坚实的基础。
该公司的XP系统暗合了“XP”蕴涵的“Experience”、“Extreme”之意,是一种极速体验和高速发展的见证和保证,在市场信息瞬息万变的环境下,有了XP系统的支持,公司就像得到了电子军师一样,即保证了持续发展,又使自己可以从容应对。
4.5.3  山东某专用汽车制造有限公司
1. 公司简介
该公司地处鲁西南腹地,黄淮海平原与鲁中南山地交接地带的济宁市,是1992年10月经济宁市政府批

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