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屡次选错终致项目暴毙(转)

原创 Linux操作系统 作者:jcszjswkzhou 时间:2019-03-06 12:06:06 0 删除 编辑
我在一家制造企业,属于集团公司。总部设有IT部门,项目一般都是实施第三方软件,所以做项目不是内部的非软件项目(比如制度建立之类),就是实施类项目。


我的职位是项目管理,自己做项目的同时,
也要管理部门内同事的项目。我接触比较多的,是失败的项目管理经验,不过我喜欢分享失败经验,这样成长得快些。

1个项目5家抢 先淘汰2家

我参与过一个集团级项目,总裁非常重视,由IT和业务部门合作,分两个阶段完成。第一步是选择供应商,过程极为漫长而曲折,从去年3月开始,到10月才选定。我们选供应商虽然招标,但结果是根据IT和业务部门的人一起讨论出来的,不是那种当场打分再公布结果的正规做法。

当 初来交流的供应商,有A、B、C、D、E五家:A成名已久,但在我们项目方面看起来经验最少;B是风险投资的企业,发展很快,一年就从400人扩到 1500人,行业客户数量居第二,都是大型客户;C是小公司;D是小公司,但从市场占有率看却最高;E是大公司,经验也还可以。

第一轮下来,E虽然大,但从朋友那里打听到,E在某公司做的项目内部宣布失败,大家肯定不敢要。C公司小,经验一般,加上过来演示的人不怎么样,说话带着浓重的口音,我们实在听不懂,技术构架也不怎么样,里面还有非常陈旧的内容。所以第一轮基本就淘汰了E和C。

一个好的售前,除了业务能力还需要什么?极好的沟通能力,形象好--不一定是美貌,而是给人感觉很专业,很白骨精(白领、骨干、精英)的样子,就有气势了。

甲方看中乙方 乙方却出尔反尔

前 期交流的时候,我的领导就看上了D公司的售前,要求我们的项目由他当项目经理,D公司的销售总监答应了。第二轮的时候,领导向业务部门推荐了D公司,和D 公司也谈妥了。看起来一切顺利,我们把领导签字的中标通知书给了D公司,D公司也马上派了项目经理过来做需求调研。但是问题马上出来了。

①D公司派来的项目经理不是当初承诺的售前,而是另外一个沟通能力不太好的人,和客户交流了半天,也说得不甚明白,反应比较慢。

②D公司在投标文件里写到,有Oracle的产品,但实际交流中发现,Oracle的产品还在开发,至少要等3个月才能出来。

③ 这是最重要的一点,我们希望供应商直接进场干活,做完需求做实施,等到详细需求调研完了,确定完项目准确的难度、范围之后再签合同,时间将会拖上一个来 月。在合同没有签订的时候供应商也要干活。但供应商觉得,只能做一个简单的需求调研,且是作为合同附件用的,必须要等合同签订了才能进场。

我的领导其实是非常讲究供应商选择和管理的。后来我才知道,一开始他就压供应商C,要求不签合同,拿了中标通知书就开始干活,实际上他不是蛮横不讲理,他有他的理由。
甲方给出观察期 犹不见乙方诚意

我在第一次需求调研、也是第一次见D公司的项目经理后,把发现的3个问题马上报告了我的领导,他立刻意识到问题的严重性。

①D公司没有派出当初承诺的人,来的是这个公司的八大元老之一,沟通能力一般,说明D公司很可能是没人了。前面说过了,D是个小公司,所以得力的人力资源一定是个问题。

②D公司有欺骗行为。我的领导想起之前有两次,D公司承诺给出的文档都拖了时间。我的领导是个很严谨的人,他开始怀疑D公司的诚信度。我们打电话问D公司怎么回事的时候,他们一开始的态度就是抵赖。

③所有的老板,不是希望一件事做得漂亮,而是希望一件事可控,可控的失败比不可控的胜利更为他们所需要。我的领导要求供应商不签合同就进场,是打击供应商的气焰,让他们受我的领导控制。但是不要误会,不是欺压,只是可控。

领导教育我,要供应商可控,一开始要大力打压,让他们听话,但是承诺的东西一定要做到;在项目过程中,要友好合作,不要欺压供应商,要以理服人,友好协商。控制供应商是为了在关键点上不走偏。这个问题上,领导没有压住供应商D。

于是问题②就成了问题③的一个藉口,白纸黑字的D也跑不掉,我们召回了中标通知书。这个时候,D跑来又是道歉,又是承诺可以先进场再签合同,还说项目接着做。整整4天,我们没有任何回应。

其实这4天当中,我的领导还在观察D公司,但D公司的人不知道,只有销售天天打电话、喊口号,说"我们还在接着做你们的项目,我们还是很有诚意的。"而做项目的人一个也没看见,文档一篇也没有,邮件一封也没有。领导终于死心了,觉得D公司没有诚意,于是D被彻底干掉了。

由此说明,对于乙方来说,其实很多时候,事情并没有看上去那么绝望,如果想挽回什么就表达真正的诚意。如果4天当中,D公司的技术人员等等,真的和我们联系,认真工作,我相信D公司还是有机会的。只是D公司自己放弃了,所谓自助者天助,D放弃了,我们更没有理由坚持。

重新挑选乙方仍选错 甲方项目最终暴毙

还剩A和B两家公司。当初业务部门和我都喜欢供应商B,所以领导顺从了我们意愿,选了B。但不幸的是,在是否提前进场这个问题上,领导又和B干上了(甲方和乙方的利益点不同,在这种问题上一定会出问题)。

之后,领导和B公司的高层吵了一架,大家彻底崩了。我们再度建议改为供应商A,但因为许多原因,业务部门的人选择了供应商B。再之后,项目出了很多问题而失败,从源头上讲,选择错了供应商是最根本原因。

我把领导选择供应商的几条标准和原因告诉大家,给甲方和乙方的人一点参考。

①高层关系良好。这是为了实现领导的第一目标,供应商可控。不要觉得奇怪,我的几个老板都是这条原则优先的。

领 导常用的几个方法,比如,供应商实施顾问一开始在我们这不听话的时候,领导会当着实施顾问的面打电话给供应商的高层,把实施顾问臭骂一顿,声色俱厉。如果 这个时候供应商的高层马上道歉,接着声色俱厉把手下骂一顿,那么这个供应商基本还是可控的;反之,这个供应商非常危险。

当然,还会有要求提前进场一类的事情发生,我的领导就是要突破供应商的底线,但是前面说了,领导绝对遵守承诺。

② 项目资源明确且优良。因为供应商不管多大,里面的人一定是良莠不齐的,再好的公司也有不好的实施顾问。公司的管理不一定跟得上,常常是项目延期了,客户忍 无可忍了才被发现。业界超牛的公司做砸项目的比比皆是,而成败,常常是系于做项目的几个人身上,其中最重要的当然是项目经理。

③重视案例。方法论每个公司都有,见多了绝对没啥新鲜的。方法论是必须落地的,所以案例就是方法论、公司资历一大堆的落地表现。我们常常花更多的时间,去了解供应商的案例情况。

④公司成长性和稳定性。这是两个有点矛盾的要素,成长性当然是为了能跟上我们公司的发展,但是又要稳定地成长。风险投资的企业,常见问题就是发展神速,管理跟不上,我们的项目就是吃了这个亏,没人管了。

所 以一年规模就翻个番的企业,值得甲方好好考虑。当然,如果甲方足够大,大到什么公司都不敢轻视你,也不会有这个问题。但甲方通常只是一般的大而已,己方在 发展过程中,对新员工的培训等等根本不足。大项目多,人手不足,于是一个新手就成了你的项目经理,后患无穷。

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